第四章 永葆不死的變革之心(1)

唯新不破，唯變不破

隨著優衣庫的生意日漸壯大，柳井正開始為公司的名字發愁了。那時的企業徽標是UNICIO，四年之后當優衣庫登記注冊的時候，錯把標志中的C寫作了Q。也正是這一個小錯誤，才使優衣庫的標志看起來更加生動和充滿活力。而當時中文的標志是“優·衣·庫”，為了讓更多的人能夠更加輕易地記住公司的名字，后來直接把兩個點去掉變成了“優衣庫”。

在柳井正的觀念之中，優衣庫應該是一個不斷推陳出新的團隊，應該是以速度和質量取勝并且在價格上占有絕對優勢的零售場所。所以，創新成為了優衣庫永不舍棄的目標之一。

起源于拉丁語的“創新”，是以新思維、新發明和新描述為特征的一種概念化過程，它包含三層含義，第一，更新;第二，創造新的東西;第三，改變。創新在經濟、商業、技術、社會學、建筑學等領域的研究中有著舉足輕重的分量。口語上，經常用“創新”一詞表示改革的結果。柳井正現在的經營策略對優衣庫來說就完全是一種創新。

柳井正反復向自己的員工強調，經營環境瞬息萬變，模仿別人的想法或方法，或依賴他人的偷工手法絕對無法成功。復制自己和他人成功的例子，也毫無意義。這世上根本沒有成功的秘訣或方程式，迷失在成功的假象中，或迷失在過去的小成就里，就絕對達不到真正的成功。

這些觀念的灌輸，讓每位員工更加真正了解了優衣庫的經營理念和未來發展方向，也真正理解了柳井正為什么反復強調變革、突破、創新等關鍵詞。

第四章 永葆不死的變革之心(2)

店鋪的增加是一個喜人的現象，但是利潤問題卻一直在困擾著柳井正。因為資金的周轉并不是很靈活，而且在以低價販賣商品的時候資金能否快速地實現周轉是成敗的關鍵。在資金還不充裕的情況下，為了保證基本的利潤空間，柳井正只好決定讓店員們盡量采購一些容易賣出的商品。對于滯銷商品，哪怕以低價折扣出售，也不能留到下個季度。

流行的趨勢一直在變化，誰又知道下個季度會流行什么樣的款式呢?

創新本身是一件好事情，然而好的事情并不一定能夠帶來好的結果。

所以，在優衣庫的經營中，如何確保商品暢銷，是放在首位的問題。以傳統的模式來說，生產商和經銷商之間是一種“代銷”的關系。在這種經營模式下，經銷商賣不出去的商品可以選擇退貨，這對于經銷商來說利潤風險也就降低了。可是，有得必有失，為了回避積壓存貨的風險，就必須以高價位來購買生產商的貨物，如此一來所剩下的利潤空間也就被擠壓了。如果提升商品的價格，從消費者身上去尋求更多的利潤，那這又恰恰與優衣庫的經營理念相背離。

另一個讓柳井正無法接受的問題是，生產商大多要間接控制零售商產品的定價，這使得優衣庫本身的低價和親民的風格蕩然無存。

因此，他提出一個大膽的設想。柳井正覺得，如果想要自己控制商品的價格，就只能從定制品上下手。什么叫定制品呢?也就是所有服裝的款式都由優衣庫自己的人員設計，而生產商的任務只是生產而已。

然而，這只是他一廂情愿的美夢。在和生產商談及這個問題的時候，海外的生產商只接受一定數量的定制，一旦數目定制多了，想要全部賣出去并不是一件容易的事情。生產商只是負責加工，對于賣不出去的產品銷售商沒有辦法退貨，這樣一來所有的風險都必須由優衣庫自己承擔。那么，也許只是一個決策上的小失誤，對正在壯大的優衣庫來說都會是致命的。

何去何從，柳井正應該好好考慮一下。無論如何，他這敢于創新和變革的勇氣，確實值得嘉獎。

第四章 永葆不死的變革之心(3)

隨著規模不斷擴大，不可避免會產生一些小的決策失誤。為了能夠讓公司更好地持續運營下去，柳井正不得不經常給自己“充電”，他開始系統地學習經營管理的知識。這期間，他讀到了一本關于公開招股的書，作者安本站在讀者的立場詳細講解了經營企業和公開招股的入門知識。當通讀完全書之后，受益匪淺的柳井正決定要見一見這位作者。

1990年9月，該書的作者第一次出現在優衣庫的總部。這位36歲的年輕人絕對不會想到，這次會面，改變了自己一生的職業發展軌跡。現在他已經是優衣庫的督察和注冊會計師了。

英雄所見略同，有著同樣宏大理想的兩個人初次見面就產生了惺惺相惜的情愫。柳井正第一次從一個文弱書生的身上看到了優衣庫遠大的未來，他不禁有些興奮，更為自己找到如此難得的知己而欣喜。

