由于物美和永輝的嘗試，雖然形式不同，但會(huì)員店似乎成為超市下一個(gè)發(fā)力的市場(chǎng)。我們首先需要向這些勇于變革的企業(yè)致敬，因?yàn)槭情_(kāi)始，后續(xù)的運(yùn)營(yíng)迭代也將持續(xù)。當(dāng)下要好，未來(lái)可期!

一、會(huì)員零售存在的邏輯

會(huì)員零售的發(fā)展，起始于零售競(jìng)爭(zhēng)加劇情況下顧客爭(zhēng)奪戰(zhàn)，伴隨著信息化和商業(yè)信息技術(shù)的發(fā)展而逐步發(fā)展，從邏輯上講，會(huì)員零售通過(guò)此消彼長(zhǎng)的綜合效益來(lái)實(shí)現(xiàn)效益自洽：

1) 追求大量的顧客購(gòu)買忠誠(chéng)，抵消企業(yè)客群營(yíng)銷成本和無(wú)謂低價(jià)損失，精準(zhǔn)營(yíng)銷。

2) 平衡薄利與多銷的規(guī)模效應(yīng),提供會(huì)員低價(jià)同時(shí)收取會(huì)員費(fèi)進(jìn)行利潤(rùn)補(bǔ)貼。

3) 在價(jià)格、銷量、成本和利潤(rùn)綜合收益方面做文章。大宗團(tuán)購(gòu)客戶、大量銷售與有限產(chǎn)品、多品種低價(jià)和累計(jì)消費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)制度像結(jié)合平衡。

4) 會(huì)員身份及會(huì)員附加價(jià)值開(kāi)發(fā)相協(xié)同。

就會(huì)員零售自身來(lái)說(shuō)，麥德龍的會(huì)員制初期更傾向于B2B，直到今天，大宗購(gòu)物仍是麥德龍重要的部分，山姆會(huì)員店主體B2C，而在B2C會(huì)員零售品牌中，巴菲特、雷軍都推崇的美國(guó)COSTCO好市多應(yīng)該更值得說(shuō)道。

COSTCO好市多成立于1976年圣地亞哥，目前是全世界銷售量最大的連鎖會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)賣場(chǎng)。我們看看COSTCO的低價(jià)邏輯：

在產(chǎn)品上內(nèi)容上：

為降低成本，COSTCO過(guò)去只偏向販?zhǔn)酆醒b或箱裝的產(chǎn)品，拆包即可上架，后來(lái)逐步開(kāi)始非標(biāo)產(chǎn)品，更是不斷延伸服務(wù)內(nèi)容，包括藥妝店、眼科診所、照片沖洗店、加油站、投資經(jīng)紀(jì)、旅行服務(wù)、汽車銷售、汽車維修以及汽車和家庭保險(xiǎn)，并且所有這些服務(wù)價(jià)格超值!

產(chǎn)品策略方面：

COSTCO選擇市場(chǎng)上最受歡迎的品牌商品，通常以較大數(shù)量的包裝銷售，降低成本并相對(duì)增加價(jià)值，持續(xù)引進(jìn)新的特色進(jìn)口商品以增加商品的變化，隨時(shí)反應(yīng)廠商降價(jià)或進(jìn)口稅率的降低回饋給會(huì)員

在會(huì)員服務(wù)上：

除超低特價(jià)，好市多會(huì)員年內(nèi)可享受消費(fèi)總額2%,最高750美元的返現(xiàn),以及一部分保險(xiǎn)。所有好市多的商品均附有原廠商保證書(shū)，享有全額退款保證。好市多提供會(huì)員安全整潔的購(gòu)物空間，走道寬敞、舒適;商品的處理，有關(guān)溫度控制及衛(wèi)生均有嚴(yán)格控管;好市多還盡可能的提供給會(huì)員更多的免費(fèi)服務(wù)，如免費(fèi)輪胎安裝、平衡服務(wù)、免費(fèi)視力檢查、鏡架調(diào)整服務(wù)、免費(fèi)停車等;并且，好市多會(huì)員卡可于全球任一家賣場(chǎng)使用，在會(huì)員卡有效期限內(nèi)的任何時(shí)候您若不滿意您可以取消會(huì)員卡，將退全額會(huì)員費(fèi)。

