最近一段時(shí)間，不少新聞界和零售屆的朋友打電話來(lái)問(wèn)我對(duì)于百安居出售的看法。因?yàn)闅q末年初，納爾森本身又處于咨詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段，十分繁忙，我也沒(méi)有好好研究這個(gè)事情。

今晚稍得閑暇，為了百安居，為了中國(guó)建材零售超市行業(yè)的發(fā)展，我也說(shuō)幾句。

幾年前，我寫過(guò)一篇文章叫做《百安居，早死早托生》，其時(shí)百安居已經(jīng)出現(xiàn)關(guān)店，聲稱要轉(zhuǎn)型，我畢竟是領(lǐng)過(guò)百安居工資的人，所謂愛(ài)之切，恨之痛，希望百安居早點(diǎn)完成鳳凰涅槃，重獲新生。看來(lái)百安居沒(méi)有轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，沒(méi)有托生成功。有興趣的朋友可以百度這篇文章看看。

有的朋友問(wèn)我，不僅是百安居，還有家得寶、東方家園這幾個(gè)模式相同的企業(yè)，都先后折戟，是不是建材超市這個(gè)模式有問(wèn)題?

我可以明確的告訴你們，不是!絕對(duì)不是!

實(shí)際上說(shuō)到中國(guó)建材超市，不能不提原來(lái)家世界集團(tuán)下的家居建材裝飾中心。家世界集團(tuán)當(dāng)時(shí)有三塊零售業(yè)務(wù)，家園(銷售家具，首先關(guān)閉)，家樂(lè)(賣給了華潤(rùn)萬(wàn)家)，再就是家居建材裝飾中心。家居建材裝飾中心是1996年搞的，模仿是的就是美國(guó)家得寶和百安居。家世界集團(tuán)因?yàn)楸娝�周知的原因出售了零售業(yè)務(wù)，美國(guó)家得寶順理成章的收購(gòu)了家居作為進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的跳板。

家居的人后來(lái)不斷的進(jìn)入百安居、東方家園等企業(yè)。我在建材超市看到一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，就是百安居、家得寶、東方家園之間的人員高度重合，同一個(gè)人，今天在這家，明天在那家。不僅這樣，管理經(jīng)營(yíng)的模式也是高度一致，形成了一個(gè)密閉的圈子。而這些人中，相當(dāng)一部分來(lái)自于原來(lái)的家世界。

還要提到的是歐倍德，歐倍德號(hào)稱歐洲第二大建材商，僅次于百安居。其實(shí)歐倍德來(lái)到中國(guó)一點(diǎn)也不比百安居晚，據(jù)說(shuō)經(jīng)營(yíng)效果還是不錯(cuò)，后來(lái)因?yàn)楸容^復(fù)雜的原因，歐倍德將中國(guó)業(yè)務(wù)整體出售給了百安居。此舉幫助百安居一舉登上了中國(guó)最大建材零售商的寶座。

百安居在中國(guó)的十多年，恰好是中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的十多年，也是住宅商品化的十多年，所以是生逢其時(shí)。看看紅星美凱龍，看看中國(guó)遍地發(fā)展的建材市場(chǎng)，無(wú)須爭(zhēng)辯。

但是為什么百安居和其他與之模式相同的企業(yè)紛紛遇到挫折?真的是建材超市的模式有問(wèn)題嗎?

我始終認(rèn)為，是自身管理經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。因?yàn)檫@幾家企業(yè)基本上是人一樣，模式一樣，所以作為分析研究，我們解刨一只麻雀就可以了。