初次見面，柳井正在和安本先生詳細回顧了公司的歷程之后，便開始了他漫長的咨詢過程。盡管安本先生在書中詳細敘述了各種知識點，但是柳井正依舊懷疑著他的能力。經過數日的商討，當安本先生說出要打造在日本迄今還沒有出現過的國際性大企業的時候，柳井正被他的雄心徹底征服了。

在安本先生的建議下，柳井正終于決定公司要開始公開招股。一方面，這意味著公司已經具備了足夠的實力和社會知名度，否則不可能在日益殘酷的商業競爭中生存下來;另一方面，假若公開招股成功，公司就需要憑借嚴密的組織結構來運營，而不是完全聽從董事長發號施令了。這樣一種新鮮的運營方式，讓柳井正覺得十分有趣。在咨詢完應該怎樣去改革公司的體制之后，柳井正開始了大刀闊斧的改革。

當時的改革可以簡單地分為四步走，每一步柳井正都走得異常小心。這里羅列出了柳井正改革中的關鍵點，希望可以借用他成功的經驗促進更多的人走向或大或小的成功。

第四章 永葆不死的變革之心(4)

第一步，在柳井正的帶領下，總公司的所有職員都需要事先明確自己的角色和工作目標。他們集體分析了優衣庫從創始到現在走過的每一步路的經驗教訓，根據以前的成功點定下了今后的發展目標。

第二步，各個分店要完全獨自承擔起盈虧的標準。柳井正沒有保留家族式的經營模式，而是根據每一家店鋪的不同規模，他規定出了每家店的收入標準。在這個基礎之上，他還詳細制作出每年的開店、銷售、采購和資金周轉的時間表。

第三步，在財政上嚴格執行按月結算的程序。若是年度預算和按月結算之間出現了差異，公司的人員應該及時糾正錯誤所在。

第四步，在管理方面，為了防止優衣庫在采購、銷售、庫存、店鋪運營及新店開張等方面出現任何差錯，在集思廣益的前提下公司制定了內部員工管理手冊。并且，柳井正還引入了更為先進的POS系統，這更加方便了對銷售數據的統計。同時，他還根據以往的成功經驗制定了新店開業的指導手冊及招商時所需要的手續和標準，這為他更大一步地擴大經營規模打下堅實的基礎。

最后，柳井正把員工的待遇問題提到了議事日程上。

這一系列的步驟都意味著柳井正要進行一系列的大動作了。在安本先生的指導之下，他們把會計和財務委托給了當地的稅務會計師，但是每個月的報表依舊由公司內部人員來處理。柳井正根據報表來評判當月的得失，以便及時制定下一個月的對策。直到現在，柳井正依舊感謝安本先生提出的按月結算的方式，他曾對人說正是這種方式才讓他從各個流程之中明白了更多的事情。

安本先生的指導思想是從外界的書本上根本尋覓不到的，這些都是他經年累月地從其他書本和雜志上學習古今中外企業家的成功之道之后，再對照自己的經驗總結出來的。他將所有的知識融會貫通，最終成功運用在了優衣庫的經營之上。并且，他還把這種經營理念推及全公司，力圖讓每一個員工都明白公司是在向著什么樣的方向發展。基于此，公司的職員們和公司之間有了更加休戚與共的感受，大家一起向著更遠大的目標進步著。這就像是一輛很多人齊心協力使之發動起來的大機器一樣，一旦運轉起來，就會越來越快地運行下去。

第四章 永葆不死的變革之心(5)

改革和整頓像是風暴一樣席卷了公司上上下下。當柳井正回想起當年舊事之時，不禁一頓感慨。正是因為他從沒有系統學習過關于經營管理的知識，他反而才會大膽地接受這些新鮮的經營理念，才更容易地讓新事物入主自己的公司。進而，優衣庫才能夠快速地發展壯大起來。

這一步絕對是柳井正走的幸運棋，因為安本先生的幫助，優衣庫完成了上市之前的各種準備。一旦優衣庫成功上市，就可以融合到更多的資金把公司發展壯大。到那個時候，優衣庫距離成為日本前所未有的國際大企業的目標也就不遠了。有人常說，一位好的船長還需要一名出色的副手，也許柳井正和安本先生之間的關系就是這樣的吧。

掃除關鍵障礙

為了第一次公開招股，柳井正在公司進行了前所未有的改革。但是，光有改革還遠遠不夠。公司想要獲得長遠的發展，就必須投入一定量的資金，還要確保在適合的區域開店及必不可少的人才等多種要素。而且，不知名的公司想要貸款去開店鋪，在日本幾乎是不可能的。

柳井正正在一步步地通過連鎖店的方式壯大著自己的公司，在研究如何才能快速發展起來的時候，他發現了一個制約公司快速成長的決定性因素——稅收。

資金的問題之所以在很大程度上被稅收限制，這和日本稅收的特殊模式有密切的關聯。當時，企業營業純利潤的60%要被用來繳納稅收。因此，就會出現雖然公司的銷售量很大，但是很少有盈利的怪現象。