在成本控制方面：

好市多所有商品以原運(yùn)送棧板的方式進(jìn)貨并陳列于簡(jiǎn)單的賣場(chǎng)環(huán)境;賣場(chǎng)采自助式，并使用紙箱而非塑膠袋包裝商品;微量的廣告文宣，員工很少但薪資水平相對(duì)更高，不設(shè)公關(guān)部等。

經(jīng)營(yíng)定位

“好市多一直奉行的有限性原則，鎖定年收入8萬(wàn)～10萬(wàn)美元的中產(chǎn)階層群體，真正踐行“俱樂(lè)部”定位，提供最好的商品，最好的價(jià)格給會(huì)員，奉行品牌口碑傳播，慎用營(yíng)業(yè)收入于市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，將有限資源用于提升公司運(yùn)營(yíng)、改善服務(wù)，為會(huì)員提供的專項(xiàng)美國(guó)式“便民服務(wù)”上，拓展全球區(qū)域市場(chǎng)奉行的審慎原則”。

低價(jià)、返現(xiàn)及附件服務(wù)成就了好市多的會(huì)員價(jià)值，從而形成了更高的會(huì)員鎖定能力，帶來(lái)會(huì)員費(fèi)的主體利潤(rùn)貢獻(xiàn)，成就了規(guī)模議價(jià)的良性循環(huán)。當(dāng)然，一切都是積累發(fā)展起來(lái)的結(jié)果，好市多目前已經(jīng)在天貓國(guó)際和京東國(guó)際開(kāi)展業(yè)務(wù)，實(shí)體店鋪已擬先在武漢保稅區(qū)起步發(fā)展，具體情況我們拭目以待。

二、會(huì)員制賣場(chǎng)的挑戰(zhàn)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，會(huì)員制零售在各個(gè)領(lǐng)域被泛用，很大程度上沖擊了會(huì)員制零售企業(yè)的會(huì)員卡定位與價(jià)值。

1) 會(huì)員折扣幅度沖抵顧客心智，惡性低價(jià)競(jìng)爭(zhēng);

2) 會(huì)員活動(dòng)沒(méi)有核心和競(jìng)爭(zhēng)力;

3) 會(huì)員卡攜帶不方便，使用率低，電子會(huì)員卡盛行情況下更易廢棄;

4) 企業(yè)自身高質(zhì)量營(yíng)運(yùn)持續(xù)力缺乏，服務(wù)效率下降導(dǎo)致客戶流失;

在中國(guó)，沖擊會(huì)員零售的另一原因是各地標(biāo)配的小商品市場(chǎng)，雖然劣質(zhì)低價(jià)商品橫行，但對(duì)會(huì)員制零售賴以亮劍的低價(jià)形成標(biāo)桿性對(duì)抗，特別在雜貨方面，美國(guó)可能沒(méi)有這樣的無(wú)序市場(chǎng)!而隨著網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)的興起，相當(dāng)部分生發(fā)于這些小商品市場(chǎng)的商家又把低價(jià)作為運(yùn)營(yíng)的突破點(diǎn)，又一次對(duì)會(huì)員零售的低價(jià)形成沖減。當(dāng)?shù)蛢r(jià)不能成為賣點(diǎn)時(shí)，品質(zhì)又因?yàn)槠髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)及全社會(huì)較低維度的制造生態(tài)而不能凸顯，會(huì)員制零售面臨了相當(dāng)程度的尷尬，所以，會(huì)員制零售在中國(guó)只能是非主流的模式!隨著顧客品質(zhì)消費(fèi)的升級(jí)及碎片化購(gòu)物，會(huì)員制零售的低價(jià)、大量購(gòu)買、品質(zhì)又進(jìn)一步失去運(yùn)營(yíng)邏輯，因?yàn)椴⒉皇撬�有的商業(yè)都能挑戰(zhàn)優(yōu)質(zhì)低價(jià)的”悖論”!

我們不一定要完全擁有好市多會(huì)員零售的厚度，發(fā)展需要積累，但對(duì)比而言，物美和永輝有什么成就會(huì)員店鋪的能力呢?起步未敢說(shuō)未來(lái)，會(huì)員制營(yíng)銷和中國(guó)零售業(yè)一樣，面臨很多挑戰(zhàn)，需要多種能力，解決好這些能力，無(wú)論是否會(huì)員制，我想零售業(yè)都應(yīng)該發(fā)展的很好!

(一)源頭采購(gòu)的效益挑戰(zhàn)

我一直堅(jiān)持，中國(guó)的零售業(yè)必須最大程度的接近源頭，壓縮層級(jí)，降低供應(yīng)鏈綜合傳導(dǎo)成本，只有這樣才能在終端給顧客最真誠(chéng)的價(jià)格!過(guò)去零售業(yè)缺乏商品整合，壓榨供應(yīng)商，至今仍難以從舊模式中走出來(lái)，其中通道費(fèi)用收益幅度就是企業(yè)模式的鐵證，物美近年開(kāi)展了一系列供應(yīng)商整合的動(dòng)作，但后臺(tái)費(fèi)用率走勢(shì)如下，說(shuō)明問(wèn)題，你懂的!

當(dāng)然，在現(xiàn)有的管理幅度下，走向源頭并不意味著企業(yè)綜合效益的增加，許多品牌可能由于代理商的精細(xì)化終端服務(wù)和物流管理，包括賣場(chǎng)或品牌間的資源投放組合效益更好，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，去中介化仍是終途！

就品類來(lái)說(shuō)，生鮮食品及百貨面臨的源頭采購(gòu)要求是不同的，生鮮生熟供應(yīng)鏈不同，食品國(guó)內(nèi)外供應(yīng)鏈不同、品牌層級(jí)供應(yīng)鏈有別，而百貨類供應(yīng)鏈技能需求更是五花八門(mén)，有的靠工藝管理、有的靠設(shè)計(jì)能力、有的靠時(shí)尚風(fēng)度，國(guó)內(nèi)，做好的也只有生鮮上的永輝而已!所以，對(duì)比沃爾瑪、麥德龍和好市多，物美和永輝，真的準(zhǔn)備好了嗎！

(二)專業(yè)人才的挑戰(zhàn)

過(guò)去的會(huì)員制零售核心是營(yíng)銷，不是運(yùn)營(yíng)，簡(jiǎn)單粗暴的低價(jià)是最省心的策略，而如果把會(huì)員零售作為模式核心，“會(huì)員制運(yùn)營(yíng)”才是關(guān)鍵。吸引會(huì)員、鎖定會(huì)員、服務(wù)會(huì)員并延伸會(huì)員資格價(jià)值這些系統(tǒng)要素，現(xiàn)有存量門(mén)店人員經(jīng)驗(yàn)需要100%的深入，會(huì)員政策體系需要簡(jiǎn)單直接、會(huì)員價(jià)值需要開(kāi)發(fā)、相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容需要延伸，誰(shuí)能為組織能量供應(yīng)人才體系？

今天的許多零售企業(yè)，人才行業(yè)外流情況嚴(yán)重，現(xiàn)有從業(yè)者需要知識(shí)更新，加上工匠精神欠缺，沒(méi)有人，何談逆襲呢?

