藝術成為購物中心的“背景山林”，摩天輪成為某商廈的標志和名片，商場里開始賣房賣車，國際一線化妝品牌上到二樓或下到地下室，生鮮超市占據賣場一樓最顯赫的地段……

這些年，跨界混搭之風在百貨業刮得正勁，它從餐飲、影院、冰場等少數“標配”“吹”向海洋館、醫療中心等更大范圍，正變得越來越漫無邊際、無拘無束，它日漸模糊了百貨業與藝術、娛樂、社交、文化、健康等行業的邊界，它使百貨店越來越不像百貨店，購物中心越來越不像購物中心。

老笑感覺，當今的百貨零售市場有點春秋戰國的意思，一方面，它“戰亂”仍頻，困難重重;另一方面，各種理論、觀點百家爭鳴、百花齊放，各種實踐探索生動鮮活、無邊無界，它就像一池被吹皺的春水，再難平靜。它的變化比此前任何時候都廣泛、深刻。悄然之間，百貨零售市場的面貌發生了翻天覆地的變化，再不是過去的舊模樣。

從大的方面來說，或是經濟新常態、市場新變化、消費新變局、科技新革命帶來的改變;微觀點看，恐怕也與跨界混搭的變革之風不無關系。

跨界混搭帶來的好處實實在在，有目共睹：

首先，它整合了資源，形成了合力，放大了優勢。

移動互聯網時代，開放合作是基本的價值取向。在越來越開放，越來越強調合作的時代背景下，閉關鎖國、單打獨斗沒有出路，“吃獨食”、“悶聲發大財”的現象恐怕不多。再優秀的企業，掌握的資源也是有限的，擁有的優勢也總是局限在一定領域內的。

通過跨界混搭，可以借助合作的力量，獲取更多的資源，形成更大的優勢。萬達貴為亞洲首富，卻也積極與萬科攜手，與騰訊、百度合作，謀求補齊短板，放大優勢;銀泰商業并無生存之憂，卻甘愿委身阿里，發力線上和移動端，或也是危機意識使然。

百貨企業多長于服裝、化妝、珠寶等類別的經營，卻短于餐飲、娛樂、文化等體驗類別的運作，通過跨界混搭，整合資源，實現借勢借力，抱團發展。

其次，它破解了同質化，形成了差異化，增強了競爭力。

在品牌區域代理大行其道、聯營主導之下，百貨業前些年形成了“千店一面”的高度同質化，相同級次的百貨店，品牌重合度高達百分之六、七十，相同的布局、雷同的品類、大同小異的品牌，給消費者帶來的是無盡的審美疲勞和進店消費的意愿持續降低。

近幾年，跨界混搭之風興起，各種個性鮮明的主力店、次主力店、輔助店進駐到購物中心，各種新奇特的體驗業態開進了百貨店，你有KTV，我就做影院;你搞3D，我引4D;你有冰上世界，我有水上樂園;你剛剛設計個海洋天幕，我馬上制作出音樂噴泉;你以藝術為背景，我拿海洋當主題……

困擾百貨業多年、貌似無解的同質化難題，在跨界混搭新風的吹拂之下，堅冰融解，冰消雪融，在差異化、特色化、個性化的發展道路上，整個行業似乎呈現出萬馬奔騰、交替領先良好態勢。

最后，它擴充了消費功能，強化了體驗色彩，增強百貨的魅力。

在這個產能極大過剩、商業供過于求的時代，人們的消費需求、消費習慣發生了深刻而巨大的改變，百貨業承載著消費者更多的期待、更高的要求，而跨界混搭極大地拓展了百貨業的功能，扭轉了行業在引領時尚風氣、傳播新生活方式上的頹勢。

今天的市場上，越來越多的購物中心、百貨店以包羅萬象的消費功能、多元化體驗的社交娛樂色彩帶給人們悅目爽心的消費感受，使百貨業重新成為時尚發源地、潮流風向標和新生活方式引領者，重回零售市場舞臺的中央。如果沒有跨界混搭，單靠購物中心、百貨店自己的資源、力量，這樣的改變是難以想象的。有分析稱消費者正在重回實體店，果真如此，跨界混搭功不可沒。

各種跨界正變得越來越大膽，各種混搭也越來越顛覆，貌似它們百無禁忌、漫無邊界，法無禁即可行。其實，它還是要遵循一定原則，老笑簡單地梳理一下，大致有四：

一、從消費者需求出發，緊密結合企業實際。

有些企業的跨界混搭很成功，叫好又叫座，名利雙豐收;也有的中看不中吃，費了不少力氣，消費者也不怎么認賬，就變成了一種無謂的折騰。一個重要的原因，就是沒有從消費者需求出發，沒有抓住需求痛點，或者沒有結合企業實際，與門店的主流消費群體不符，作了無用功。

經營跨界、品類混搭目的是為了順應消費需求，增強體驗性，以達到聚客引流、擴銷增收的目標，而不是為跨界而跨界，為混搭而混搭。因此，業態規劃、品類布局前要作好充分的市調，作必要的可行性論證，而不能異想天開、閉門造車。顧客只對他感興趣的東西感興趣，你認為好的，他不一定認同，你花費再大、投入再多，他也不會為你的辛苦買單。

有些東西，在有的店里表現很好，但在另外的店里未必合適。比如一家高端百貨店顯然不適合開一家大排擋式的餐飲，一個中低檔的購物中心，也未必適用K11那樣的“藝術背景”。迪拜mall里有一個3層高的完整瀑布，非常震撼，但擁有土豪云集、花錢如流客群的購物中心全世界估計也不多，一般購物中心顯然無法消化那樣巨大的成本。品類的混搭當然可以打破年齡、類別的界限，但應該適應當地消費者的消費方式、消費習慣，給人以新鮮而非突兀之感。

二、兼顧效益回報，追求穩健、可持續發展。

雖然體驗業態并不必然帶來效益的降低，但從購物中心的坪效僅及百貨店的一半來看，體驗業態的回報不高卻符合業界的普遍共識。轉型變革當然是大勢所趨，而改革需要付出一定的代價，犧牲部分既得利益。但跨界、混搭不應該使門店的業績過山車式的跌落顯然是成立的。當前百貨業增長乏力，盈利艱難，跨界、混搭是為改善、提升業績而采取的舉措，如果不是有利于這一目標的實現，則有違初衷，可能陷入為跨界而跨界、為混搭而混搭的誤區。

因此，跨界、混搭前應該算算賬，兼顧當前和長遠，要平衡叫好與叫座的關系，明天也許很美好，但首先還是要活過今天。在跨界、混搭中，可能會帶來銷售、盈利的波動，你能承受的波動在什么范圍，也要經過精心測算，在實施中要把握好“度”，控制好推進的節奏。蘇寧不顧一切、背水一戰式轉型固然很痛快，但那樣沉重的代價有幾家企業能承擔得起?

三、與時俱進，常變常新。

早年，大家都專注于賣東西的時候，你在店里開個餐廳，建個影院，那是跨界;但如今，餐廳、影院、冰場都成了“標配”，你再來搞，就很難稱之為“跨界”，如果不做出點特色來，比如人家影院是3D的，你不搞個4D、5D的，就很難吸引眼球，就可能陷入新的同質化。跨界混搭是創意創新，最忌跟風、人云亦云，特別在同城之中，跟在人家屁股后面追趕是拾人牙慧，不作改變、優化的模仿是在給人家打廣告。

人家都按性別、年齡來組合商品、劃分類別，你以關聯消費、新消費習慣來劃分、組合，那叫混搭;但人家如果都新標準來搞，這種“混搭”就難以產生讓人眼前一亮的效果。

所以，跨界也好，混搭也好，都是有時效性的，過了效期，新鮮勁、體驗感就會逐步消退，就要尋找新的亮點。跨界混搭盛行，很大程度上是為順應體驗消費的大勢，但體驗跟時尚、流行一樣，都是喜新厭舊的，靠幾個“基本款”、“經典色”包打天下是不可能的，必須與時俱進地調整，才能常變常新，引領潮流。

以前業界有句名言，“好店是調出來”，其實好體驗也是調出來的，跨界混搭也同樣如此。只有緊跟市場變化，貼近消費需求，因時而動，因勢而變，因地制宜，才能保持跨界混搭的新穎性、集客力。盡管這比較繁瑣、苦逼，但這似是百貨業的宿命。

四、堅持零售本質，提升經營水平。

跨界事實上是一種合作，既是合作就講究共贏，購物中心、百貨店想向其它業態借勢借力，它們也絕不會只是來作貢獻。雖然有些購物中心的商品經營占比低于50%，例如王健林提出要把萬達廣場的提袋消費降到50%以下，但在諸業態中，商品經營無疑仍最大的類別之一，百貨店更是如此。如果商品經營不強，跨界很難成功。此其一。

其二，賣場跨界了，商品的經營面積必然減小，面積縮水是否必然導致業績回報降低?未必。搞零售的都知道“二八定律”，20%的商品創造8成左右的銷售，這就給跨界后的賣場“減地不減產”提供了可能。這時候要做的是減法，把那些低效的品牌、無效的商品剔除出去，把最好的品牌、最受歡迎的商品呈現給顧客，把陳列、營銷做到專業極致，就有可能達到減面積、增銷售、增回報的良好效果。

這也是有成功案例的，第一，伊藤洋華堂成都雙楠店以不足5萬平的面積做到了年銷二三十億的規模，其坪效遠高于一般百貨店、購物中心;第二，還是這家店，去年拿出了不小的面積做餐飲、兒童、影院等生活服務類業態，今年一季度的盈利卻增長2倍有余，盈利的增長，恐怕不僅僅是來自新增業態。

電商時代，標準化商品的陳列展示面積減小或是趨勢，它可以通過掃碼、觸屏等技術彌補拓展。但更重要的，可能還是對經營的專業專注，是一種追求完美、極致的工匠精神，日系百貨擅長小店做大文章，這種精雕細刻的沉靜、耐心、細致確實值得學習。