1、關于定位

定位的基礎是客群。很多百貨店的客群都出了問題，舊的客群流失，新的客群尚未形成，有的主流客群老齡化現象嚴重，有青黃不接、斷代脫節之勢。

定位過去被視為“綱”，綱舉才能目張。現在看來未必，因為定位是企業內部掌握的事情，顧客才不管你什么定位不定位。定位太精準，可能成為賣場調整的障礙，成為經營創新的禁錮�，F在的百貨店大都面積很大，大幾萬方十幾方體量的不少，這類百貨店似不應只定位于高端或流行層面，而應體現出綜合性、包容性，在低線城市尤應如此，銀泰仙商你說它是什么定位?如果非要給出一個準確定位，似應定位于生活體驗中心，才能因應“因逛而購”的消費變革趨勢。它至少包含4個方面內容：品質品位高，功能強大，風格時尚、場景豐富，好玩有趣。

2、關于消費需求

很多人都在提“經營顧客”、“以消費需求為導向”，這當然是對的，但顧客需求是什么?沒多少人知道，調研的渠道和途徑也不多，在店內做個問卷調查，也很狹隘，因為這些人本來就是你的群體，更多的顧客為什么不來你的店?他們的需求是什么?你沒調查到，也不會有人告訴你。

也許不用作太多的調查，消費熱點就是消費需求，現在的熱點是什么?運動健康、兒童、餐飲、影院、快時尚、潮牌、化妝、跨境、文創、教育培訓等等，抓住這些，就不愁沒有客人。當然消費熱點是多變的，百貨店本身是與俱進的，調整是動態的，隨消費需求而變是百貨經營的使命。

3、關于經營模式

百貨店的經營模式大抵有三種：聯營、自營、租賃，大多數企業都是以聯營為主的混合經營模式。一說聯營很多人就想到“二房東”，但聯營未必是一種落后的模式，歐美百貨很發達，但自營的比例也只在40%左右，聯營存在多年并且仍將長期持續，足以證明其生命力。聯營也有改造、提升的空間和余地，在這一點上百貨人應有自信，不是葉國富說扯淡就扯淡。

百貨店未來的模式會越來越重，一是租賃經營的百貨店會越來越少，自有店會越來越多，租賃成本的無節制上漲使過去的那種輕模式難以持續，最先倒下的那批百貨店差不多都是租賃店。也就是說，未來越來越多的百貨店不是“二房東”，我們自己就是“房東”;二是自營、自有會越來越多，這是個趨勢;三是改造聯營，百貨店不能當“甩手掌柜”，要更多地選品、碰貨、掌握庫存與價格等�，F階段不可能全盤自營，除代理品牌外、直采自營外，做加盟店也是個不錯的選擇，但自營也可以與改造聯營一起推進。

4、關于創新

百貨店無疑是個對創新要求很高的零售形態，無論是過去提的“經營時尚”，還是現在說的“經營生活方式”，都離不開持續的創新。百貨店現在遭遇困境，很重要的一個原因也在于創新跟不上變化的節奏。

提到創新，很多人可能馬上會想到“改頭換面”——做外立面和內部的裝修改造。這當然也是一種創新，但這恐怕不是實質的創新，也未必是顧客想要的創新。百貨店的創新可能更多地還是要經營、服務上，比如業態、品牌的更新、品類的豐富、場景的優化以及服務設施的升級等等，對顧客來說，洗手間的改造可能比外墻重裝更有意義，多點休閑座椅比創新的豪華裝飾更重要。

創新應與經營很好地結合起來，比如現在運動品類越來越火，對運動區域進行場景化營造，打造出充滿朝氣與活力的形象氛圍就非常重要，如果再搞一些現場體驗的運動器材、項目，節假日請一幫年輕人表演、比賽，讓顧客現場參與，肯定會有助于生意成長。

筆者不久前考察過蘇州新光天地，它的負一樓場景氛圍就營造得非常好，超市與餐飲的銜接順暢平滑，道具的選擇、裝飾的點綴、色彩的搭配、背景音樂的處理，都與它的經營風格非常協調、一脈相承，品質品位盡顯，讓人爽心悅目。

百貨店的創新如果與經營、服務不沾邊，就可能是勞民傷財的折騰。

5、關于客流

電商追求流量，實體店要的是客流。購物中心營運首要在于吸引客流，有了足夠的客流，購物中心營運就成功了一大半，至于銷售掙錢，那是商家的事。百貨店略有不同，還要考慮客流轉化的問題，但首先要客流，沒有客流就沒有轉化的基礎，有了客流即使暫時無法轉化，也有機會和調整的余地。

