第三章 成功一日就可舍棄(1)
成功是一種積極的感覺(jué)
柳井正常說(shuō)“成功一日就可舍棄”，這不僅意味著危機(jī)感，也意味著“忘記背后，努力面前”。成功還是一種感覺(jué)，可以說(shuō)是一種積極的感覺(jué)，它是每個(gè)人實(shí)現(xiàn)了自己的理想之后呈現(xiàn)出的一種自信狀態(tài)和一種滿足的感覺(jué)!優(yōu)衣庫(kù)第一家店鋪的開(kāi)張相當(dāng)成功，這也讓柳井正開(kāi)始總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)他抬頭看到頂棚很高的空間，然后環(huán)顧四周看到到處都有衣著干凈、利落的員工時(shí)，心中隱隱升起了一些成就感。
其實(shí)，創(chuàng)造讓顧客“自由選擇的環(huán)境”并不難。柳井正在店鋪開(kāi)張前進(jìn)行裝修時(shí)，就要求店內(nèi)的過(guò)道一定要筆直寬闊，他們還廢棄了原先的混凝土頂棚，這樣使整個(gè)店鋪看起來(lái)空間顯得更為敞亮，井井有條的格局讓人不禁大為贊嘆。柳井正還要求每一名員工都要隨時(shí)保持物品的條理性，并且及時(shí)補(bǔ)充短缺的商品，這些都是作為店員的基本工作。
但是在著裝方面一些店員還是和他們的老總柳井正產(chǎn)生了分歧。為了便于顧客識(shí)別營(yíng)業(yè)員，柳井正要求所有的員工都必須系上圍裙。然而一些員工認(rèn)為這樣的穿戴有一些土氣，柳井正則認(rèn)為員工穿衣服更應(yīng)該遵守“穿著方便”和“容易搭配”的原則，而不是單純地去追逐時(shí)尚。雖然優(yōu)衣庫(kù)是一家時(shí)尚店，但是員工穿著還是應(yīng)該把實(shí)用性放在第一位。
當(dāng)然，最后他也承認(rèn)，只有實(shí)用和美觀相結(jié)合，才是最適合的服裝，同時(shí)也是公司發(fā)展的方向和原動(dòng)力。
第三章 成功一日就可舍棄(2)
從心理學(xué)的角度來(lái)看，形象就是人們通過(guò)視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)、味覺(jué)等各種感覺(jué)器官在大腦中形成的關(guān)于某種事物的整體印象，簡(jiǎn)言之就是知覺(jué)，即各種感覺(jué)的再現(xiàn)。讓顧客形成一種強(qiáng)大的心理認(rèn)同感，這是柳井正想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。只是，當(dāng)時(shí)的他依舊是“山寨”氣息濃厚的“暴發(fā)戶”，在腦海中還完全沒(méi)有形成企業(yè)形象的概念，因此才會(huì)有這一段小小的插曲誕生。
而讓柳井正面臨的另一個(gè)真正難題是產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題。為了謀求更多的客戶源，優(yōu)衣庫(kù)最初的選擇和定位是價(jià)格上的便宜度。優(yōu)衣庫(kù)追求的是價(jià)廉物美，但為了嚴(yán)格控制價(jià)格，難免會(huì)忽視質(zhì)量。優(yōu)衣庫(kù)剛剛開(kāi)張的時(shí)候，大部分的商品是從海外進(jìn)口過(guò)來(lái)的，因?yàn)楫?dāng)?shù)厣a(chǎn)體制的原因，所以總是難免會(huì)產(chǎn)生出一些殘次的商品。加之采購(gòu)的價(jià)格非常低，如果用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)限制生產(chǎn)，生產(chǎn)廠家很可能無(wú)法按時(shí)交貨，因此他們就會(huì)因?yàn)橘嵅坏藉X而不再和柳井正合作。
為了解決這一難題，柳井正做出了一個(gè)令所有人都覺(jué)得不可思議的決定，他要在本地直接生產(chǎn)加工優(yōu)衣庫(kù)自己專屬的服裝品牌。
越執(zhí)著越幸運(yùn)
在2009年度和2010年度美國(guó)《財(cái)富》雜志的世界富豪的評(píng)選中，優(yōu)衣庫(kù)的創(chuàng)始人柳井正社長(zhǎng)，連續(xù)2年獲得了“日本首富”的稱號(hào)。而柳井正最初是如何規(guī)劃優(yōu)衣庫(kù)，才最終使其成為一家國(guó)際知名零售店呢?
