當(dāng)我們?cè)谧h論網(wǎng)絡(luò)上假貨橫行的時(shí)候，當(dāng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)上的假貨嗤之以鼻，甚至有點(diǎn)嘲諷的時(shí)候，家樂(lè)福、沃爾瑪又被曝出更換商品標(biāo)簽的新聞。看來(lái)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，不僅是電商需要面對(duì)的難題，同樣也是傳統(tǒng)零售商亟待解決的問(wèn)題。

　　當(dāng)這樣一連串的問(wèn)題被曝光后，我們不禁要問(wèn)：誠(chéng)信難道真如鴻溝一樣，難以逾越嗎?

　　其實(shí)在問(wèn)題被發(fā)現(xiàn)之前，消費(fèi)者在賣(mài)場(chǎng)看到店內(nèi)自行打印的商品標(biāo)簽，也會(huì)產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：日期真是如標(biāo)簽顯示的嗎?會(huì)不會(huì)重新打印、重新包裝?但轉(zhuǎn)而又會(huì)說(shuō)服自己：這樣有威望的零售商，不會(huì)這樣做，因?yàn)檎\(chéng)信最重要。

　　當(dāng)消費(fèi)者把誠(chéng)信看得額外重要時(shí)，卻不知有的零售商早把誠(chéng)信丟在一邊，為了完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，用誠(chéng)信做了籌碼。現(xiàn)在，經(jīng)營(yíng)壓力一日重似一日，零售商也是想盡辦法，絞盡腦汁，努力提升業(yè)績(jī)。為了完成利潤(rùn)指標(biāo)，除了提升銷(xiāo)售額以外，就是壓縮成本，比如人員成本、商品損耗成本。

　　降低商品損耗成本是經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要管理指標(biāo)。因?yàn)橐恍┤藶榈摹⒉槐匾�的浪費(fèi)將產(chǎn)生無(wú)謂的損失，所以各個(gè)企業(yè)都制定了特殊商品的損耗率，損耗率的高低也會(huì)影響到相關(guān)員工的績(jī)效與收入。制定指標(biāo)、達(dá)成指標(biāo)這是管理的流程與規(guī)范，這本身沒(méi)有任何問(wèn)題，問(wèn)題在于企業(yè)管理者不能只制定指標(biāo)、只看完成情況，而不去建立完善的管理流程，不去健全監(jiān)督體系，疏于管理和監(jiān)督，相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)埋藏了重大隱患，這些隱患如懸在頭上的劍不知什么時(shí)候會(huì)落下來(lái)。

　　企業(yè)制定指標(biāo)，除了冷冰冰的數(shù)字以后，還應(yīng)有人性化的溫柔。企業(yè)管理者應(yīng)與員工一起，討論指標(biāo)的可執(zhí)行性，深入到一線(xiàn)幫助員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，與員工共同成長(zhǎng)進(jìn)步，才能讓管理全面提升。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，這只是一份工作;但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何工作的完成情況都與企業(yè)的生存、信譽(yù)息息相關(guān)，所以，就算員工可以馬虎，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)者卻不能來(lái)得半點(diǎn)馬虎。

　　從公布的調(diào)查資料看，曝光的超市員工把檢查放在口頭上，好像做任何工作都是為了讓檢查過(guò)關(guān)，如果沒(méi)有檢查就可為所欲為，甚至超市的主管為了應(yīng)付管理層的開(kāi)會(huì)要求，竟然用上了“擺拍”——所有人站在一起拍完了照片就立即解散，并沒(méi)有傳達(dá)開(kāi)會(huì)的內(nèi)容和布置工作。當(dāng)管理和制度流于形式時(shí)，當(dāng)管理如此不深入人心時(shí)，出現(xiàn)這種狀況也不足為怪。

　　彼得.德魯克說(shuō)，管理的哲學(xué)是能夠讓個(gè)人特長(zhǎng)充分發(fā)揮，擔(dān)負(fù)責(zé)任，凝聚共同愿景和一致努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作和集體協(xié)作，并能調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同利益。可見(jiàn)，企業(yè)與員工應(yīng)有共同愿景，有共同的努力方向。對(duì)志向高遠(yuǎn)的零售商來(lái)說(shuō)，這個(gè)愿意是為顧客提供安全放心的商品，這也應(yīng)是全體員工共同努力的目標(biāo)，而不是欺上瞞下，制造虛假繁榮，以期蒙混過(guò)關(guān)。

　　“千里之堤，毀于蟻穴”，這應(yīng)讓每個(gè)零售商都有所警示，愚弄顧客其實(shí)就是愚弄自己。