而要吸引足夠的客流，就要做業態，做文化。商品當然體驗的重要來源，好的品牌組合、強勢的品類打造固然能吸引人，但這只是一個方面，而餐飲、影院、兒童、運動、科普、美術等業態吸引力可能更強，蘇州誠品生活價格高得離譜，但顧客川流不息，何也?業態豐富，文化氛圍濃郁。在這個商品過剩的年代，文化才是稀缺的資源，所以K11很成功，所以上海大悅城的文創類倍受追捧。

營銷當然也是聚客的重要手段，但沒有文化含量的營銷恐難獲得認同，三枝富博說的休憩型、娛樂型、創造型、發現型“四種消費”，后三種都與文化有關。不管是真文化還是“偽文化”，受歡迎的就是好文化�？赡苊總�人心底都有對文化、藝術的親近感，這與人們追求時尚并無二致，沒有文化的百貨店難有品位，也難以聚客。

6、關于業態

零售業態經營面積占比持續降低是百貨零售發展的必然趨勢，不少購物中心的體驗業態占比已接近或超過50%，有些購物中心還提出“去百貨化”、“去零售化”，盡管不可能完全實現，但足以說明業態的重要性。

廣州正佳集團副董事長謝萌認為，正佳廣場有30萬方，未來可能5萬方就夠了，剩下的做什么?海洋館、科技館、天文館、美術館、動物園、劇場等。他認為，人類心中最重要的東西就是精神：文化和教育。據《商業觀察家》報道，正佳廣場2013年投資6.8億建造了一個5.8萬方的室內海洋館，每年帶來300萬人次客流、6億的門票收入，還開發出海底酒店、鯨鯊餐廳、互動海灘、海底深潛、紀念品等二次消費，為其年聚客6000萬、營收60億發揮了重要作用。

百貨店受限于面積不可能有如此大的手筆，但我感覺，百貨店應該是精巧版的購物中心，餐飲、影院、兒童、運動健身等等都值得深度發力。百貨店有很好的品牌，如果再有很好的體驗業態、功能，又何懼電商沖擊?

在做業態上，有些人可能還有觀念上的誤區：一是覺得做體驗業態必然導致回報下降，有人甚至舉例說餐飲的時間性太強;二是覺得只有增加面積才能做業態。實則不然，業態做得好，回報同樣不低。服裝經營的回報是高，但如果把百貨店做成了服裝店，顧客不愿來，高回報只是理論上的。不少百貨店服裝占到七、八成面積，內部的同質化就很嚴重，滯銷品牌很多，保底買單眼看難以為繼，不如大幅壓縮精簡，騰出面積來做業態。

當然，在百貨店做強業態無異于螺螄殼里做道場，取舍選擇、搭配設計、營銷管理、招商營運等難度都很高。但再難也值得嘗試、探索、推進，特別是對那些地段好、面積大、自持自有的百貨店來說尤其如此，這也是拉高行業門檻的內容。對于百貨店來說，最“標配”的業態可能還是超市，沒有超市的百貨店不是好百貨店。

7、關于營銷

百貨營銷現在似陷入了囚徒困境：不促不銷，促銷也以打折、買減、買送居多，效果越來越來不理想，銷售越來越集中于雙休天、節假日，周一至周五難出銷售。很多企業也就只注重抓“節假日經濟”，這其實是錯的。

像江蘇某品牌百貨店，它把每周三定為超市會員日，持之以恒地做下去，慢慢地效果就顯現出來，每周三的人氣、銷售都不亞于雙休。一個小小的創新，就能憑空地將“雙休”變成“三休”，這說明只要動腦筋想辦法，機會總還是有的。

百貨店的營銷不能總與促銷混為一談，一說營銷就全場打折、買送，犧牲了毛利，顧客也不買賬，實在得不償失。而且太過頻繁的打折，都“做滑了絲”，真正大促的時候，也很難激起消費者的興奮感。不久前大商青島麥凱樂總店做了一場“運動風暴”的營銷，僅僅圍繞運動這一個品類展開，由于抓住了時下的消費熱點，做得很成功，聽說僅運動一個品類每天的銷售就是300多萬，對其他品類的帶動也很明顯。這種“以點帶面”的營銷效果顯然比那種整齊劃一的全場大促要好得多。

還是大商青島麥凱樂總店，4月下旬做了一場“星座營銷”，即以年輕人感興趣的星座為噱頭開展的一次文化營銷活動，據說優惠只是延續了此前的活動，推廣也主要以微信為主，投入不大，但活動當天人山人海，這在人均商業面積逼近上海的青島，非常難得。

當然還有很多的辦法可想可用，比如主題展、街舞大賽、三人籃球賽等活動，都可以作為營銷活動的牽引。百貨營銷實質是一種投資而非單純的費用投入，不是不可以花錢，但錢應該花在刀刃上，要收到實實在在的效果，如果只是赤裸裸地打折讓利，未免黔驢技窮。

現在看來，百貨企劃部門應該是年輕人的舞臺，他們知道時下的消費熱點是什么，明白年輕人的興趣點在哪里，而且精力充沛、富有激情，很適合這個不斷“折騰”的崗位。

8、關于全渠道

百貨店應該做全渠道，必須做全渠道，百貨是個時尚的行業，不應與時下風頭正勁的電商絕緣。

百貨最大的難點在于不控貨，但已由先進同行趟出了一條至少看上去可行的路，一是銀泰，二是大商。銀泰背靠阿里，或難復制，但大商天狗完全自主，值得借鑒。

天狗網只做移動端，專攻百貨和超市，也不追求全面控貨，它定位于“為實體店服務”，追求調頻互動而非調頻消費，不與線下爭業績。它的流量來自線下實體店，20多萬營業員“全員店小二”，運營成本極低。

現在看來，天狗網的作用主要有三點：一是為實體店服務，包括增強溝通、互動、體驗、服務，提升實體店效率，增強顧客黏性;二是流量變現實現銷售增量，包括以虛擬貨架拓展實體店經營空間，延伸經營品類，如“全球購”業務、實體店沒有的品牌和商品、自營商品，以及品牌退場后，商品還可以在天狗網上售賣，以留住這部分客群;三是通過O2O實現“消費留痕”，采集數據，如“手機衣櫥”鼓勵顧客試衣、拍照，即將上線的具有社交特性的“試衣秀”，都有助于數據采取，為顧客特別是會員畫像。

盡管天狗網去年18億多點的業績相對于大商2000多億的總銷來說，占比很低，但它畢竟是快速增長的業務，這在百貨、超市業績整體下滑的背景下，難能可貴。而且，這近20億的銷售是在投入不大、主要利用現有資源的情況下取得的，這就非常難得，如靠線下，至少得開一二家大型商場吧，那得多大的費用?得投入多少人力?最近，天狗網CEO劉思軍升任大商集團總裁，這至少表明，天狗模式得到了大商高層的認可，被寄予厚望，未來的投入也必更多。

可以肯定的是，O2O全渠道不是“偽命題”，不是互聯網企業對實體零售的“忽悠”，盡管它也不能包治百病、起死回生，但還是值得探索發展，特別是那些連鎖百貨、區域強權，都應該發展自己的全渠道，只要不燒錢，務實接地氣，總能找到一條適合自己的路。而且雙線融合必是未來零售業的發展方向，只有緊緊跟隨才能不掉隊。

9、關于供應鏈

業界對百貨店似乎不怎么提供應鏈，更多地是指超市，聯營主導的百貨企業對供應鏈的把控較弱，增強對供應鏈的控制或可從三個方面下手：

一是營造新型零供關系。零供矛盾是個老話題，至今猶在，且越來越不利于百貨店。在商業地產大躍進與渠道變革的雙重作用下，品牌供應商有了越來越多的選擇，零供雙方強弱之勢已然易位。

在此背景下，百貨企業要構建新型零供關系，特別是要持續減輕對“通道費”、“保底扣點”的依賴，追求健康、可持續的銷售、盈利結構。這就要求企業改變過去的強勢和霸道，真正視供應商為平等合作伙伴，尊重和保障供應商利益，實質性地介入聯營，抱團取暖，幫助供應商提升業績。

當然，新型零供關系不是絕對不收“通道費”，這與強勢品牌索要“裝補”、“反保底”實質一樣，都是供求關系的一種市場化表現，關鍵要收得合理、收得明白，真正強勢的百貨店，還可以與品牌簽訂排他性協議，如多長期限內，在多大范圍內，不得進入競爭賣場，這也是對供應鏈的一種保護。

二是加快發展自營、自有品牌。雖然很難，但這是必走的一步，業內也有不少成功的案例值得學習借鑒。自營起步似以中低檔品牌為宜，以集合店、超市式陳列為上。比如，名創優品做得很火，百貨公司為什么不可以組建一個團隊，在自己的店里進行試驗?現在的男女鞋普遍不景氣，以買斷貨品的方式搞一個中低端的鞋城，也應大有市場。有了自營才有真正的供應鏈，對聯營部分，也會帶來“鯰魚效應”。

三是要跳出現有格局，在更大范圍尋找業態、品牌和商品。百貨店在招商引進上總體上偏于保守，總希望引進成熟品牌、業態，對于新東西不太敢涉足，基本上是一線城市學國外，三四線模仿一二線，這也是造成同質化嚴重的原因。其實以中國制造業之強大，國門之開放，各種新產品難以窮盡，關鍵是百貨經營者要有寬闊的視野、開放的胸襟，只要善于發現，敢于試錯，做一家“不一樣”的百貨店完全不成問題。