聯商網專欄：傳統零售業就像一座山一樣，目前面臨的問題是，大家開始在山腳下挖角，盡管挖垮這座高山還尚需時日，但是如果我們今天不去變革，未來可能連變革的機會都沒有了。
在沃爾瑪和麥德龍等公司工作了多年后，張川加盟埃森哲咨詢做起了管理咨詢。在移民加拿大之后，他開始研究互聯網。回國后加入京東商城任VP，負責除3C和圖書之外所有自營品類的營銷；之后他又加盟天貓任高級總監。2011年底，他聯合朋友創辦了致景投資，任創始管理合伙人。
從這些年的從業履歷來看，在歐洲讀過戰略MBA的張川可謂既經歷了傳統零售業最輝煌的年代，又趕上了電子商務快速崛起的潮流，而且還從咨詢的角度關注整個零售行業，最后又快速轉型做了聚焦互聯網和移動互聯網領域創業項目的天使投資人。
針對現在傳統零售業所面臨的巨大經營壓力，張川談到，“傳統零售業就像一座山一樣，目前面臨的問題是，大家開始在山腳下挖角，盡管挖垮這座高山還尚需時日，但是如果我們今天不去變革，未來可能連變革的機會都沒有了。”
1、百貨窘境之根不在聯營數量過剩+ 同質化
不少百貨從業者相信，百貨業最根本的問題在于聯營制，這種“二房東”的經營模式看似可以讓企業輕輕松松地掙錢，可是在外部政策環境、競爭環境的突然巨變之下，百貨公司們根本無法抵御這種風險和痛苦。
過量的百貨店反而令顧客厭煩
張川認為，“我國百貨業最大的問題并非聯營制，而是百貨店的數量已經過剩了，這才是根本性問題”。
百貨公司通常是大型商圈、CBD的代表性建筑，可是在一個商圈中卻堆積著過量的（類）百貨店。
慢慢地，她們就會通過惡性競爭的手段相互爭搶客流，畢竟每天的客流量都是固定的，即使最終“傷敵一千”，也同時附帶著“自損八百”，根本無法良性發展。
因此，張川認為，我國百貨店現在必須進行一輪大洗牌，將那些小型的、沒有品牌的、沒有特色的全部淘汰掉—他們要不然轉型做別的，要不然就被大型企業兼并。
“千店一面”成為百貨之罪
過量的百貨店還會帶來更大的問題，那就是同質化嚴重，一些重要品牌可謂是“家家都有”：于是在過剩的百貨店中，你會發現，一條步行街中在有5家品牌店同時，居然還有1個旗艦店，而他們賣的東西又是一模一樣的。
因此，按照張川的思路，傳統百貨業必須大洗牌，就像是2003年國美、蘇寧大戰一樣殘酷，只有最出色的才可以生存下來，沒有競爭力的肯定會被消滅掉、吞并掉，就像現在的家電市場一樣，除了國美、蘇寧，你幾乎已經說不出第三個實體企業了。
2、標準化不再是百貨的未來體驗化的新奇商品才能吸引顧客
對于標準化程度很高的商品，未來可能真的不再需要專賣店和超市了，或者只需要保留極少數量的專賣店和超市就足夠了；只有那種必須去體驗，去摸一下、感覺一下的商品才會引領消費者來到實體店。
“因此，只有需要現場親身試穿、量體裁衣的，才能讓消費者來到實體店鋪，因為從網上買到的不一定能合身。未來只有這樣的業態才能繼續做下去，只有提供這些需要現場體驗品類的百貨公司才能活下去”，張川評論道。
電商企業帶著新的理念、標準化的產品參與到市場競爭里來，而不少百貨店改變很慢，依然銷售著那些標準化程度高的商品。可是店卻忘了，自己比互聯網企業承擔著更多的租金和人力成本——以己之短硬碰他人之長，這明顯是自作孽。
3、“買手制”并非解決之道百貨應走上“買手+眾包”之路
傳統百貨業是一個標準化的行業，在一定程度上，超市和百貨店的差別甚至就是是否有人提供服務的問題。在差異化缺失、惡性競爭加劇的環境之中不少人提到了盛行于歐美的“買手制”，并相信，買手制將可以拯救下行中的百貨公司。
“買手制度”只能解決少量問題
顯然，張川并不這么看，“買手制起源于100多年前。以英國為例，當時男人們都是穿著西裝、戴著禮帽拿著拐杖或者雨傘，這個年代產生買手制的原因在于，這一套衣服可能符合六成甚至更多的消費者需求，那只需要一個買手去買就好了。
把這個例子遷移到現在，也是有的：比如說一個電商網站需要買蘋果手機，這時候一個買手就可以了。通過談判他可以直接購買10萬臺，這就是廣義上的買手，是為了在最短的時候，用最少的資源做到最高的效率。”
手機是標準化的，這幾乎沒有變化；可是衣服、褲子、鞋子越來越遠離標準化了，甚至開始DIY。無論是在北京還是上海、廣州，幾乎一千個男人都穿著一千種搭配，他們都有自己獨特的審美取向。這時候你如果讓一個買手去買1000個不同的東西，那就是不現實的。
讓“眾包”來解決最廣泛問題
解決之道只有更加廣泛地參與“眾包”，讓品牌、讓外部專業人士和其他利益關系方來做這一切，因為他們永遠比店鋪更能敏銳地發現消費者的變化和偏好。
“你作為開商城的經營者，你需要做的是統籌規劃，這個位置放什么？那個位置的主題是什么？然后根據客流再去調整。”
按照張川的邏輯，百貨公司其實需要的是用“買手+眾包”的模式來做，一個公司可以在初期通過買手制吸引客流，但是隨著企業的壯大，客流就會發生變化，這個時候他們的選擇就出現巨大的差異化。這時候幾個買手根本就解決不了問題，必須讓社會化的利益關系方來解決。
4、用體驗打造新一代百貨店體驗就意味著差異化
“傳統百貨絕非沒有未來，但前提是，你要能提供顧客需要的、而且競爭對手無法提供的體驗，那你就可以生存下來，而且生存得很好。”
打造差異化革命
百貨必須進行差異化革命，尤其要和網絡具有巨大的差異，不然實體店就只有做展覽室的意義了；“同時，價格也是一個因素，”張川說，“由于租金、人力等問題，相同的衣服百貨公司可能加價8倍以上，這就導致本來百貨公司還是有一定生意的，因為各種自身的成本問題，而逼走了消費者。”
消費者越來越聰明，那他就會用腳投票，去實體店里試穿，記下型號，回家后網上下單，因此這種展覽室效應并非是互聯網、移動設備的入侵而造成的，根本上來說是實體店自己本身的問題。
培養新一代消費者
在差異化之后，百貨店必須開始培養新一代客戶，因為現在的傳統百貨店幾乎都是給那些有些年紀的中老年人開設的，所以過不了幾年，當百貨公司這些最核心的客戶就退出舞臺了，而同時企業并沒有培育出新的客戶，這時百貨店就會徹底走入末路。
現在的趨勢是，90后、00后現在越來越多地出現在我們面前，他們的購買力、購買意愿都非常大，但是我們同樣發現，他們去百貨店、超市的比率并不高。
新一代消費者會去哪？
他們一定會去的都是電影院、咖啡館、餐館等，這都是體驗經濟的重要場所和組成部分。
和購物不同，購物可以在網上，而電影院可以提供家里看電影所無法享受的體驗：他們會在家里看美劇，但是電影卻一定會去電影院，咖啡館、餐館也是一樣的—這都是屬于只有在特定場所才能體驗到的東西。
5、百貨的轉型思考從“購物+體驗”轉型“體驗+購物”
要“賣東西”，更要“賣體驗”
“因此，百貨公司必須轉型，我們看到的經驗是，百貨公司必須從‘賣東西’這三個字中走出來，去提供體驗，去提供那些只有現場才能參與的環境，因此未來可能百貨公司就不再是百貨公司，而是主題體驗館、體驗中心、體驗商場”，張川表示。
由此，“用戶體驗”這幾個字必須進入百貨的轉型戰略中來，“有一天你就會發現，在體驗商場中，大家賣的完全是非標準化的、差異化的東西，這種東西可能是限量的，甚至是只有線下才有的，這樣才能吸引消費者進店，而不是去網上搜索”。張川說道。
百貨業永遠不要試圖去解決那些線上能解決的需求，一定是要帶來線上沒有的、但價格能接受的東西。
如果說傳統的百貨公司是“八成購物+兩成體驗”，那么現在我們必須把這一切顛倒過來，讓消費者“八成體驗+兩成購物”，而這兩成購物中，甚至不是傳統的Zara、優衣庫，而是那些非常精致的、獨特的東西——一定是網上沒法買、沒法體驗的。
“百貨業，乃至零售業，都不要再糾結于如何扭轉互聯網的趨勢，因為你根本做不到，互聯網的核心是‘低成本’和‘標準化’，那么百貨業就必須做出自己的一條新路，通過差異化來給顧客帶來完全不同的東西，而且只要你能提供差異化的體驗，你不僅能活下來，還能活得很好。”
“你必須善于學習和運用新鮮事物，至少也要緊緊跟隨潮流，不管你曾經多么地成功過。也惟有不斷地變革才能持續地生存，對人、對企業都是如此，”張川最后總結道。
（聯商網專欄作者王子威）