盡管這種稅收方式飽受詬病，但是企業也只能無條件地服從。

分店開得越多，對采購和銷售的需求量也就越大，因此更多的資金會被用在維持系統正常運作之上，當時往往用現金購買了產品之后的幾個月才能收到用票據支付的收入。雖然周轉資金總是略有剩余，但是每當新店需要開張的時候，優衣庫依舊會出現捉襟見肘的情況。

因此，柳井正認識到，在這種稅收制度下公司想要按照傳統模式經營是不可能快速發展起來的，唯一的希望就是公開招股以獲得更多的運轉資金。

第四章 永葆不死的變革之心(6)

為了公開招股，柳井正的公司現在通過改革已經完全走上了飛速發展的軌道。優衣庫自主的品牌在委托廠家進行生產之后會以最快的效率出現在貨架上，而銷售的結果也會及時反饋到企劃部門。并且，公司也開始實行責任制，從而在為顧客提供最上乘服務的同時還能夠避免各種不必要的浪費。公司運營中的風險也經由專人仔細推算了出來，只要所有行動在這個范圍內運作，就不用擔心會有破產的威脅。

這一次為了公開招股而所做的準備，讓柳井正真真正正地感到自己學到了很多前所未聞的東西，也為他鋪好了從一個買賣人向企業決策者轉變的道路。

正面失敗

新的店鋪一個接一個地在日本地面擴大著，然而在關東地區的千葉市開設的第一家店卻沒有收到預想的效果。這家店的名稱叫千葉綠店，開業當天竟然沒有一個人前來購物。

如何才能打開關東的市場呢?柳井正表情嚴峻，悶悶不樂地回到了公司總部。

因為優衣庫在關東地區知名度并不高，所以其銷量低也算正常。可是這種情況并不僅僅局限在關東地區。只要找到了突破點，銷售額就能很快地升上去，然而在關東地區柳井正卻怎么也找不到突破點，這樣的狀況一直持續到原宿店開業時。

這個時候已經是1998年的11月了，整整四年半的時間，優衣庫在關東地區連續開了好幾家店，但是知名度依舊沒有被打出來。其中在北海道開的一家店，商品甚至完全賣不出去。為此頭疼不已的柳井正終于從證券分析師那里得到了一個滿意的回答。證券分析師告訴他，因為優衣庫是從關西過來的“折扣店”，在關東人看來，折扣就意味著沒有好的東西。他們進店里面購物的時候，價格往往并不是最主要的因素。看到商品之后，如果感覺不好，關東人一定會一句話不說就離開了，而且再也不會回來。

關東人的消費理念，倒是和柳井正在倫敦開店的時候，從英國人口中得知的消費理念如出一轍。他現在還沒有意識到優衣庫以后會發展得多么壯大，但是如果這一次成功地占領關東市場，絕對可以稱作是搶灘倫敦的大演習。

第四章 永葆不死的變革之心(7)

柳井正突然感覺到自己對關東地區的人如此不了解，正是因為地域和文化上的差異才阻斷了優衣庫進一步發展的步伐。

遇到了攔路虎之后，柳井正又開始重新思考一個早已經被探討過很多遍的問題。如果把商品的生產委托給生產廠家，這樣雖說是降低了每一件商品的單價，但相對來說廠家從中收到的利潤也會變少。那么為了維持他們自己的收益，其生產出來的產品的質量就很難得到保證。

實際上，任何一家公司都不可能讓每一件商品都完美無缺，縱然生產和銷售物美價廉的商品是優衣庫自始至終的追求，但是整個日本都沒有人敢這樣做。即使到了今天，還有行業人士在懷疑優衣庫所說的高質量低價格是不是只是一個吹噓的口號。既然行內人士都存在著這樣的疑心，更不用說進店購物的普通老百姓了。

所以，柳井正覺得優衣庫接下來的目標就是要改變人們這種錯誤的認知，讓所有的顧客都感受到他們只需要付出極低的價格就可以買走高質量的衣物。

為此，優衣庫在消費者群體中做了一次問卷調查。結果發現，在自己的店鋪里面竟然還存在衣服已經被剪掉標簽的現象。隨著優衣庫的逐漸成長，種種矛盾逐漸浮出水面。因此，到原宿店開業的時候，柳井正把優衣庫售出的所有商品都換成了自己獨立的商品品牌。

為了提高優衣庫的知名度，他還向全體員工規定了以下三點要求：

一、顧客自購買商品之日三個月內，可以享受無條件退換貨的優待;

二、要防止正在打廣告的商品脫銷。一旦出現缺貨現象，營業員就應該聯系廠家馬上送貨，并且要在第一時間使其出現在貨架之上;

三、要讓顧客在賣場之中隨時都保持愉快的購物心情，更要保持清潔、舒適的賣場環境。

三條要求的面世，意味著優衣庫要爭取做到世界上最優秀的零售商店。雖然顧客退換衣物的比率提高了，但是這也更加有利于優衣庫和廠家之間共同研究新的對策，對其長遠發展有百利而無一害的。

