——讀王健林《萬達哲學》

　　市場上關(guān)于萬達的書很多，大多是萬達的研究者寫的，這本不同，作者是王健林本人。別人看萬達，大多是遠觀，王健林自己看萬達則更具客觀性和指導性。

　　這本書是王健林先生近十多年的演講集合，幾乎涵蓋了萬達的發(fā)展史、成長史。萬達作為在商業(yè)市場上風聲水起的企業(yè)，他的一舉一動都備受關(guān)注，研究萬達的人很多，對萬達感興趣的人也很多，人們更想知道萬達如何成為今天的萬達。從這本書里或許能找到萬達的成長之路。

　　萬達的成長發(fā)展之路，同樣給零售商的發(fā)展及管理也提供了借鑒：

　　1、“萬達對財務、成本人員實行輪崗制度，每三年輪一次崗，如果不接受輪崗就解聘。” 敏感要害崗位不建立完善的管理制度和規(guī)范，就意味著更大的隱患。萬達對關(guān)鍵崗位實行了三年輪崗制度，并且堅定不移地執(zhí)行了下去，杜絕了可能滋生的腐敗。輪崗也能喚起員工的工作積極性，員工在一個崗位工作過久，容易產(chǎn)生惰性和工作效率低下的問題。

　　2、“建立品牌庫，目前有5000多品牌。根據(jù)商家的連鎖店數(shù)和萬達的合作情況，把商家分成A、B、C、D四個級別。規(guī)定A級店只能選A、B級別的商家，B級店可選A、B、C級別的商家，C級店只能選擇D級商家。”每家連鎖零售商都面臨在不同級別的店與哪些品牌合作，為解決這個復雜的問題大多憑主觀判斷，而沒有相關(guān)的規(guī)范指導招商和形象定位。萬達的這項管理制度完全可以借鑒到零售管理中。連鎖零售商應建立一個規(guī)劃戰(zhàn)略，什么樣的門店配置什么樣的品牌，這樣即可以集中資源，獲取更好的合同政策，又可以建立明確清晰的門店級別定位，避免人為引進品牌的隨意性。

　　3、“要求所有考核指標量化，不能憑主觀感覺。”大多企業(yè)都建立了考核制度，如果考核不務實不利于執(zhí)行，關(guān)鍵原因是指標沒有量化。量化指標需要有時間節(jié)點、具體要求的考量，需要有客觀的評判標準。所以，對零售商來說，要建立完善的考核管理制度，首憲要量化指標，不管營業(yè)崗位還是非營業(yè)崗位都要有明確的指標，這樣才能真正做到公平公正公開。

　　4、“萬達每年制訂年計劃要3個月時間，9月開始，各個業(yè)務系統(tǒng)都要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈，最終于由董事會拍板。”為什么萬達的年計劃需要制訂這么長時間，還需要經(jīng)過這么多次討論，根本原因是計劃要實打?qū)嵉赝瓿桑�每一項都要落地生根，每個人不能為不完成計劃找借口。相較一些企業(yè)，將計劃的制訂流于形式，只做表面文章，就失去了年度計劃的嚴肅性和威嚴力。

　　5、“萬達第三代購物中心，其中50%-60%是主力店，40%-50%為室內(nèi)步行街的中小店鋪。零售業(yè)態(tài)大概占60%，40%是休閑娛樂、餐飲文化等業(yè)態(tài)。”萬達在總結(jié)了第一代、第二代購物中心的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建了第三代購物中心的經(jīng)營模式。這樣的經(jīng)驗分享在當下更顯珍貴。傳統(tǒng)零售業(yè)進入發(fā)展的瓶頸期，提升消費者體驗是一條突破瓶頸的必經(jīng)之路。所以都不同程度地開始加大休閑、餐飲的比重。不同的零售業(yè)態(tài)用不同的方式解決消費者休閑、餐飲的需求，就連寸土寸金的便利店也增加了桌椅，售賣咖啡和即食食品，何況是面積相對充裕的其他業(yè)態(tài)呢?

　　6、“項目實行模塊化管理。把一個商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)按時間分成近400個節(jié)點，每一步每一個相關(guān)業(yè)務部門做什么，都有嚴格的規(guī)定。這些節(jié)點又分為三級，對應不同層級的領(lǐng)導，比如總裁需要關(guān)注一級節(jié)點，副總裁關(guān)注二級節(jié)點，項目公司關(guān)注三級節(jié)點。”一項復雜的千頭萬緒的工作如果不做好事前控制、事中監(jiān)控、事后評估，就會成一團亂麻，出現(xiàn)無人跟進、有問題找不到責任人的情況。萬達做了事無巨細的流程細化，他們有一個跟進系統(tǒng)，如果沒有如期完成，就會亮起黃燈或紅燈。領(lǐng)導知道管什么，下面的人知道干什么，這個界限在實際管理中并不容易界定。零售商可以參照萬達的項目模塊化管理來規(guī)化重要復雜的工作，做到落地有聲。

　　7、“創(chuàng)新帶來的好處是人無我有，在市場上獲得定價權(quán)，贏得比同行企業(yè)更多的盈利。”在電商的步步緊逼下，傳統(tǒng)零售商的創(chuàng)新更顯重要，只有保證了人無我有的服務、商品、體驗，才能可能獲取更大的市場份額。服務——胖東來做得首屈一指，贏得同行和顧客的稱贊，成為行業(yè)內(nèi)的翹楚，胖東來的服務做到了人無我有;商品——無印良品、優(yōu)衣庫、迪卡儂經(jīng)營狀況一直良好，原因之一是擁有獨有的品牌和商品，獲得了話語權(quán)和定價權(quán);體驗——樂超市一直被津津樂道，并被冠以最美超市和未來超市的名號，它的獨到之處做到了體驗創(chuàng)新和科技創(chuàng)新。

　　8、“萬達每兩年修訂一次制度，不斷增加新模式、新方法，剔除過時的內(nèi)容……(使制度)更具操作性、更實用。”在許多公司，流程制度完成后就不再修改。經(jīng)營發(fā)展了，制度不跟進，如同大人穿小衣服，人明明成長了，但衣服卻依然如故，套在身上哪哪都不合適，成了發(fā)展的桎梏。雖然制度流程的建設不能見到即時效益，但卻對公司的發(fā)展有著指導和推進作用。任何公司都不應忽視流程制度的建設和修訂。

　　9、“萬達企業(yè)文化的制度體系總結(jié)出來是四句話：年初有計劃、年底有總結(jié)、經(jīng)費有預算，培訓有考核。”看似簡單，實則不簡單，能真正做到落實到位的公司并沒有多少。