近幾年，在電商的步步蠶食、經濟下行的持續(xù)拖累之下，過去利潤豐厚的服裝零售行業(yè)哀鴻遍野，“關店潮”風起云涌，業(yè)績斷崖式下跌的不計其數(shù)。
根據(jù)公開報道，2015年，半數(shù)服裝品牌業(yè)績下滑， 3000多家服裝企業(yè)倒閉，行業(yè)平均利潤大幅下滑近3成，最連“最后一片凈土”——快時尚也呈現(xiàn)出疲軟之勢：優(yōu)衣庫母公司迅銷集團2016新財年開局不順，凈利下滑16.9%，H&M今年1季度凈利跌幅高達30%，GAP凈利降幅高達33%。這三大極具代表性品牌的低迷表明：在經濟放緩的大背景下，快時尚也難獨善其身。
也因此，快時尚品牌公司紛紛調低了市場預期，放緩了開店速度：優(yōu)衣庫2016年開店的目標為100家，H&M60-80家，MUJI30家，ZARA未來幾年門店增速為6%-8%。
在此背景下，KM將2016年開店目標鎖定為300家，2017年為600家，2018年1000家，完成全國布局2000家實體店的“三年計劃”。
在全行業(yè)的困境之下，這個以北歐文化為基礎的設計師快時尚品牌，在進入中國市場剛剛一年的時候為何逆勢擴張、“瘋狂開店”?它的底氣來自哪里?
帶著重重疑問，老笑認真地研究了這家年輕的公司，發(fā)現(xiàn)它還真與大多數(shù)服裝企業(yè)“不一樣”，概括來說，主要表現(xiàn)在三個方面：
首先，超高性價比。
價格的“屠刀”永遠所向披靡，快時尚之所以倍受追捧，關鍵在于低價;“跨境購”連續(xù)數(shù)年消費過萬億，低價是重要的引爆點;跨境電商紅得發(fā)紫、熱得發(fā)燙，也與它的便宜和優(yōu)惠密切相關。電商無情碾壓實體零售，憑借的也正是“低價利器”。可以說，價格是促成消費者作出購買決策的核心要素之一，這一點不分屌絲、中產或土豪，同樣的東西，誰不希望價格更便宜?
KM的定價極具顛覆性，遠低于優(yōu)衣庫、ZARA等快時尚品牌，與某寶相比也不遑多讓。進店逛逛，10元的圍巾、25元的皮帶、69塊錢的襯衣隨處可見，大多數(shù)商品的定價都在百元以下。而且，這些都不是特價處理商品，而是全價新款。這樣的定價策略，確實能打動大多數(shù)消費者的心，也因此，KM店鋪有“消費者進出最頻繁的店鋪”、“最實惠的店鋪”之稱。
如果只是一味的便宜，就會跌入質次價低的陷阱，就難以在電商肆虐的當下贏得生機。KM最大吸引力除了低價，還有產品質感與款式時尚，無論是服裝、鞋包、皮帶還是雨傘、口杯，都與眾不同，別具一格，簡約舒適、休閑優(yōu)雅的設計風格使它的每一款產品都充滿質感，將北歐低調的優(yōu)雅演繹到十足，這與人們時下崇尚“品質生活、簡約時尚”的消費潮流高度吻合，數(shù)百款潮品匯集到同一個店鋪之中，三、五百平的KM店儼然成了這城中的時尚發(fā)源地。
KM高性價比的第三點表現(xiàn)是店鋪選址和裝修設計。據(jù)了解，KM店鋪選址集中在一、二線城市A、B類商圈，多開在城市商業(yè)中心，與步行街、商業(yè)街、購物中心、主流百貨店為鄰，門前人潮涌動，天然流量不絕。KM品牌店鋪裝修設計看似簡約淡雅，實則非常考究，簡潔明快、時尚優(yōu)雅的風格與產品一脈相承、水乳交融，門寬都在6米以上，非常抓人眼球。
其次，掌控供應鏈。
有人說，供應鏈是是零售業(yè)之腰，腰部強壯才能大舉發(fā)力、反應敏捷。KM進入中國一年就開出了近200家門店，坪效高出同行37%，低價高銷的“秘訣”，我認為就是擁有一個強壯的腰——全程掌控供應鏈。
據(jù)了解，KM構建了從原材料采購到營銷渠道，包括采購、設計、生產、品牌、物流、零售等所有環(huán)節(jié)的完整產業(yè)鏈，它的好處在于，一是將原創(chuàng)設計、零售終端等高附加值環(huán)節(jié)抓在手里，通過大規(guī)模生產、多門店銷售，確保在保證產品低價的基礎上，保證企業(yè)應有利潤;二是對生產等低附加值環(huán)節(jié)，通過“全球思維”，根據(jù)不同地域勞動力成本、匯率、安全等狀況在世界范圍內安排和調整生產。
正是得益于“供應鏈威力”，KM能夠從各個環(huán)節(jié)壓縮成本、提高效率、節(jié)省費用，在幾乎不投入廣告費、市場營銷費用的情況下，利用快速開店和消費者口碑實現(xiàn)品牌傳播，這也是它低價的重要保證。