(三)商品和價(jià)格吸引力的挑戰(zhàn)

會(huì)員商品能給什么不同嗎？店鋪與店鋪之間，品類是無(wú)差別的，物美和永輝能夠脫離于現(xiàn)有采購(gòu)體系，從而在會(huì)員制門(mén)店中創(chuàng)造差異化卓越嗎？至少目前，許多超市的商品感是無(wú)差別的。

(四)附加價(jià)值的挑戰(zhàn)

分析好市多我們可以看到，執(zhí)行會(huì)員之所以有90%以上的續(xù)費(fèi)率，非執(zhí)行會(huì)員有36%的升級(jí)率，真的是因?yàn)樵诤脮r(shí)多會(huì)員可以獲得巨大的特價(jià)和特價(jià)以外的眾多附加值。今天，許多零售業(yè)附加值幾乎為零!戰(zhàn)略聯(lián)盟、外部合作、金融方向、汽車服務(wù)、跨界聯(lián)合等從無(wú)延伸，有什么可以讓這張會(huì)員卡除了特價(jià)還有特值呢？

(五)格局氛圍的挑戰(zhàn)

從風(fēng)格上講，中國(guó)人喜歡熱鬧，倉(cāng)儲(chǔ)式賣場(chǎng)空曠、冷清、大空洞的裝修風(fēng)格從來(lái)不討人喜歡，缺乏顏值、缺乏溫度也是許多顧客遠(yuǎn)離會(huì)員制賣場(chǎng)的原因，也許，部分市場(chǎng)以后會(huì)改變吧！

這樣看來(lái)，會(huì)員制賣場(chǎng)在中國(guó)確實(shí)處在一個(gè)尷尬的境地，在各個(gè)維度上的面臨分業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)：

從上表可見(jiàn)，如果會(huì)員制零售還有藍(lán)海，“真正的優(yōu)質(zhì)低價(jià)”可能是逆襲的核心了！物美的尚佳頂著會(huì)員費(fèi)的名頭本質(zhì)還是大賣場(chǎng)，永輝的會(huì)員店更像跨境電商O(píng)2O體驗(yàn)店，從兩者表象和內(nèi)在來(lái)看，事實(shí)都沒(méi)有解決會(huì)員制營(yíng)運(yùn)的質(zhì)量邏輯！當(dāng)然，這不代表未來(lái)！

三、零售企業(yè)逆襲的方向

說(shuō)到逆襲的方向，零售業(yè)界探討諸多，上佳也空談了很多，總結(jié)而來(lái)，商業(yè)始終是收益與成本的兩條線，不同的時(shí)代，回歸效率本質(zhì)才是核心：

1、 零售形式必須適合顧客生活消費(fèi)方式的變化

2、 零售必須滿足顧客高性價(jià)比的消費(fèi)需求，平衡降低供應(yīng)鏈總成本與顧客需求的基本面

3、 零售必須在效率方面做足文章

4、 零售必須在全社會(huì)商業(yè)生態(tài)上追求獨(dú)特價(jià)值，形成核心能力

就上述幾點(diǎn)來(lái)評(píng)價(jià)，會(huì)員制零售沒(méi)有改變顧客生活方式購(gòu)買碎片化的問(wèn)題，高性價(jià)比能不能做好是關(guān)鍵，在供應(yīng)鏈變革上只是有空間而已，在周轉(zhuǎn)效率、選品效率、毛利率、人事費(fèi)用率、物流效率上也需要精進(jìn)，從全社會(huì)生態(tài)角度分析，中國(guó)的制造問(wèn)題并不高質(zhì)、跨境貿(mào)易本不是有效率之事，那么，會(huì)員制零售，能逆襲什么呢?

一個(gè)業(yè)態(tài)的逆襲，要么是高效適應(yīng)了生活方式和市場(chǎng)的未來(lái)，要不就是對(duì)現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)邏輯效率顛覆式提升，否則，仍是探索！如果還從上述四個(gè)維度來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為：

1、線上+倉(cāng)儲(chǔ)店+社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)(line +1+n)的模式更適合當(dāng)下選擇豐富、物業(yè)可得、成本可控、碎片消費(fèi)、及時(shí)交付的生活方式邏輯，配套的倉(cāng)儲(chǔ)店“1”需要增加物流高效分揀和配送系統(tǒng)，零售線下線下融合的本真在于商品可同，但到消費(fèi)者手中必須是高效之勢(shì)，解決最后一公里的短腿！

2、源頭采購(gòu)、最大程度接近生產(chǎn)端，必須降低價(jià)值鏈總成本，如不能，請(qǐng)與供應(yīng)商固定扣率，制定簡(jiǎn)單的通道費(fèi)用邏輯，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)商品高性價(jià)比。

3、改組現(xiàn)有層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置，以顧客服務(wù)和物流為零售核心，吸納社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)力量點(diǎn)評(píng)、監(jiān)督和考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，開(kāi)放零售全程信息鏈。最重要的，我扔想強(qiáng)調(diào)：人，任何時(shí)候都是零售最重要的財(cái)富，從大量進(jìn)入大普遍裁員，從不懂到粗知，零售業(yè)請(qǐng)重新從人上做最充足的文章!

4、圍繞“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”做矢志不渝的人才配置、技術(shù)投入和營(yíng)運(yùn)機(jī)制設(shè)計(jì)，圍繞站在消費(fèi)的立場(chǎng)上“做工匠”，營(yíng)銷“價(jià)值”而不是“價(jià)格”！

知易行難，因難才更有價(jià)值。我也知道，今天的很多困局是因?yàn)榱闶蹣I(yè)真的步入熟階段，他所釋放的氣質(zhì)不應(yīng)再僅僅是招式，而應(yīng)是內(nèi)涵。全世界的零售形式未在中國(guó)實(shí)踐的已經(jīng)屈指可數(shù)了，目前看看也只有諸如阿迪的超級(jí)低價(jià)、全時(shí)的有機(jī)主題定位及一些主題超市了！商業(yè)形式必要，而更好的做自己，恐怕更加重要！

從2014年起，實(shí)施廠超對(duì)接、縮減供應(yīng)商、果蔬供應(yīng)鏈變革、發(fā)展社區(qū)商業(yè)、擴(kuò)大服務(wù)業(yè)態(tài)、10%入股馬上消費(fèi)金融、開(kāi)放便利店特許加盟、與Dmall(多點(diǎn))O2O合作、接入微信和支付寶付款、開(kāi)設(shè)尚佳會(huì)員店到擬定私有化，物美這兩年是動(dòng)作頻繁，永輝更不用多說(shuō)，所以，最后，還是要再次致敬物美和永輝這樣不停探索的企業(yè)！行動(dòng)，做足自己，更是邏輯的開(kāi)始!

知易行難，因難才更有價(jià)值。我也知道，今天的很多困局是因?yàn)榱闶蹣I(yè)真的步入熟階段，他所釋放的氣質(zhì)不應(yīng)再僅僅是招式，而應(yīng)是內(nèi)涵。全世界的零售形式未在中國(guó)實(shí)踐的已經(jīng)屈指可數(shù)了，目前看看也只有諸如阿迪的超級(jí)低價(jià)、全時(shí)的有機(jī)主題定位及一些主題超市了！商業(yè)形式必要，而更好的做自己，恐怕更加重要！

從2014年起，實(shí)施廠超對(duì)接、縮減供應(yīng)商、果蔬供應(yīng)鏈變革、發(fā)展社區(qū)商業(yè)、擴(kuò)大服務(wù)業(yè)態(tài)、10%入股馬上消費(fèi)金融、開(kāi)放便利店特許加盟、與Dmall(多點(diǎn))O2O合作、接入微信和支付寶付款、開(kāi)設(shè)尚佳會(huì)員店到擬定私有化，物美這兩年是動(dòng)作頻繁，永輝更不用多說(shuō)，所以，最后，還是要再次致敬物美和永輝這樣不停探索的企業(yè)！行動(dòng)，做足自己，更是邏輯的開(kāi)始!

此文可以成為零售一般系統(tǒng)店的會(huì)員店，范例。

感謝作者，對(duì)零售的過(guò)往，昨天今天明天前瞻性。好好好！