當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)有四家店鋪進(jìn)入了成熟運(yùn)營(yíng)階段的時(shí)候，隨著商品交易量的增加，柳井正正在考慮擴(kuò)大店面范圍。單純地增加直營(yíng)店，絕對(duì)是最理想的一種狀態(tài)，但是要新開(kāi)一家直營(yíng)店，就需要投入大量的資金、設(shè)備和人力、物力，這看起來(lái)并不像是一樁最劃算的買賣。因此，為了擴(kuò)大店鋪的數(shù)量，他決定誠(chéng)邀加盟店，也就是我們現(xiàn)在所說(shuō)的連鎖店。
第三章 成功一日就可舍棄(3)
連鎖店是指眾多小規(guī)模的、分散的、經(jīng)營(yíng)同類商品和服務(wù)的同一品牌的零售店，在總部的組織領(lǐng)導(dǎo)下，采取共同的經(jīng)營(yíng)方針、一致的營(yíng)銷行動(dòng)，實(shí)行集中采購(gòu)和分散銷售的有機(jī)結(jié)合，通過(guò)規(guī)范化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的聯(lián)合。這是對(duì)于加盟連鎖店的最正規(guī)定義，也是柳井正剛開(kāi)始時(shí)最直觀的想法。但是，當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)的加盟店已經(jīng)可以嫻熟地去獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，柳井正覺(jué)得這個(gè)定義其實(shí)只有一半是正確的。
選擇是否加盟，利益是需要放在首要位置考慮的。因此，柳井正采用了這樣的宣傳語(yǔ)，“在人口10萬(wàn)人的城市之中，你只需要165平米到264平米的面積，就可以實(shí)現(xiàn)年銷售額2億日元的目標(biāo)。”柳井正這一次請(qǐng)到了專業(yè)的廣告策劃團(tuán)隊(duì)前來(lái)幫忙，目的是打造出符合年輕人潮流的店鋪，他還專門請(qǐng)來(lái)了店鋪設(shè)計(jì)師幫助想要加盟的店鋪重新設(shè)計(jì)店面的風(fēng)格。這一切，都可以看出他不達(dá)目的誓不罷休的決心和勇氣。
1986年10月，優(yōu)衣庫(kù)的第一家加盟店在山口市開(kāi)張了。隨后1987年的4月份，倉(cāng)敷市的第二家加盟店也順利開(kāi)業(yè)。同年6月，優(yōu)衣庫(kù)在岡山市的第一家直營(yíng)店也開(kāi)張了。到了1987年8月份，優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)達(dá)到了7家店的規(guī)模。
優(yōu)衣庫(kù)的店鋪還在不斷地增加著，柳井正為自己的事業(yè)注入了連鎖經(jīng)營(yíng)的理論，從而開(kāi)始了他收取“規(guī)模利潤(rùn)”的瘋狂時(shí)期。到了1989年，包括5家加盟店在內(nèi)，柳井正同時(shí)在經(jīng)營(yíng)的店鋪達(dá)到了22家之多。
回想起來(lái)，從24歲從父親手中接過(guò)西裝店鋪，期間他也曾不斷地犯過(guò)各種錯(cuò)誤，盡管最后都化險(xiǎn)為夷，柳井正依舊把這些都?xì)w結(jié)于自己的執(zhí)著和幸運(yùn)。他曾經(jīng)抱著必死的決心也要嘗試新的想法和念頭，經(jīng)過(guò)多年的磨礪，他終于把自己的事業(yè)帶到了正軌之上。公司的正式職工已經(jīng)有近百名，而銀行貸款的數(shù)目也早已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了他和父親所擁有資產(chǎn)的總和。商品的買賣、采購(gòu)和進(jìn)出口等，對(duì)柳井正來(lái)說(shuō)再也不是枯燥無(wú)聊的內(nèi)容，現(xiàn)在的他正在開(kāi)始學(xué)著享受這一份從容和樂(lè)趣。
這，或許就是他一直想要追尋的一種境界。
第三章 成功一日就可舍棄(4)
感激磨難
一位業(yè)內(nèi)專家，安本先生曾經(jīng)告訴柳井正，公司若是想要上市公開(kāi)招股，就必須實(shí)現(xiàn)透明化經(jīng)營(yíng)。安本先生建議，最好減少和取消與其他公司之間煩雜的業(yè)務(wù)關(guān)系，因?yàn)楸舜酥g業(yè)務(wù)往來(lái)的時(shí)候總是會(huì)少不了各種名目的文書(shū)和賬目。這樣一來(lái)，額外的風(fēng)險(xiǎn)信息就多了起來(lái)，當(dāng)投資的股東發(fā)現(xiàn)還有這么多的麻煩事需要解決的時(shí)候，往往就不想再繼續(xù)投資了。
在日本，公司的創(chuàng)辦人如果自己資金不足的話，最傳統(tǒng)的一個(gè)辦法就是向銀行貸款，也就是通過(guò)銀行來(lái)實(shí)現(xiàn)間接融資。但是，貸款必須得有資產(chǎn)擔(dān)保。在1991年9月，柳井正拿著自己未來(lái)三年的規(guī)劃來(lái)到了銀行提出貸款申請(qǐng)。
本以為押上了自己和父親所有的固定資產(chǎn)，就可以穩(wěn)穩(wěn)妥妥地從銀行貸到足夠的資金。但是，在和銀行真正打過(guò)交道之后，柳井正才發(fā)現(xiàn)自己原來(lái)只不過(guò)是銀行的一粒棋子而已。
銀行第一次派人去了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況時(shí)，已經(jīng)是一年之后了。1992年8月，優(yōu)衣庫(kù)的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了143億日元。雖然發(fā)展形勢(shì)喜人，卻不幸遇到了日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅的危機(jī)時(shí)代，該銀行的好幾個(gè)貸款人最后都宣布了公司倒閉。因?yàn)楹ε掠龅酵瑯拥那闆r而收不回錢，銀行的工作人員委婉地對(duì)柳井正說(shuō)：“我認(rèn)為，在這一時(shí)期還是不要再開(kāi)新店為妙吧!”
銀行的工作人員擔(dān)心自己的錢的安全性本身沒(méi)有錯(cuò)，但是柳井正又怎么會(huì)如此輕易地放棄自己的夢(mèng)想呢?他依舊固執(zhí)地堅(jiān)持著自己的三年發(fā)展計(jì)劃，優(yōu)衣庫(kù)的成績(jī)有目共睹，他更加不想因?yàn)殂y行所害怕的不必要的風(fēng)險(xiǎn)而改變自己行動(dòng)的方向。可是無(wú)論如何，該銀行的經(jīng)理依舊拒絕了他，雖然最后他曾建議柳井正可以到其他的銀行去試一試。沒(méi)有從這家銀行貸到錢，柳井正心中很不服氣。
第三章 成功一日就可舍棄(5)
后來(lái)，柳井正親自制定了申請(qǐng)貸款的計(jì)劃書(shū)來(lái)到另一家銀行，通多次過(guò)商談，優(yōu)衣庫(kù)終于通過(guò)了銀行的審查，并且順利地得到了貸款申請(qǐng)。柳井正再一次來(lái)到原先的銀行，他告訴銀行經(jīng)理自己已經(jīng)貸到了款，但是現(xiàn)在想要從自己抵押在該銀行的擔(dān)保中抽出一部分來(lái)作為在另外那家銀行貸款的擔(dān)保之用。當(dāng)時(shí)這位銀行經(jīng)理當(dāng)著柳井正的面發(fā)了很大的火，他沖柳井正咆哮道：“你難道聽(tīng)說(shuō)去人壽公司為自己投保，卻把自己排除在保險(xiǎn)范圍以內(nèi)的事情嗎?”當(dāng)時(shí)柳井正并沒(méi)有明白銀行經(jīng)理在說(shuō)什么，事后他才知道，當(dāng)初銀行經(jīng)理并不是要他去向別的銀行貸款，而是想要通過(guò)他把自己的銀行介紹出去，從而增加銀行本身的業(yè)務(wù)而已。
柳井正感覺(jué)自己上了一個(gè)大當(dāng)，但是后來(lái)發(fā)生的事情讓他又氣又惱。銀行的經(jīng)理為了說(shuō)服柳井正，曾多次向董事會(huì)的成員示意應(yīng)該由他們出面來(lái)阻止他繼續(xù)開(kāi)新店的念想。而柳井正一直認(rèn)為，他每一個(gè)月都按時(shí)向銀行繳納貸款的利息，雙方之間應(yīng)該是一種平等合作的關(guān)系。可是在銀行看來(lái)，借款的企業(yè)就像是自己的子公司一樣，一旦他們不聽(tīng)指揮，銀行就會(huì)用停止貸款相威脅。
因此，柳井正才真正認(rèn)識(shí)到，要想讓公司正常發(fā)展，就必須聽(tīng)從銀行肆意發(fā)號(hào)的指令。
優(yōu)衣庫(kù)與銀行之間的分歧間接造成柳井正陷入了舉步維艱的地步。不過(guò)，柳井正一直擔(dān)心銀行會(huì)撤資的事情最終并沒(méi)有出現(xiàn)，不過(guò)雙方之間因此停止了更多的交流。直到優(yōu)衣庫(kù)成功上市之后，才和那家銀行重新恢復(fù)了業(yè)務(wù)往來(lái)。
雖然經(jīng)歷過(guò)如此尷尬的事情，但是在公開(kāi)招股的過(guò)程中銀行依然扮演著重要角色。開(kāi)新店籌集資金和資金周轉(zhuǎn)不良時(shí)都需要從銀行貸款。當(dāng)然，貸款就需要有擔(dān)保，或者稱之為抵押。日本的銀行在向公司貸款的時(shí)候，一般需要以個(gè)人的名義作為全額擔(dān)保人。即使是公開(kāi)招股，銀行依舊要求個(gè)人擔(dān)保全部的風(fēng)險(xiǎn)。如此，公司和個(gè)人就沒(méi)有很好地區(qū)分開(kāi)，那么也就稱不上是真正的公開(kāi)招股。
當(dāng)最終得到了貸款的準(zhǔn)許時(shí)，柳井正高興了好一陣子。不過(guò)，在之后和銀行打交道的過(guò)程中，柳井正始終有著一種從屬于銀行的感覺(jué)。因?yàn)榱齻�(gè)人是整個(gè)公司的擔(dān)保人，所以一旦公司破產(chǎn)了，個(gè)人的生活也將會(huì)隨著公司而毀于一旦。
這是一個(gè)極為嚴(yán)重的問(wèn)題，同時(shí)也讓柳井正以后每走一步都如履薄冰。
第三章 成功一日就可舍棄(6)
當(dāng)柳井正回憶起這段過(guò)往的時(shí)候，他不無(wú)感慨地要感謝那位銀行經(jīng)理。“現(xiàn)在看來(lái)，這絕對(duì)是能夠讓人得到成長(zhǎng)的事情。”柳井正如是說(shuō)。他把銀行經(jīng)理看成了一位老師，一位在經(jīng)商路上提醒自己已經(jīng)偏離方向的指導(dǎo)者。在柳井正心目中，仇恨很快煙消云散，相反留下的是不少感激和包容。
不進(jìn)取，毋寧死
在優(yōu)衣庫(kù)，今年開(kāi)多少分店，另關(guān)閉多少家;明年再推出多少家，關(guān)閉多少家。類似計(jì)劃會(huì)事先公布，目的之一是為了讓各店長(zhǎng)們時(shí)刻保持憂患意識(shí)：你這家分店如果常處于“不進(jìn)取”狀態(tài)，離關(guān)門就不遠(yuǎn)了。沒(méi)錯(cuò)，不進(jìn)取就會(huì)死掉。
這一時(shí)期，柳井正意識(shí)到了信息機(jī)制的重要性。最開(kāi)始的時(shí)候，店鋪都是采用自己的電腦銷售信息管理系統(tǒng)。直到1988年7月份引進(jìn)了POS系統(tǒng)之后，優(yōu)衣庫(kù)才結(jié)束了委托電腦制造商的數(shù)據(jù)中心幫助處理公司內(nèi)部數(shù)據(jù)的時(shí)代。
因?yàn)樾畔C(jī)制的引入，各家店鋪的銷售信息可以快速地回傳給公司總部，柳井正就可以及時(shí)掌握銷售排行前列的各種商品的情況，從而根據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做出新的調(diào)整。規(guī)模越大的連鎖店，商品的投放、店鋪之間賬目的轉(zhuǎn)讓，以及各種優(yōu)惠價(jià)格的調(diào)整都會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)中成與敗的關(guān)鍵點(diǎn)。想要完成這些操作，必須依靠飛速發(fā)展的電腦科技。從那時(shí)起，柳井正就已經(jīng)在主動(dòng)為公司建立起數(shù)字管理系統(tǒng)了。
時(shí)間已經(jīng)不再僅僅是一個(gè)金錢上的概念了。因?yàn)榭萍嫉陌l(fā)展，優(yōu)衣庫(kù)上上下下的所有人可以同時(shí)共享最前沿的商業(yè)資訊，并且可以利用現(xiàn)有的各種數(shù)據(jù)一起去規(guī)劃優(yōu)衣庫(kù)的明天。最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，在各個(gè)電腦終端背后，所有的人都站在了同一個(gè)平臺(tái)上去討論問(wèn)題，這應(yīng)該是電腦科技給優(yōu)衣庫(kù)帶來(lái)的最大改變了。
偶爾，也會(huì)有一些店鋪的經(jīng)理會(huì)對(duì)總公司的決議提出很大的反對(duì)意見(jiàn)，這些都會(huì)通過(guò)即時(shí)通信展現(xiàn)在柳井正面前。這是他始料未及的，但是誰(shuí)又能說(shuō)這不是一件好事情呢?
技術(shù)只是一種手段，真正能夠起到凝聚人心作用的還是企業(yè)文化，是公司里面的員工和企業(yè)共存亡的憂患意識(shí)。每個(gè)人都想要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展下去，所以誰(shuí)都不想成為第一個(gè)被淘汰的人。在科技手段的幫助下，各家店的員工可以和總經(jīng)理站在一個(gè)平臺(tái)上去討論問(wèn)題。正是這樣平等的氛圍，才真正凝聚起了集體的力量。
第三章 成功一日就可舍棄(7)
資金、人才、信息系統(tǒng)都準(zhǔn)備完畢之后，剩下的唯一問(wèn)題就是如何吸引投資者。如果所經(jīng)營(yíng)的商品沒(méi)有辦法吸引人的話，那就不可能贏得利潤(rùn)，更談不上吸引人們前來(lái)入股。
所以，針對(duì)商品的質(zhì)量和產(chǎn)量及各種推銷計(jì)劃的改革也提上了議事日程。
英美一些國(guó)家的服裝連鎖店，往往可以在短時(shí)間之內(nèi)實(shí)現(xiàn)零到數(shù)千億日元、數(shù)兆億日元的銷售額，他們的年回報(bào)率可以達(dá)到百分之二百，甚至是百分之三百。這些都讓柳井正羨慕不已。柳井正覺(jué)得，雖說(shuō)企業(yè)文化有所不同，但是歐美國(guó)家能夠做到的事情，他一定也能夠做到。而只有實(shí)際行動(dòng)，才能證明他這一切不只是空想。
