入伏的第一天，各地的暑氣一浪高過一浪，許多人都躲在空調(diào)房里享受涼意，實體店的涼意都寫在了一份寒意透徹心底的成績單上。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，上半年主要零售商共關閉了121家。近年，關店數(shù)據(jù)一直呈直線上升趨勢，2014年全年關店201家，2013家是35家，從半年數(shù)據(jù)看，今年有望突破去年的關店數(shù)。

實體店怎么了?《人民日報》也發(fā)出了這樣的疑問，實體店的命運成為眾多熱點問題之一，原來只是業(yè)內(nèi)人士關注，現(xiàn)在幾乎成了全民關心。實體店一直為消費者承擔著好管家的角色，家里缺了東西到店內(nèi)購買，各種繳費在店里解決，肚子餓了也可到實體店吃一餐。現(xiàn)在，管家的角色在慢慢弱化，有多種渠道多種方式都能滿足消費者的需求，在消費者心目中，實體店由原來的必選項成了多選項之一。

在此困境之下，關店潮不可避免的來臨。潮汐過后，總會帶走一些東西，也會留下一些東西，留下的那些更顯彌足珍貴。

關店背后

關店不能關掉信心

有夕陽的企業(yè)，沒有夕陽的行業(yè)，盡管在零售業(yè)各種唱衰的聲音不絕于耳，但不能否定的是依然有很多實體零售商在默默耕耘，以獨有的姿態(tài)綻放。這些零售商或許能為那些彷徨者、哀嘆者提供一些先行者的經(jīng)驗，為后來者指明一個方向。

有許多業(yè)內(nèi)人士轉(zhuǎn)了許多地方后不約而同地感嘆，現(xiàn)在縣級市場越來越不能小覷。不能小覷的原因是一是購買力的潛力，縣級市場電商發(fā)展較緩，購買力還未被完全開發(fā)，購物方式也較傳統(tǒng)，這給縣級市場實體零售商的發(fā)展提供了條件。據(jù)咨詢公司提供的建議顯示，他們也把縣級市場作為下步展店的重要地;第二個不能小覷的原因是，縣級市場的實體店發(fā)展遠超想象范疇。一位業(yè)內(nèi)人士在轉(zhuǎn)了一家縣級店后，連連感嘆竟比省會城市門店做得還要好，不管是陳列、布展、商品的選取，都代表了一些先進的經(jīng)營理念。在一些行業(yè)公司舉辦的培訓班上，縣級零售商也是最積級的參與者，他們有的是老板直接帶隊參加，一來就十幾人，正是如此熱切地參與培訓，才讓他們接觸到先進的管理理念，得以制定較先進的經(jīng)營方案。這不是個案，是一個較為普遍的現(xiàn)象。

無獨有偶，胖東來、樂城，這些區(qū)域零售仍堅實地駐守在實體店，他們每到一處、每開一家店，都必然引起小小的轟動。

不是沒有消費者，是我們沒有信心把消費者吸引到店中來。信心在此時比任何時候都重要，堡壘往往都是從內(nèi)部瓦解，信心的崩塌將會把一座大廈頃刻間化為烏有。

關店不能讓學習的步伐停止

在互聯(lián)網(wǎng)大潮沖擊下，從沒有像今天這需要學習。原來是一招鮮吃遍天， 現(xiàn)在卻要招招鮮才能吃塊天。市場的蛋糕被迅速搶食分割，稍慢一步，就有可能落于人后。

原來，也有固步自封的想法，認為實體店與電商的界限分明，各自守住一方天地。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，電商與實體店的界限早就模糊成一片，不管是營銷模式、經(jīng)營手法，都互有借鑒、互有學習。

一位零售管理者對下屬要求，要了解互聯(lián)網(wǎng)的相關技術，就要學習使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。確實如此，不會用微信、不了解支付寶錢包，甚至沒有在網(wǎng)上購過物……，怎么去洞悉互聯(lián)網(wǎng)+的精隨。這位零售管理者的手機上，下載了各種與零售相關的APP，他一個一個適用，也順便總結(jié)了學習心得，在管理中，率先接軌了許多互聯(lián)網(wǎng)技術。學習，需要身體力行，需要結(jié)合實踐，還需要拿出點恒心與勇氣。

其實就算電商，他們也在學習。每年京東都會把總監(jiān)以上的人員分批送到國外的一流MBA學院學習，學費全部由京東報銷。這算是一個大手筆。

在實體零售商內(nèi)部，最好由經(jīng)營者發(fā)起建立學習機制，創(chuàng)造學習機會，營造一個成長的學習氛圍，鼓勵具備激情和富有好奇心的員工。一個在不斷學習不斷成長的零售商，就算再大的關店潮來襲，都會高枕無憂。