我曾經(jīng)列舉過(guò)百安居的四大問(wèn)題是：

一、過(guò)分依賴裝潢中心

二、過(guò)分依賴廠家促銷員

三、內(nèi)部垂直條線管理，店總管理權(quán)力有限，無(wú)法有效管理整個(gè)終端。

四、發(fā)展過(guò)快，內(nèi)部管理粗糙，漏洞較多。

我現(xiàn)在依然認(rèn)為，這些才是導(dǎo)致百安居長(zhǎng)期不能贏利的問(wèn)題。

今天我們做進(jìn)一步分析。

一、為什么說(shuō)過(guò)分依賴裝潢中心是不對(duì)的。

百安居的裝潢中心是不隸屬于門店的。與門店平行的。百安居有一個(gè)規(guī)則，就是凡是在裝潢中心簽單的顧客，必須在百安居購(gòu)買全部材料。而一個(gè)普通顧客整套房子裝修少則數(shù)萬(wàn)元，多則幾十萬(wàn)元造價(jià)，這就造成了一個(gè)現(xiàn)象：大家認(rèn)為與其在賣場(chǎng)做零售，不如幫裝潢中心拉客戶，這樣可以促進(jìn)銷售，拿大單。

很多門店領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)要求整個(gè)門店所有人員為裝潢中心拉業(yè)務(wù)，結(jié)果是門店人員不去研究商品、不去研究顧客需求、不去研究營(yíng)銷，就是見(jiàn)到顧客就往裝潢中心帶。連一些中層的管理人員也加入了拉單的行列。喪失了門店零售最根本的東西，就是如何搞好商品經(jīng)營(yíng)。

其次，這樣的做法實(shí)際上與我們超市自選的原則是背道而馳。超市的一大魅力就是自選，寬松的購(gòu)物環(huán)境，顧客自助自選，這是超市和建材市場(chǎng)小販之間最大的區(qū)別之一。強(qiáng)力的推銷往往激起顧客的反感。從建材超市看來(lái)，讓一個(gè)只想買釘子、油漆的顧客，成為裝潢中心的簽約客戶，一下子買了好幾萬(wàn)塊錢的東西，看似是非常大的成果。但是實(shí)際上，這種強(qiáng)力推銷拉單的做法行為從根本上與我們超市自選經(jīng)營(yíng)模式相沖突，剝奪了顧客的選擇權(quán)，造成了一些顧客的反感，用現(xiàn)在的話說(shuō)，就是顧客體驗(yàn)非常差。

那么裝潢中心怎么樣呢?應(yīng)該說(shuō)任何一個(gè)有超過(guò)6000平米賣場(chǎng)、和數(shù)百名為它拉單人員作為后盾的裝潢公司，想不成功也難!何況還頂著的國(guó)際頂級(jí)品牌?

但是建材超市的裝潢中心(東方家園、家得寶等等一樣的)是沒(méi)有自己的裝修工隊(duì)的，它的工隊(duì)也是從社會(huì)上找的工長(zhǎng)領(lǐng)來(lái)的，這樣造成了工程質(zhì)量、工期控制等等很多問(wèn)題，出現(xiàn)了不少投訴，大家可以去網(wǎng)上搜索一下。所以這些有著雄厚背景的建材超市裝潢中心，實(shí)際上和社會(huì)上其他裝潢公司的效果差不多。

這是我當(dāng)時(shí)和個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突的原因，我堅(jiān)持門店是經(jīng)營(yíng)中心，裝潢中心是輔助，反倒被有的人說(shuō)是沒(méi)有全局觀。

我現(xiàn)在依然認(rèn)為堅(jiān)持我的觀點(diǎn)，連鎖建材超市的裝潢中心，是其特色，但是門店的輔助，而不是主導(dǎo)。我相信，很多人到現(xiàn)在也沒(méi)有弄明白這個(gè)道理。

這個(gè)道理的本質(zhì)是：商品是標(biāo)準(zhǔn)化的，便于復(fù)制管理，裝修業(yè)務(wù)非標(biāo)準(zhǔn)化的，難復(fù)制和管理。大型連鎖企業(yè)一定是標(biāo)準(zhǔn)化為主，非標(biāo)準(zhǔn)為輔。

二、為什么過(guò)分依賴廠家促銷員是不對(duì)的?