也由于對上下游供應鏈的掌控，借助于先進的IT技術，KM零售終端的任何信息，都可以迅速反饋到產品中心，再到OEM商、物流中心、倉儲中心，最后回到門店，形成暢通的循環(huán)，而這正是KM保持靈敏的市場嗅覺和超快的反應速度的基礎，是支撐其“快”的無形力量。
其一，快時尚是“快時代”的產物，KM能滿足消費者對時尚的追逐，又能在第一時間迎合消費者口味變化，有強大的供應鏈基礎，KM可以敏銳地捕捉到國際國內最新流行時尚元素，并在最短的時間內將其融入到服裝設計研發(fā)中;
其二，從設計到上架，傳統(tǒng)服裝企業(yè)需要半年左右，國際品牌也在100天上下，而KM品牌只需15天，且每周都有新品上架，商品的更新率遠高于同行，不少品牌還在推廣冬季產品時，KM品牌門店已經展示開春新品。這就使KM店鋪始終保持對消費者的新鮮感、吸引力，沒有強大供應鏈支撐難以想象;
其三，很多“洋品牌”進入中國都有不能程度的“水土不服”，最終鎩羽而歸的不在少數(shù)，但KM遍及北京、深圳、廣州等20個城市近200家門店的經營來看，它的北歐設計概念與中國化穿著體驗的結合非常成功，這同樣得益于其供應鏈支撐，使其有能力針對不同地區(qū)，采用差異化版型設計，根據(jù)不同地區(qū)顧客的身型、穿著習慣等特點，匹配設計出更適合當?shù)氐暮仙聿眉舭嫘停冀K為顧客提供最佳的穿著體驗。
最后，匠心經營，穩(wěn)中求快。
再成功的商業(yè)模式，也離不開長期作戰(zhàn)、精耕細作。快速開店的好處是能迅速做大規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模化經營;但如果運營粗放，單店業(yè)績欠佳，數(shù)量龐大的門店極可能變成企業(yè)的負資產，這樣的案例實在太多，那些大規(guī)模閉店的服裝品牌，就是活生生的“反面教材”。
KM品牌非常注重這一點，盡管取得了1年開出200店、坪效高出行業(yè)1/3的“奇跡”，但其公司創(chuàng)始人陳浩認為，KM品牌的發(fā)展遠不夠好，如果打分的話只能給50分。他說，“走得快并不是最重要的，關鍵要走得穩(wěn)。唯有如此，企業(yè)才能健康長久地發(fā)展下去。”
因此，在2016年的規(guī)劃上，陳浩提出了“穩(wěn)健布局”、“苦練內功”、“團隊融合”三大關鍵詞：雖然KM品牌有能力新開500家店，但出于慎重縮減為300家，騰出時間與精力新建4家物流中心，支持開店和經營;“苦練內功”則主要是夯實后臺、推進信息化、數(shù)據(jù)化系統(tǒng)升級，以及成立KM商學院，實行“全員練兵”;面對企業(yè)迅速做大，員工急劇增多，陳浩把“團隊融合”提上了關鍵的議事日程，把打造團隊學習力和協(xié)同力作為年度三大重點任務之一。
事實上，就像低價不意味著犧牲品質一樣，快速開店和精細運營也可以“魚與熊掌兼得”，在中國市場發(fā)力的第一年，KM品牌就表現(xiàn)得格外慎重：在店鋪的選址上綜合考慮經濟發(fā)展水平、購買力水平、同業(yè)競爭情況以及交通的便利性甚至包括城市的就業(yè)率，每一項都有嚴格的考核標準，都要經過深度調研和綜合評估才能決策;在產品的組合方面，根據(jù)地區(qū)環(huán)境、人文特色、店鋪大小和客流量等眾多因素合理確定，因地制宜，因店制宜，不搞“一刀切”;在產品的擺放上，KM也有一整套獨特的標準和要求，既要保證顧客購買的便捷性，也要突顯品牌的系列性……
正因為具備速度與激情的同時，又能精耕細作、精細營運，所以KM建立一年來收獲了規(guī)模和效益的“雙豐收”。老笑以為，如果“快中求穩(wěn)”、“穩(wěn)中求勝”的發(fā)展思路能夠一以貫之，“快”和“穩(wěn)”能夠始終如影隨行，陳浩關于“要做就做第一”的“夢想”完全有實現(xiàn)的可能。
況且，在與該公司高管交流時得知，KM品牌正在規(guī)劃自建渠道與入駐平臺并行的電商發(fā)展思路，對于一家擁有完全供應鏈控制能力的品牌來說，O2O與B2C并舉的全渠道布局無疑會帶來可觀的銷售增量，這一點或從其低調運營一年，微信粉絲已逼近百萬大關可以推測，而堅持等到具備一定市場知名度和市場覆蓋再來布局電商渠道也可以看出，KM品牌的經營、發(fā)展務實而接地氣。
也許前面的道路并不平坦，但希望有更多的品牌像KM品牌大膽探索、創(chuàng)新，為整個行業(yè)走出困境趟出一條新路。
