最近，擁有百事可樂、佳得樂、樂事、桂格等品牌的百事集團(tuán)(Pepsico)宣布將解散全球營銷采購部門，之后各個(gè)品牌將各自負(fù)責(zé)廣告代理和營銷方面的事務(wù)。

2013 年3月，百事集團(tuán)全球首席營銷官 Salman Amin 宣布離職，之后他加入了莊臣(S.C. Johnson) 擔(dān)任北美市場的首席運(yùn)營官。任職期間，他曾主導(dǎo)了一個(gè)百事可樂的全球營銷戰(zhàn)役和多利多滋(Doritos)的全球營銷戰(zhàn)役。在他離開 2 年之后，這個(gè)他曾經(jīng)負(fù)責(zé)的部門也解散了。

雖然這個(gè)百事集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整僅直接牽涉到大約十幾名員工，他們中的大部分也只是轉(zhuǎn)崗到公司其他部門工作，但這件事情本身算是一個(gè)標(biāo)志，百事這個(gè)體態(tài)龐大的企業(yè)正在為精簡進(jìn)行一些切實(shí)的行動(dòng)。

“我們想讓公司變得更有效率。這些我們考慮再三的改變會(huì)對我們在未來保持競爭力。”百事集團(tuán)發(fā)言人說道。

百事集團(tuán)旗下品牌

大約從 10-15 年前開始，大公司紛紛開始設(shè)立集團(tuán)層面的營銷采購部門，當(dāng)時(shí)的初衷是，這個(gè)部門能夠進(jìn)行更精準(zhǔn)的廣告投資和更系統(tǒng)的和廣告公司合作，同時(shí)各個(gè)品牌在市場營銷上的主動(dòng)權(quán)也可以被掌握在集團(tuán)手中。

但這種統(tǒng)一化的操作方式在近幾年被質(zhì)疑。根據(jù)行業(yè)調(diào)研機(jī)構(gòu) National Advertisers 的數(shù)據(jù)，廣告代理商對于這個(gè)部門的信任已經(jīng)從原本的 47% 降到了 10%。在這個(gè)部門面前，廣告代理商既需要拿出“節(jié)省成本”的方案，又需要拿出提高效率和銷售額的解決辦法，而這往往會(huì)因?yàn)闋拷O太多而阻礙它和各個(gè)品牌客戶直接的溝通。

隨著市場環(huán)境的變化，尤其是數(shù)字渠道變得越來越碎片，以及復(fù)雜，品牌與品牌之間的市場策略也發(fā)生著很大變化。有些品牌需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出市場反應(yīng)，過于冗長的的流程勢必會(huì)使得它錯(cuò)失時(shí)機(jī)。

但一方面將主動(dòng)權(quán)下放到各個(gè)品牌的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)可能也會(huì)伴隨，比如失去集團(tuán)采購的規(guī)模成本優(yōu)勢，作為母公司的百事集團(tuán)表示目前正在整理一套采購流程手冊。

而營銷效率是否會(huì)因此而得到提升，更重要的可能還是對市場和消費(fèi)者的洞察，組織架構(gòu)能夠解決一些流程阻力的問題，但在解決問題的根源上可能發(fā)揮的作用不大。

（來源：好奇心日報(bào) 作者：馬寧憶）