有一段時(shí)期，有的連鎖店因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而關(guān)門大吉，有的則是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者無(wú)心照料最后也不得不選擇告別人們的視野。這些失敗的案例，讓柳井正認(rèn)識(shí)到單單生產(chǎn)和銷售質(zhì)量好的產(chǎn)品并不夠，他們還需要一個(gè)更為完善的機(jī)制，在設(shè)計(jì)和創(chuàng)意都非常優(yōu)秀的基礎(chǔ)之上才能夠讓商品產(chǎn)生更多的利潤(rùn)。
從經(jīng)營(yíng)者的角度來(lái)看，這更像是一場(chǎng)充滿了誘惑力的游戲，讓人欲罷不能。
而柳井正也悟出了自己的經(jīng)營(yíng)門道。不論哪一家連鎖店，都必須提供相同價(jià)格的產(chǎn)品和服務(wù)，并且要把這一形式用體制固定下來(lái)。想要賣出顧客喜歡的商品，就必須先要生產(chǎn)出這些商品，因此，生產(chǎn)、銷售和企劃就會(huì)被放到同一條奮戰(zhàn)的路線之上。只要商品成功地賣出去了，生產(chǎn)和銷售就會(huì)完全被鏈接起來(lái)。
這就是柳井正想要建立的經(jīng)營(yíng)體制。
這時(shí)，還沒(méi)有人會(huì)預(yù)料到，多年之后，他會(huì)采用另一種更加自由的經(jīng)營(yíng)體制。從而在概念上完全打破了現(xiàn)有的連鎖制度。求新求變，柳井正在不斷創(chuàng)新的道路上一路奔跑，不曾停歇。
第三章 成功一日就可舍棄(8)
勤勉不是意味著要加班
在人力、物力和財(cái)力都不到位的情況下，柳井正曾出現(xiàn)過(guò)深深的不安。依靠銀行的借貸來(lái)執(zhí)行三年計(jì)劃，總是讓他心中好似背負(fù)著一個(gè)沉重的包袱。優(yōu)衣庫(kù)的商品會(huì)暢銷嗎?會(huì)有足夠量的顧客到店里面來(lái)嗎?為了這些懸而未解的難題，柳井正經(jīng)常趁出差或者工作閑暇的時(shí)候，親自到各家連鎖店里面觀察。
不過(guò)，好在所有事情的進(jìn)展都還在風(fēng)險(xiǎn)范圍之內(nèi)，盡管為了實(shí)現(xiàn)三年計(jì)劃已經(jīng)忙得抽不出一點(diǎn)多余的時(shí)間，柳井正感覺(jué)還是得到了極大的滿足。
柳井正在總結(jié)自己成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，首先提到的就是：“工作應(yīng)該勤勉，一天24小時(shí)都應(yīng)將精力投入到工作中”。到過(guò)優(yōu)衣庫(kù)管理層辦公場(chǎng)所的人，都會(huì)對(duì)其特殊的工作環(huán)境印象深刻。這里的辦公室沒(méi)有固定的辦公桌，所有的工作人員都在一個(gè)無(wú)隔斷的大房間里工作，員工可以抱著筆記本隨意走動(dòng);所有的會(huì)議都控制在10分鐘以內(nèi);晚上7點(diǎn)，公司準(zhǔn)時(shí)熄燈，原則上禁止加班。正是這樣一種讓員工隨時(shí)都保持極高工作效率的環(huán)境，才產(chǎn)生了服裝界的一位巨人。
唯一讓他心里面糾結(jié)的事情是，從1992年12月到1993年的6月份，在整整半年的時(shí)間，銀行貸款這件事情卻一直沒(méi)有多大的進(jìn)展。柳井正偶爾會(huì)想是不是因?yàn)樽约旱盅旱馁Y產(chