在包括沃爾瑪、樂購、家樂福等國際零售巨頭在內(nèi)的傳統(tǒng)連鎖超市，因?yàn)槭袌鲂枨笤鲩L放緩、同業(yè)競爭加劇、經(jīng)營成本上升以及新型零售模式的沖擊而普遍在中國市場陷入危機(jī)的時(shí)候，高鑫零售旗下的大潤發(fā)卻以當(dāng)仁不讓的勢頭一舉完成彎道超車，2011年實(shí)現(xiàn)銷售額615.67億元，在市場份額與單店業(yè)績上分列中國市場首位。這讓我們不得不在對(duì)這位行業(yè)的后起之秀刮目相看的同時(shí)，去探究其成功的背后原因。

大潤發(fā)由臺(tái)灣潤泰集團(tuán)在1997年創(chuàng)立，次年進(jìn)入大陸市場，2001年與法國歐尚開始合作，并于2010年達(dá)成合作協(xié)議，將雙方在大陸的所有門店共同注入高鑫零售公司，2011年在香港成功上市。后來的事實(shí)證明，工業(yè)企業(yè)的基因使其一開始就具備了深刻的精細(xì)化運(yùn)營理念，而與國際公司的合作則大大提速了其經(jīng)營規(guī)范化的步伐。但能夠在一個(gè)日漸成熟的市場，擊敗在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)幾乎都已登峰造極的國際巨頭，依靠的絕不僅僅是運(yùn)營層面的創(chuàng)新，而是基于富有先見性的差異化定位基礎(chǔ)上的系統(tǒng)戰(zhàn)略的成功。

明晰的低價(jià)定位與低層級(jí)市場的預(yù)先布局。經(jīng)過在大陸市場近三年的試水調(diào)整，大潤發(fā)便根據(jù)大陸消費(fèi)者對(duì)價(jià)格十分敏感的特性，堅(jiān)定不移的選擇了其低價(jià)的定位。不僅通過選擇可比性不強(qiáng)的中低檔百貨或非食品類商品及供應(yīng)商，回避了與家樂福等巨頭的正面競爭，而且通過以市場價(jià)格反推成本作為供應(yīng)商的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)可比性較強(qiáng)的品類實(shí)施供應(yīng)商產(chǎn)品買斷、源頭直接拿貨（如直接包下無錫果山以保證水果供應(yīng)）等策略，給消費(fèi)者留下了深刻的低價(jià)印象。

圍繞低價(jià)定位的另外一個(gè)重要舉措，是大潤發(fā)并沒有緊盯一線市場，而是預(yù)先實(shí)現(xiàn)了低層級(jí)市場的布局。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在高鑫零售（含歐尚）在大陸的已有布局中，只有12%的門店位于一線城市，二線城市以下比例高達(dá)88%（其中三線城市以下占71%）。以二線城市以下市場為主的網(wǎng)點(diǎn)布局，使大潤發(fā)的低價(jià)定位更貼切的迎合了當(dāng)?shù)叵�費(fèi)需求，也在與零售巨頭的低層級(jí)市場爭奪戰(zhàn)中占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢。

靈活與規(guī)范融合的本土化經(jīng)營策略。徹底的本土化運(yùn)營是大潤發(fā)快速占據(jù)各地市場的一大利器。如同樣是肉制品的銷售，大潤發(fā)在臺(tái)灣是由加工廠切裝完成運(yùn)送到賣場販賣，而在大陸則是現(xiàn)場切剁，滿足大陸顧客“現(xiàn)場切才新鮮”的心理需求。同樣是現(xiàn)場切剁，在東北則傾向于切大塊，在廣東則多切成小塊甚至絲或丁……大潤發(fā)將大陸市場劃分為華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū)域，分別設(shè)置業(yè)務(wù)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)制定針對(duì)本地區(qū)的市場策略。

為了保證本土化運(yùn)營策略的落實(shí)，大潤發(fā)在授權(quán)機(jī)制上形成了介于美式零售企業(yè)高度中央集權(quán)與歐式企業(yè)以門店為主的分散決策模式之間的“均權(quán)模式”，即總部在重大事項(xiàng)上保持集權(quán)，但分店可適當(dāng)應(yīng)變。如商品價(jià)格由總部集權(quán)，但若區(qū)域競爭對(duì)手出現(xiàn)低價(jià)，門店有權(quán)調(diào)整價(jià)格以快速應(yīng)對(duì)。

“均權(quán)模式”背后體現(xiàn)的實(shí)際是大潤發(fā)靈活與規(guī)范相結(jié)合的經(jīng)營哲學(xué)。臺(tái)灣企業(yè)靈活經(jīng)營的特點(diǎn)，讓大潤發(fā)更能貼合中國市場經(jīng)營的實(shí)際，靈活應(yīng)對(duì)政策和市場環(huán)境的變化。在進(jìn)入大陸市場的初期，靈活經(jīng)營的手段（與各地內(nèi)資公司合資，運(yùn)營大潤發(fā)、金潤發(fā)、天潤發(fā)、廣潤發(fā)等多品牌）就曾幫助大潤發(fā)繞過2004年零售業(yè)開放之前政策對(duì)外資的管制，提前累積了一定的門店規(guī)模。而與歐尚合作之后的規(guī)范化運(yùn)營（包括商品管理、流程管理、店面營運(yùn)、信息系統(tǒng)與物流系統(tǒng)等），則整體提升了大潤發(fā)的運(yùn)營效率與標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力。靈活與規(guī)范相結(jié)合的經(jīng)營哲學(xué)，讓大潤發(fā)相對(duì)國際巨頭與地方區(qū)域企業(yè)形成了自身的獨(dú)特優(yōu)勢，一度在尚未成熟的大陸市場所向披靡。