關店不是坐以待斃

關店數(shù)量確實是一個硬指標，從某一方面來說，這個數(shù)字代表著著零售商的發(fā)展情況，所以當三位數(shù)的店鋪關閉數(shù)量再次呈現(xiàn)在大家面前的時候，所有人都深深吸了一口氣，在經(jīng)過去年門店數(shù)量高幅度調(diào)整后，今年的情況依然不妙。

甚至有許多人都發(fā)出“你在零售業(yè)還好嗎?”這樣的問候。

緊張肯定有。不斷有零售商上了關店榜，不知下一家會是誰，就算沒有關店的零售商有許多也在苦苦掙扎。萬達百貨近日頻繁在各大城市關閉店鋪，這讓關店潮愈演愈烈。

擔心也有。在如此背景之下，下一家關店會不會就是自己?沒有遠慮，必有近憂。擔心的存在讓許多零售商的調(diào)整步伐加快，以期分得更大的市場份額。

盲目也有。戰(zhàn)前亂步，這是兵家大忌。當戰(zhàn)役超出預想的范圍，各種戰(zhàn)術的運用不見成效后，許多商家開始自亂分寸，慌慌張張地盲目應戰(zhàn)，后果只會自損元氣。

在各種亂象面前，零售商要明確的是：為什么關店，關店的目的是什么，關店后會有什么舉措。如果僅為了止損而關店，在關店表象的背后，看不到管理能力和運營能力的提升，最終會陷到關店的深淵里不能自拔。

關店是挑戰(zhàn)也是機遇

當市場進入成熟期、達到一定飽和度后，就勢必帶來行業(yè)的調(diào)整，這個調(diào)整是優(yōu)勝劣汰的過程。這輪關店潮過后，將把那些經(jīng)不住風雨的店鋪率先請出市場，這輪的出清讓店鋪更加集中，留下的大多是有競爭力、有生存力的零售商。因此，目前的困境是挑戰(zhàn)也是機遇，這對零售商也提出了新的要求：

——專注。市場的劃分越來越精細化，不要試圖滿足所有消費者的需求，這肯定是徒勞無功的，你喜歡他們，他們卻未必喜歡你。我們不得不面對這樣一個事實，只能滿足一部分消費者的需求，并專心為他們服務。

現(xiàn)在流行“小店”，比如便利店、專業(yè)店在如此殘酷的競爭下，都取得了不錯的業(yè)績，說到底，他們是為顧客的一部分需求服務的，專注于“小”。

有次誤入一家經(jīng)營進口食品的小店，這家小店專門經(jīng)營歐美的進口食品，從現(xiàn)場布置到商品選擇看得出店家的用心。錯落有致的貨架排列有序，所有的食品都附了簡單明了的介紹。店鋪以綠色為主，不論貨架的顏色、墻體的顏色，還是店員的圍裙，都是統(tǒng)一的綠色，這讓整個店鋪都有了整齊劃一的感覺。更難可貴的是，僅有100平的店，還辟出了休息專區(qū)，擺了座位，讓顧客休息。小店的經(jīng)營都做得如此用心。

——自營。樂城的總經(jīng)理王衛(wèi)曾經(jīng)分享，他們公司的樂大嘴零食，是采購人員主動尋找，入了他們的口，才有可能引進經(jīng)營。永輝的生鮮做得好是眾所周知的事情，他們的采購人員分散在各大基地，直接與基地對接采購，保證了貨品的新鮮與價格的實惠。自營能力未來或成為零售經(jīng)營中的致勝法寶。

現(xiàn)在大多情況是，辟出一塊地方讓廠商經(jīng)營，貨品、品種全由廠家做主，或者坐在家里，等待客戶上門，行與不行全憑主觀判斷。自營能力的缺失，讓零售商面孔雷同化、貨品同質(zhì)化變得日趨嚴重，盡而讓消費者產(chǎn)生了視覺疲勞，消費者不選擇你，你也就沒有了市場。

——創(chuàng)新。創(chuàng)新不是一句口號，最終需要落實到實處。實體零售比任何時候都需要創(chuàng)新：經(jīng)營模式的創(chuàng)新、營銷模式的創(chuàng)新、采購渠道的創(chuàng)新，每種創(chuàng)新都要有具體的細則、目標和實施步驟，只有這樣，創(chuàng)新才不能成為一句空喊。

不管接不接受，上半年關店的成績單就擺在那里，想要讓下半年的數(shù)字樂觀漂亮，當下首先要打的就是翻身仗。“歷史上，曾經(jīng)讓你成功的因素，有可能成為讓你失敗的因素“，不管如何，關店不代表結(jié)束，從某一方面說，是另一個開始。