說實話，老豬活這么大唯一值得自我吹噓的一點，就是鏡子照得很清楚。老豬從來都不否認自己既沒文化，又少教養(yǎng)，實乃不折不扣的呆子一枚。
然而，最近看到很多人在議論萬達百貨的批量關店，要么人云亦云不明事理，智商不如豬。要么別有居心狡詐如狐，人品不如豬。
嗚呼哀哉!目睹種種怪現(xiàn)狀，手中的大刀早已饑渴難耐，且看俺老豬“侃”他個鮮血淋淋。
也說萬達百貨
很多人把萬達百貨和萬達的商業(yè)地產緊密聯(lián)系在一起，尤其那些別有居心的人。仿佛萬達百貨批量關店，他們仇視已久的萬達廣場終于被抓到了把柄，于是這些評論人最終指向的目標就四個字——“大廈將傾”。
事實上，完全不是那么回事。
首先從組織架構上來說。
在萬達的混過的人都知道，萬達集團的全稱是“大連萬達集團股份有限公司”而該“集團”下屬的支柱性子公司叫做“大連萬達商業(yè)地產股份有限公司”，萬達百貨隸屬于“集團”但不屬于“商業(yè)地產”公司。后者里面又主要有誰呢?項目公司，負責整個萬達廣場的開發(fā)建設，以及銷售型物業(yè)的銷售;商管公司，也就是萬達商業(yè)運營能力最強最賺錢的萬達廣場室內步行街的招商、運營、管理公司;其它的還有酒店建設公司、酒店管理公司、文旅項目公司、境外地產公司、商業(yè)地產研究中心、規(guī)劃院等，有的做一線業(yè)務，有的做后臺智囊，但無一不是萬達現(xiàn)有業(yè)務體系里面的重中之重。
而屬“集團”這一體系的子公司里，除了萬達百貨，還有投資公司、財務公司、電子商務、快錢(互聯(lián)網支付平臺)公司等。從形式上看已經一目了然：這些公司都是做商業(yè)地產下游產業(yè)鏈的公司，雖然也掛“萬達”倆字，但實質上接近于“甲方里的乙方”。
這就好比一個大商場，里面有一家商戶調整了，有必要那么大驚小怪嗎?
況且萬達剛剛上市，最近又是股市的風口浪尖，萬達會笨蛋到在這個節(jié)骨眼兒上大規(guī)模調整支柱性業(yè)務嗎?這顯然不科學!
其次，從萬達廣場的產品設計上來說。
很多人喜歡拿萬達廣場的商業(yè)部分和大悅城、萬象城比。其實有點誤會他了。萬達廣場的商業(yè)既不是百貨也不是購物中心，甚至用Shopping Mall來看待也不完全準確。
他就是一個商業(yè)綜合體，用萬達人自己的說法，叫做“大商業(yè)”。其形式相當于把一個既有購物中心、又有百貨、又有餐飲樓、娛樂樓的中大型商業(yè)群落蓋到了一棟樓里，從外表上看仿佛是一個商場。
這么做的好處顯而易見，本來該一個商圈實現(xiàn)的事兒，一個“商場”就實現(xiàn)了。所以“萬達廣場就是城市中心”這句話其實絕逼不是吹牛逼，甚至我覺得都有點謙虛了。
而且萬達應該是國內最早著手垂直整合業(yè)態(tài)資源的商業(yè)地產商，百貨、影城、大歌星、寶貝王都是他自己的。作為一個商圈，當各主力業(yè)態(tài)都已經如愿落位了，即使各家水平不高，發(fā)揮出來的集群效果也必然是n+n>m。而且交叉作業(yè)，競合協(xié)作，所帶來的效率提升，那更不是一點半點!
所以說，真正的萬達你學不會!很多人學萬達的“現(xiàn)金流滾不動產模式”，認為僅靠自持商業(yè)帶動銷售型物業(yè)增值再反哺商業(yè)，就能實現(xiàn)低成本甚至零成本開發(fā)。結果呢?學得人多，死得人更多。你即便做得來“訂單式”商業(yè)地產，但那些下了單的主力店肯跟你去地價便宜的郊區(qū)陪你孤枕難眠嗎?開發(fā)周期超過36個月，一切都是扯淡!但萬達平均20個月!
說了這么多萬達的好話，很多人又要八卦老豬的真實身份了。其實我就是“自來水”，就是“槍手”，就是“死忠粉”!怎么了?但我說的有沒有道理，你是成年人，可以自己去思考。
呃，貌似扯遠了!花開兩朵，咱們各表一支。話說萬達的這個“大商業(yè)”也有自己的痛點。老萬達應該知道，萬達的一代店是裙樓商業(yè)，二代店是北京建國路CBD萬達廣場和上海五角場那種商業(yè)建筑組合。而目前數量最大(大約已開業(yè)100座)，也是最被人熟知，并且我上面提到的那種，其實算2.5代產品，因為只是在第2代產品基礎上把各種業(yè)態(tài)和呈現(xiàn)形態(tài)由分散變?yōu)榧校瑳]有太多本質性變化。至于巨無霸級的那種“萬達茂”其實應該算是第4代產品。
那么缺失的3代產品哪里去了?
問題的關鍵就在萬達百貨上。傳統(tǒng)老百貨店的痛點我們都知道，商鋪密集，體驗感差，功能受物業(yè)條件所限尤為單一，聚客能力不強。面臨網購和購物中心的步步緊逼必然被迫轉型。短期內少數走中高端精品路線的百貨還能一息尚存，長期來看著實不樂觀。
萬達百貨當然也不例外。
前期為萬達開疆拓土立下汗馬功勞的萬達百貨，必然隨著整個萬達集團的戰(zhàn)略轉型，以及業(yè)績需求做一些改變。
眼下傳統(tǒng)百貨的優(yōu)勢并未完全喪失，一方面不得不承認，整個國內百貨業(yè)這么多年的積累，的確積累了大量招商、營運、管理的人才，具體到細分事業(yè)，人其實才是第一生產力。
另一方面，很多乙方品牌就喜歡聯(lián)營扣點，純租賃人家玩不了，你總不能強求吧?輕資產畢竟也是主流方向嘛!
再一方面，百貨其實玩得是平效，與那些注重體驗的購物中心相比，商品品類更集中，更豐富。國內叫好不叫賣的購物中心比比皆是，雖然是趨勢，但眼下還干不過百貨這卻是不爭的事實。尤其是很多三四五線城市，連像樣的商貿城都沒一個，你讓老百姓跨過百貨一下子接受寬敞明亮的購物中心，何其艱難!百貨在某些市場還是有天然優(yōu)勢的，要不然也不會有那么多連鎖百貨拼了命地渠道下沉。
而眼下萬達的需求排第一位的當數業(yè)績。前期萬達在商業(yè)地產的打法和思維確實過于偏向了不動產銷售思維，更多得考慮了土地紅利和房子好不好賣，但選址的即視商業(yè)價值方面就會差一點，所以他基本把預期都放在了開業(yè)的2-5年以后，即便如此，有些預后較好的地段因為經濟大環(huán)境和區(qū)域發(fā)展小環(huán)境等種種客觀問題，2-5年后整體也還不太理想。
周邊商業(yè)氛圍是百貨這種產品最為敏感的神經，所以調整萬達百貨實屬必然。并且老豬斗膽預測，會出現(xiàn)兩條路線。
第一，把原萬達百貨區(qū)域外包出去。這主要會涉及到一些選址先天不足，周邊發(fā)展緩慢的萬達廣場。這類地段想要崛起，多半得依靠當地資源，萬達的龐大品牌庫未必會有本地一些企業(yè)的資源管用。
第二，重新定位包裝。這類主要涉及到結構失衡的萬達廣場。調整的方向就是適應地區(qū)消費的個性化需求，強調體驗感，增加體驗業(yè)態(tài)。并且這些改造，萬達自己就能夠充分調動資源，獲得差異化生存。事實上萬達百貨和商管各自也不是沒做過這方面努力，包括之前在2012年后提出去“零售化”，這個概念其實主要在大商業(yè)室內步行街范圍內執(zhí)行，具體做法為縮小服飾零售比例，將年輕化服飾品牌還歸萬達百貨;隨后又在一些城市將中大淑女裝品牌引入室內步行街，模糊與萬達百貨之間固有的定位差異、人群差異。
第二種調整，將有可能誕生出萬達廣場的近3.0代產品。而且不久的將來，萬達的一些新項目可能在規(guī)劃設計上更加突出3.0代產品的特色，可能還要遠勝現(xiàn)在的通過改造來實現(xiàn)。
寫在后面：萬達即將開啟2.0時代
老豬在萬達服務了很多年，基本最精力充沛的年紀都賣給萬達了。對于這個企業(yè)俺是這么看待的：進來三年以上，你能通過他學到優(yōu)秀的計劃管控和團隊管理;而五年以上，你就會對他的戰(zhàn)略策劃產生敬畏了。
王健林是當今全球商業(yè)地產領域內，最成功的趨勢投資者，沒有之一。
中國今后一定有更富有的地產商，但能夠超越他的，即便是有，也一定是300年以后，主戰(zhàn)場只能是在宇宙中某星球的中國領土之上。
如果說萬達1.0時代的核心戰(zhàn)略思維，是依托國內的基建需求，老百姓的買房需求，整個市場的投資消費需求。
那么萬達的2.0時代，其核心戰(zhàn)略思維，已經鎖定了中國的國際地位需求，金融改革需求，以及老百姓的文化消費需求。
1.0時代，萬達靠現(xiàn)金流滾不動產，解決了商業(yè)地產投資回報慢的關鍵痛點。
2.0時代，萬達借中國構建多層次資本市場和內需增長方式轉型的契機，將解決整個國內民間流動性過剩的痛點。繼續(xù)在商業(yè)地產領域領跑，但這恐怕只是九牛一毛。這個局尤為龐大。
（轉載）
2015-07-31 10:57被設為精華，積分加20，金幣加4
哇~若水兄好久不見啦！