鼓勵(lì)競爭與利益共享的組織平臺(tái)建設(shè)。一方面，大潤發(fā)鼓勵(lì)門店之間、員工之間相互競爭，如在門店間開放門店業(yè)績實(shí)時(shí)查詢系統(tǒng)，讓各地門店時(shí)刻清楚自己的排名，并方便總部對(duì)門店任何異常數(shù)據(jù)的跟蹤；在員工間，實(shí)行獎(jiǎng)罰連坐促使相互監(jiān)督等等。另一方面，鼓勵(lì)員工利益共享。通過全員持股（正式入職六個(gè)月以上即可按年薪10%計(jì)算持股額）、店長以上高管基本來源于基層員工培養(yǎng)等方式，提高員工忠誠度（店長和高級(jí)主管的流動(dòng)率幾乎為零）。鼓勵(lì)競爭與利益共享的系列措施，為大潤發(fā)打造了富有活力與可持續(xù)的組織平臺(tái)。

明晰的定位與圍繞定位的系列本土化運(yùn)營策略讓大潤發(fā)取得了快速的成功，但在未來，由于消費(fèi)價(jià)值的細(xì)分與網(wǎng)絡(luò)零售模式的沖擊，缺乏購物體驗(yàn)的傳統(tǒng)超市模式以及單純廉價(jià)的定位仍將面臨不小的威脅。如何在日趨嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭中尋求突圍之路，如何在新型模式的沖擊下爭奪市場份額，依然是大潤發(fā)在未來需要回答的戰(zhàn)略性課題。

購物中心化。傳統(tǒng)百貨及超市的購物中心化，已經(jīng)是老生常談的話題。即從以往單純的商品買賣，轉(zhuǎn)型為集購物、餐飲、娛樂、休閑為一體的綜合型購物廣場，以增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。而實(shí)際上，大潤發(fā)在一開始便已對(duì)以租養(yǎng)店的模式有所嘗試。以大潤發(fā)上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠(yuǎn)大于賣場本身，一年的租金收入超過1500萬元。在未來，相較其他零售企業(yè)，大潤發(fā)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新趨勢更值得期待。

提高自有品類與品牌比重。利用對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控權(quán)，打造強(qiáng)大的自有品牌甚至獨(dú)特品類商品，是世界優(yōu)秀超市零售商的普遍特征，也是構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢的重要手段。目前自有品牌商品占超市銷售額的比重，美國為40%，英國為32%，法國為23%，而在中國市場，本土連鎖超市的自有品牌銷售占比大多不足1%。這也預(yù)示著在未來，自有品牌戰(zhàn)略在中國仍將有很大的提升空間。

對(duì)于定位低價(jià)、更易遭遇新型模式?jīng)_擊的大潤發(fā)，自有品牌商品的戰(zhàn)略意義將更為重要：全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營的低成本與產(chǎn)品專供，很可能將是未來大潤發(fā)獲得持續(xù)低價(jià)優(yōu)勢的立足之本。目前大潤發(fā)在自有品牌數(shù)量與單品數(shù)量上大致與沃爾瑪、家樂福相當(dāng)，但缺乏清晰的自有品牌戰(zhàn)略與主打品牌，對(duì)業(yè)績貢獻(xiàn)十分有限。未來，大潤發(fā)應(yīng)推出更多的自有品牌商品，并合理規(guī)劃品牌檔次，提高自有品牌銷售比重，穩(wěn)固低價(jià)優(yōu)勢的同時(shí)實(shí)現(xiàn)競爭差異化。

虛實(shí)融合之路。越來越多的傳統(tǒng)超市由于預(yù)見網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，而開始遷移線上，探索虛實(shí)融合之路。但除了沃爾瑪注資一號(hào)店，家樂福、樂購等線上超市都沒有形成氣候，而大潤發(fā)的網(wǎng)絡(luò)商城目前更是只局限于臺(tái)灣市場。誠然，虛實(shí)融合之路不是簡單的虛實(shí)疊加，將對(duì)傳統(tǒng)超市的固有理念與歷史經(jīng)驗(yàn)提出全面性的挑戰(zhàn)。但這將是線下超市所面臨的共同障礙，而在虛實(shí)融合之路上唯一決定起點(diǎn)高低的仍將是門店網(wǎng)絡(luò)的布局以及依附于此的物流體系。而目前，大潤發(fā)在大陸市場的門店總數(shù)為240家，僅次于沃爾瑪，并且仍表現(xiàn)出強(qiáng)勁的上升勢頭（2011年與歐尚共開店48家，超過沃爾瑪?shù)?3家，且其中80%仍然布局于二三線城市）。在物流搭建上，大潤發(fā)更是憑借其在大陸市場興建的四個(gè)自有周轉(zhuǎn)倉庫遙遙領(lǐng)先于其他對(duì)手（除沃爾瑪外，其他競爭對(duì)手尚沒有類似投入）。線下網(wǎng)點(diǎn)的布局與物流體系的領(lǐng)先優(yōu)勢，結(jié)合其本就具備的近乎全品類的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)與供應(yīng)商資源、伙伴式的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、更強(qiáng)的成本控制能力，未來大潤發(fā)的虛實(shí)融合之路似乎擁有極強(qiáng)的想象空間。