盡管在這段時間柳井正發現了很多問題，如衣服上的紐扣只要被輕輕一碰就會脫落，再加上自己沒有制造業的經驗，所以總是很難實現既定的目標。所以，遭遇失敗和挫折成了家常便飯。

第四章 永葆不死的變革之心(8)

當時日本的電視臺很少有優衣庫的報道，在聽從商業顧問的勸說下，柳井正在全國的報紙和雜志上作出了一個大膽的廣告宣傳。“挑選一處優衣庫的缺點，給你100萬日元的獎賞!”這樣的宣傳使柳井正能夠直接聽取顧客對優衣庫不滿的地方，短短的時間中已經搜集到顧客近萬條的意見。這些意見之中大多數都是對商品質量的指責和質疑，比如衣服的開線、褪色等問題。

看看這些意見，柳井正第一次有了泄氣的感覺。不過，正是這些來自于第一線的反饋，讓他認識到了生產廠家的制作水平，這才為優衣庫上上下下的員工敲響了警鐘。

優衣庫品質之所以能夠提高，與他們虛心地聽取各方面的意見并且積極主動地做出調整和改善是密不可分的。不斷失敗之中，柳井正依然能夠看到成功的萌芽在茁壯成長。正是他一次次的失敗，才鑄就了最后的輝煌。

人治的根本

優衣庫在廣島證券交易所上市，從此柳井正幾乎再也不用為資金的問題擔憂了。資金寬裕了，優衣庫也就擺脫了在生死線上掙扎的困境。為了實現他進軍國際的野心，柳井正開店的速度絲毫沒有減緩。到了1996年，店鋪已經達到了229家。可是，問題也隨之而來，為什么隨著店鋪數量的增加，卻出現利潤沒有同比上漲的怪現象呢?

銷售額雖然增加了，但是大部分資金都被用來開新店了，所以根本就沒有多少結余。而且，優衣庫在紐約的設計分公司也以失敗而告終，運動裝和家居裝最后也都是選擇了關門大吉。這一段時間的失敗，讓柳井正覺得似乎應該做點什么。但是，他一時半會還找不到方向。

那時候已經有了電子郵箱和即時通訊系統，雖然可以通過網絡去部署經營策略，但是看不到實實在在的人總讓柳井正心中很是不安。一千億元營業額的目標就擺在眼前，公司何去何從已經到了需要決斷的時候。

第四章 永葆不死的變革之心(9)

柳井正最后還是選擇了站在顧客的角度去考慮問題。他決定從零開始，重新改造公司的結構。如果這樣的改革不立馬進行，公司很可能就再也發展不起來。因此，在1998年6月份，“ABC計劃”啟動了，他們的目標是“所有(ALL)、更好(BETTER)、改變(CHANGE)”。

ABC計劃改革的成效遠遠比預想的效果要好。在同年10月份雙面絨的宣傳活動和11月份原宿店的開業活動之中，該計劃起到了很好的推動作用。到1999年8月，優衣庫店鋪的數量上升到了368家。

ABC計劃持續了兩年之后，稍稍換了另一種形式之后又繼續得到實行。雖然柳井正并不認為這次改革所取得的成效是令他十分滿意的，但是他還是從中總結出了幾條經驗，以備優衣庫在日后發展之中借鑒：

1.銷售方式一定要革新。無論什么情況，一定要及早做決定，業務的焦點要和生產有機結合起來;

2.市場營銷必須得和招商情況相適應，兩者之間需要有良好的互動，要讓所有的能量在如何使商品更為暢銷這一概念上釋放出來;

3.貫徹SKU管理，也就是要用顏色和型號來區別商品，不論是企劃還是銷售，都需要用嚴格的標準來要求自己，只有這樣才能免做無用功。

在ABC計劃實施中，柳井正把在中國委托生產的廠家由140家削減到了40家，這樣可以使單個廠家的生產容量增大，同時也有助于產品品質的提高。同時，柳井正還通過各種形式的改革，使優衣庫逐漸向專業的管理團隊過渡。他明白，團隊的力量永遠比一個人強大，而這恰恰也是所有具有大智慧的人所認同的一個觀點。正是因為集體智慧的碰撞，才產生出如此多的優秀改革方案。

在尊重店長自主性的基礎上，柳井正通過構建新的管理標準，實現了讓其通過自立和自律的形式來敦促自己行動的目的。為了樹立榜樣，柳井正還設立了“超級店長”的制度，用來獎勵優秀的店長。

第四章 永葆不死的變革之心(10)

可是，ABC改革計劃的最大缺點就是，在單個店鋪中經營者很容易迷失自己的方向，遇到棘手的問題往往會不知道應該怎么處理。柳井正的解決方法是，總公司并不是萬能的，只有與顧客直接接觸的店鋪才有真正的解決之道，所以他還是選擇了完全依賴于店鋪本身。只要遇到解決不了的困難，店長和營業員就一定會一起合計解決方法。這么做雖然有一定的風險，但是歷練了經營者的膽識和魄力，不得不說是有利于人才成長的一種好方法。