在綜合超市，我們的超市員工一定程度充當(dāng)了管理人員的角色，往往管理者數(shù)個(gè)促銷員。實(shí)際上很多搬貨、理貨的體力活是促銷員在干。而在建材超市，我看到了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，促銷員賣貨，而超市自己的員工負(fù)責(zé)搬貨。

這里面存在這樣一個(gè)問(wèn)題，就是綜合超市的商品顧客比較常見(jiàn)，商品特性顧客比較容易掌握，而建材商品特性不但顧客不好掌握，建材超市的員工也不大掌握。反倒是廠家促銷員掌握的比較好。結(jié)果就成了有商品知識(shí)的促銷員賣貨，沒(méi)有商品知識(shí)的超市自身員工搬貨。甚至連下訂單這樣的權(quán)力也轉(zhuǎn)移到了廠方促銷的手里。

結(jié)果是建材超市自身員工反倒不懂商品，成為了商品的外行。廠方代表當(dāng)了建材超市的家。

這種做法放到紅星美凱龍可以，但是放到標(biāo)榜自營(yíng)的建材超市，就和經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了根本的沖突。本來(lái)的是做自營(yíng)的體制，但是又是按平臺(tái)操作。就好比拿著一家綜合超市的流程，又按照百貨店模式操作。

說(shuō)到底是我們建材超市自己的員工是外行嘛!所以拱手交出了商品管理權(quán)和訂貨權(quán)。我們本來(lái)是有員工培訓(xùn)的，有銷售專家培訓(xùn)的，但是那個(gè)多麻煩啊，何況號(hào)召大家都去給裝潢中心拉單，連賣貨都多余了，還研究什么商品知識(shí)?

為什么建材超市里飛單(廠方促銷將訂單繞過(guò)超市直接交給廠家)比綜合超市多?因?yàn)榇黉N員權(quán)力太大了!作為外行的超市員工離顧客太遠(yuǎn)了。

三、條線管理是很大的弊端。

看似一家門店，其實(shí)里面很多部門都是由總部直接“條線管理”，雙重管理，導(dǎo)致門店實(shí)際不是一個(gè)終端，而是多個(gè)終端，多個(gè)利益核算點(diǎn)。這個(gè)牽扯具體管理細(xì)節(jié)，就不細(xì)說(shuō)。但是我們大家應(yīng)該懂的，門店管理不統(tǒng)一的危害是巨大的。在我看來(lái)，門店應(yīng)該只有一個(gè)人說(shuō)了算，店長(zhǎng)就是王!

四、建材超市在中國(guó)發(fā)展非常迅速，尤其在2006年之前，百安居很快做到第一的位置。那么付出的代價(jià)是，內(nèi)部管理跟不上。

我們知道連鎖超市最根本的管理是流程化管理，流程化管理的根本是流程。這個(gè)流程至少在我看來(lái)是極其不嚴(yán)謹(jǐn)和不完善的。

打一個(gè)比方，我們每周搞得商品拍賣，拿出一些商品，賠錢在賣場(chǎng)拍賣。這本來(lái)是讓利于顧客的事情，，為的是吸引人氣。結(jié)果我吃驚的看到我們自己的員工也去參加拍賣，占商場(chǎng)的便宜，而且不犯規(guī)!這算怎么一回事呢?這就是管理漏洞。

這只是一個(gè)小小的例子，很多時(shí)候我對(duì)這些流程、問(wèn)題感到莫名其妙。而且流程變化很快，可以用朝令夕改形容也不為過(guò)。

這個(gè)是和高速發(fā)展中管理沒(méi)有跟上有關(guān)系的，但是這么多年了?改了嗎?

我今天講的建材超市存在的問(wèn)題，不止百安居有，其他幾家也存在，是帶有共性的。

我就問(wèn)一句：這是企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題呢?還是建材超市模式本身不符合市場(chǎng)需要呢?任何一家企業(yè)有這四大問(wèn)題，能搞好嗎?

現(xiàn)在百安居賣給了物美，我衷心希望物美能夠做出必要的變革，把百安居、把中國(guó)建材零售超市的大旗扛起來(lái)，走下去!

納爾森(香港)商業(yè)管理有限公司總經(jīng)理 張青山