根據各地不同的風土人情，店鋪從設計裝潢到經營商品的分類都有所不同，甚至在工作時間的安排上也會有一定的差異。店長和店員已經完全把心思用在了怎么樣才能賣出商品上了，當薪酬與績效開始掛鉤，所有的人都拿到了比當初更高的工資。

店鋪的意見，基本可以當成是顧客的意見來傾聽。如果連店員都有某些方面的感觸，那么顧客對該方面的問題一定會更加挑剔。這種直接源自第一線的訊息，最終通過企劃部直接傳到了生產廠家的耳朵里面，產品應該如何改進自然而然也就有了方向。迎合顧客的需求，才是最好的一種銷售方式，這使原先的被動銷售就變成了主動銷售，不得不說是令人感到意外驚喜的。

在這個基礎上，優衣庫更是實現了人治和電腦管理的有效結合，從而使自身成為了一個更有活力的組織體系。柳井正現在的觀點，已經和當初剛剛要開設加盟連鎖店時的觀點產生了很大的差異，但是，這種創新的連鎖經營方式卻把優衣庫帶進了另一重天。

“對我們來說，人才培養和企業急速成長，是一輛車的兩個輪子。如何在高速成長中培養出經營人才，是我們要面對的主要問題，特別是培養優秀的一線人員——每家店鋪的店長、總部的每個職員，如何使他們以企業經營者的思維來應對日常工作。”很顯然，在柳井正的心目中，永遠都會把店長放到最重要的位置之上。

第四章 永葆不死的變革之心(11)

對于廣告性的重要，優衣庫第一家店開張的時候柳井正就已經深有體會了。雖然只是派發了一些宣傳單，但是起到如此轟動的效應，這讓當初還略微顯得有些信心不足的柳井正也開始驚嘆廣告的巨大威力了。

而優衣庫選擇店鋪的位置并不是在最繁華的地段，所以如果不做廣告，幾乎很少有人知道新店鋪的開張。即便是已經發展到了具有一定知名度的階段，也還是需要通過廣告的方式來告知更多的人，以便能夠成功地吸引更多的顧客前來。

“盲目追求利益只想賺錢，將來是不會真正成功的。我本人是很講原則的，與其說我在追求利潤，不如說我是在追求真誠。”柳井正如是說。在他看來，做廣告只是一種宣傳的方式，表面上看是在宣傳優衣庫的商品，本質上是在為優衣庫的品質打廣告。顧客之所以會來優衣庫買衣服，是源于對優衣庫的信任。所以，廣告的本質是真誠，以誠待人，也必將換來別人的以誠相待。

起初，柳井正把公司的廣告事宜交給了一家叫做西部讀連的廣告代理公司。當時西部讀連的山口分公司經理是和柳井正同歲的江口先生。剛剛開始合作的時候，大家經常在一起討論“宣傳單怎么制作”及“如何去做報紙廣告”等問題。每一項都要經過彼此不斷地磨合，才能夠找到最佳切入點。江口先生對工作盡心盡力的態度打動了柳井正，直到他進入優衣庫之后，這樣的行事作風也沒有改變過。

想好宣傳語之后，柳井正又請來專業的文案撰寫人員寫出廣告文案。當然，消費者調查也是少不了的。一切準備工作就緒之后，柳井正剩下的工作就是焦急地等待第一家優衣庫店的開張。

廣島在日本屬于一個大城市，優衣庫的廣告覆蓋了電視和報紙兩種媒介，而這也是廣島市民平時接觸最多的兩種媒介。投放的廣告實現了很好的宣傳效果，開業第一天優衣庫迎來空前的盛況。

這是成功的典型例子，那么接下來在關東開業的時候，柳井正更加知曉了廣告的巨大威力，這一次他選擇了更為強大的廣告沖擊波，力圖使人們對優衣庫產生更加深刻的印象。到現在，他還清楚地記得當初一個廣告中的情節：一名關西的婦人站在優衣庫的標志前面，情緒激動地說：“這件衣服就是我夢寐以求的那件了，我現在就要換。”說完，她就開始脫掉身上的外衣而換上了優衣庫的新衣服。

第四章 永葆不死的變革之心(12)

然而，這樣訴求明確的廣告卻引起了爭議。當柳井正把當時的廣告代理權交給曾經為電通和富士通公司做過廣告的宣傳團隊時，他們把樣片拿去預審。不想公司內部針對這條廣告出現了兩種極為相反的意見。“這種廣告絕對不能播放。”這是當時反對派的意見，也是絕大多數人的意見。柳井正卻覺得，這樣的廣告簡直可以用杰作來形容，但是他并沒有當著那么多人的面說出來。最后，這條廣告還是成功地登上了電視熒屏，隨后產生的反響也極為強烈。

柳井正選擇了在電視臺的黃金時段投放廣告，主要安插在才藝秀和娛樂節目之中。播放不多久，就有一個女人投訴說他在吃飯時只看了這則廣告一眼就產生了嘔吐的感覺，后來越來越多的投訴電話打來，甚至當地的女權維護組織也站出來公開反對這條廣告。原計劃從9月份放映到12月份的廣告，僅僅播放了兩個月就被迫停止了。

雖然造成極大的負面效應，但不可置疑的一件事情是，這依舊大大提高了優衣庫的知名度。然而，令所有人感到沮喪的一點是，知名度雖然提升了，但是銷售額并沒有明顯增長。

或許，柳井正真的需要好好考慮一下應該怎么樣做廣告的問題了。

真正第一次帶來銷售額提升的廣告發生在1999年的秋冬時節，當時是要推銷雙面絨，柳井正啟用了山崎正義。此前，和美國的維登公司的策劃人杰伊的會面，讓柳井正受益良多。

杰伊曾經是紐約百貨商店的廣告宣傳部的部長，后來受邀加入維登公司。他曾為耐克公司做過一系列的廣告設計工作，眾所周知，耐克品牌的廣告大多十分具有沖擊力，這也為柳井正和杰伊之間的會面埋下了伏筆。

當時的日本廣告代理公司全都無法擺脫傳統風格的影響，很難創作出全新風格的廣告形式。維登公司在日本開設了分公司，杰伊作為日本分公司的經理而長期留守在日本，在顧問的安排下，兩人于1998年11月份在優衣庫剛剛開張的原宿店會面了。

第四章 永葆不死的變革之心(13)

商談過程中，柳井正驚訝地發現這個外國人竟然可以完全理解他們公司的思考方式，并且他還告訴柳井正廣告應該具有魅力，成功地吸引受眾的才能稱之為成功的廣告。柳井正正式委托杰伊的公司負責優衣庫新產品的廣告事宜，是在1999年10月召開的“優衣庫2000年春季產品展示會暨快速零售業戰略記者會”上，他熱情招待了維登公司的兩位經理人，并當著近200位媒體記者的面宣布了他們未來的合作計劃。

對于想做富豪的人，柳井正這樣勉勵他們，盲目追求利益，只想賺錢，將來是不會真正成功的。而我本人是很講原則的，與其說我像商人一樣追求利潤，不如說我是在追求真誠，而且我從一開始就立志要做全球都認可的經營者。

過于自信就等于一敗涂地

優衣庫的雙面絨銷售取得了很大的成功。幾年前，雙面絨的服飾就已經成為了優衣庫的重點推薦對象，只是柳井正遠遠沒有想到市場上對雙面絨的需求量會有如此之大。這可能和雙面絨材料本身有很大的關系，它穿起來既輕便又保暖，是滑雪和登山的專用材料，所以當優衣庫用很低的價錢讓雙面絨走進尋常百姓家的時候，必然會出現瘋狂搶購的現象。

原宿店開業的時候，因為電視廣告和其他宣傳活動做得相當到位，所以開業當天的銷售額相當可觀。在全日本，那是第一次以單一的西洋服裝作為宣傳對象而在全國范圍內展開的宣傳活動。其實，以雙面絨為例，只要能夠發掘其他商品的潛在商機，是一樣可以取得成功的。

開發新產品并不是只單單在口頭上說說的事情。它需要事先對各種可能性進行綜合分析，根據不同的假設情況制定出多種計劃，以備不時之需。實際上，計劃在執行的時候，總是不會完完全全按照預想的模式去進行，但也決不能就此放棄。如果制定的計劃和現實之間存在一定的差距，那么你所要做的事情就是盡快讓自己面對現實，根絕實際情況再去臨時調整計劃，使之變成具有可行性的指導方針。

很多人都不愿意面對失敗，但只有承認了失敗，才能從中吸取經驗教訓，從而進一步地走向成功。過于自信的人總是喜歡堅持自己固有的想法，結果往往是一敗涂地。

第四章 永葆不死的變革之心(14)

雙面絨銷售的成功，并不代表優衣庫所有的商品都能夠成為暢銷貨架上的商品。各種失敗接連不斷地發生，優衣庫卻從失敗之中跌跌撞撞地走了過來。柳井正經常強調一個概念，與其說是從成功之中學到東西，不如說是從失敗中學到的教訓才促進他的成功。

1999年，優衣庫的銷售數量從去年的200萬件猛增到850萬件。優衣庫的員工每月甚至每天都在看著這些天文數字而驚呼。但是記錄依然被不斷刷新。2000年，銷售數量從850萬件又猛升到2600萬件。整個服裝界為之震驚，乃至沸騰。

在2000年10月8日，優衣庫打破了傳統的銷售模式，開始在網絡上銷售雙面絨。隨著該計劃逐漸展開，優衣庫網站的搜索量在搜索引擎之中已經排在了第三名的位置上。只用了五天的時間，優衣庫就成功吸引了38萬的點擊率。

柳井正決定在最開始的時候先擺出暢銷的18種顏色，之后每周增加3種顏色。整整用了11周的時間，才完整地將優衣庫的雙面絨展示在網絡之上。想要購買的顧客，再不用去電視廣告中搜尋自己喜歡的顏色了，也不用等著工作人員從倉庫中費勁氣力去尋找相關的款式，他們只需要用鼠標輕輕點擊，就能實現商品的購買。

借用互聯網這種新興起來的信息渠道，色彩繽紛的雙面絨通過恰到好處的商業廣告在網頁上完美地體現出來，各種宣傳手段的協同作用也起到很好的效果。當時，有媒體評價說，優衣庫徹底改變了人們購買商品的方式，完全突破了顧客必須看到和通過觸摸質感才會選擇購買的概念。

對于剛剛興起的網上銷售，柳井正刻意強調了一點，就是優衣庫無法完全實現網上銷售。雖然互聯網已經覆蓋了各個年齡段，甚至到了如果沒有互聯網那么實體店的商品就無法賣出去的地步，但是郵購和互聯網銷售所占的比例還暫且只是很小的一部分。互聯網是一種媒體，實際上更適合信息傳播。人們通過郵件和網頁看到自己喜歡的商品之后，到實體店鋪購買的人數就會多起來。

互聯網不是萬能的，但若是缺失了這一媒體，就會直接造成營業額的下降。這是不能忽視的現狀。

第四章 永葆不死的變革之心(15)

優衣庫開始吸納大量人才的時候，很多以前沒有在零售行業供職過的人也進入了優衣庫。原宿店在市中心開業的成功，直接促進了關東地區市中心店鋪的大發展。越來越多的百貨商店給優衣庫新開業的店鋪發來祝賀，優衣庫正在進入一種前所未有的火熱狀態。

隨著職員的增多，職員能力的大小逐漸成為公司繼續發展的重大問題。從1991年開設連鎖店開始，很多中小企業的人才進入了優衣庫。在廣島證券交易所成功上市之后，優衣庫一度進入了發展停滯的狀態。因為員工的素質和能力成為優衣庫發展的瓶頸，該如何繼續發展成為柳井正日思夜想的難題。

當一些抱有創造企業新時代這樣偉大理想的人加入到優衣庫之后，他們創造性的思維模式和高效率的做事方法把優衣庫的活力又一次帶動起來。隨著雙面絨產品的熱銷，越來越多的優秀人才開始加入到優衣庫，這為公司職員能力的整體提升帶來了很多機會和更大的發展空間。

當然，有進必有出，員工辭職也是不可避免的事情。一些人無法適應高強度的工作模式和多變的組織形式，一些人在公司中總是保持著頹敗的情緒，一些人因為在公司上市之前得到了足夠多的股票而選擇了退休養老，還有一個人因為自己的想法和公司的理念有出入而離開。每個人思考的方式不同，優衣庫也不可能要求大家都老老實實待在自己的崗位上好好工作。正是因為有進有出，才保證了優衣庫員工的正常流動性，這才是優衣庫的發展動力源源不竭的原因所在。

有優秀的人才加入公司本身是一件好事情，而雙面絨持續三年的熱銷更是絕好的賺錢機會，更何況因為雙面絨的熱銷而帶動了其他商品的銷售，這些看起來都是一片大好的場景。然而，過于美好的形式讓不少人以為商業其實就是這么簡單，他們覺得只要及時補充上貨源就可以坐在辦公室收錢了。在這些人眼中，開店做生意就像一臺自動販賣機一樣，只要把商品放進去就會有人自動來購買。

雖然這是柳井正的一種理想狀態，但是這樣的想法只能呈現在腦海之中。優衣庫人要做的事情是讓這樣的自動販賣系統維持正常運轉，他們的工作全都是在幕后，并不像許多人想得那么簡單，個中辛苦，自己才知。

第四章 永葆不死的變革之心(16)

這樣的思想越來越嚴重，直接導致的最壞結果就是人們更愿意在紙上談兵，誰也不愿意親自走進賣場去體驗一下什么才叫真正的商業活動。一些從大企業過來的人，往往只是對優衣庫的快速發展持有濃厚的興趣，但是他們的作風完全還是同在其他企業時一模一樣，絲毫沒有受到優衣庫經營理念的影響。

正在經歷大變革的優衣庫，卻漸漸受制于員工的思想保守化。

成功之后，人們總是容易變得保守，但這并不是柳井正想要看到的畫面。保守，從另一個側面來說就等同于驕傲自大。一味只知道維持現狀，對于商業經營來說并不是好事情。當企業停滯不前的時候，每一個員工都應該認真思考怎樣做才能促進企業的進步，而不是躺在功勞簿上睡大覺。

銷量提升之后，應該主動去分析原因并從中吸取有益的經驗，才能夠把握準確日后發展的方向。而銷量低的時候，更需要靜下來好好思考到底哪里出現了錯誤，然后再根據市場調查得出的結論去調整方針和政策。不論什么時候，策劃人員都應該保持冷靜的頭腦，對市場的分析必須客觀準確。一方面這是保住自己飯碗的基本要求，另一方面也是保證公司盈利的必要手段。

盲目地反省，沒有任何根據地判斷，只能使損失的數額變得更大。除此之外，毫無意義可言。

多種負面原因的累積，在雙面絨銷售熱潮過去之后逐漸曝露了出來。優衣庫終于停下了前進的腳步，店鋪的銷售額也有明顯下降，甚至一些店鋪還出現了負增長。這不僅僅因為雙面絨不再是暢銷產品，更是公司員工不思進取的直接惡果。

有人說，隨著公司逐漸壯大，優衣庫應該尋覓一條更加穩定的發展模式，但是柳井正似乎更傾向于要在憂患之中尋求變革的道路。

變革不是目的

公司是一個相對來說比較大團隊，所以公司也有自己明確的目標。一旦組織或者團隊以公司的形式出現，那么所有的員工就需要勤奮努力地去維持整個組織的正常運轉。這則看似很正確的理論，卻遭到了柳井正的反對。

第四章 永葆不死的變革之心(17)

他認為，組織的產生是為了進攻，而原有的模式只是為了防守。隨著公司規模越來越大，很多人就會不惜代價去維持公司的正常運營。在各種法則及上司的監督之下，明知道公司已經日暮西山的員工們也還是會裝出一副勤奮工作的樣子。這些都是表面現象，永遠不可能讓一輛正在走下坡路的汽車永久地剎住車。

外界環境一直在改變，公司原先的目標可能已經完全不適應時代的要求了，更大批量的員工還在費盡氣力去把公司維持在既定的軌道之上。柳井正覺得這樣做真是一種十分可笑的行為。優衣庫從成立到成功上市，期間進行了數次大大小小的變革。直到今天，各種變革也沒有停止過。

這么多的變革，目的都只有一個，那就是讓公司的經營目標時刻適應時代的要求。

所以說，優衣庫的公司組織一直在變，一些從大企業跳槽過來的人感受更是明顯。曾經，也有人向柳井正建議維持優衣庫的現狀，停止變動組織的形式的腳步。但是，他的想法在柳井正看來完完全全是一種誤解。柳井正始終覺得，優衣庫的流動性還遠遠不夠，在他的意識之中，優衣庫應該是每天都在變的一種組織形式。

從自上而下的中央集權的管理形式過度到以店長為中心的形式之后，原先各個部門之間的職責也要相應地發生轉變或者分解。雖然這是每一個人都不愿意看到的情形，但是為了優衣庫有一個更好的明天，柳井正只能忍痛做出這樣的決定。

組織形式的變更不是目的，變更之后能夠更好地發展才是目標。柳井正始終堅持著這一觀點。

在柳井正變革的過程中，沒有一個人知道這樣的行為什么時候會停止。當一些領導者被任命到新的崗位上之后，往往會產生得過且過、安于現狀的思想。殊不知，這正是滋生懶惰思想的負面效應，長期下去，其必將會從這個崗位上走下來，被更有沖勁的人所替代。

柳井正曾經列出了一張組織結構圖。在這張圖表上，左邊寫著公司的職能;后面是暫存的老部門和創設的新部門，以及這些部門現有的職責;再后面寫的是該部門應該追求和實現的目標，以及主要負責人是誰;最后寫上部門的名稱。在優衣庫不斷發展壯大的過程中，圖表上的部門和人名已經經過了數次變動。柳井正認為不及時對圖表進行修改，公司就很有可能有跟不上時代變革的危險。

第四章 永葆不死的變革之心(18)

同時，還需要注意一點，公司的變革雖然要緊跟時代的潮流，但是如果太過的話，就會趨于形式化，從而忽視掉變革公司組織的基本目的。如果那樣的情況發生，這家公司就已經站到了失敗的邊緣。

對于零售業來說，公司應該采取何種組織形式完全是隨著銷售額的多少而變更。因此，優衣庫不斷進行組織變革的活動是十分必要的，若是不這么做，就會在發展的過程中發現現有的機能遠遠無法滿足正常需求，日益擴大的缺口終會導致全盤失敗。

因此，柳井正在帶領優衣庫發展的過程中，盡量避免人員調動僵硬化，各種政策也保有一定的彈性。在優衣庫，公司的組織其實非常簡單，只有部長、領導和職員三個階級，沒有出現因為人員工作調動而令公司運行失靈的意外情況。

優衣庫人員的調動，有的是因工作需要而被調動，也有認為自己更適合某一職位而申請調動的情況。同時，在公司內部還有一種特殊情況，就是公開招聘。當某一職位出現空缺的時候，公司就會通過內部系統用發郵件的方式來告知該公司的所有員工，然后再選定一個日子讓提交申請的人公開競聘。

因此，在優衣庫工作，人員組織和調動都具有很好的靈活性。這也正是優衣庫從創始之初一直走到現在，在經歷多次失敗之后又總能夠重新站起來的關鍵因素之一。因為柳井正和優衣庫人時刻都在跟隨著時代的潮流變革自己的經營方式，才會永遠不被時代所落下。

引領時代的潮流，優衣庫的休閑服裝也正是以這樣的口號而面對大眾張開了懷抱。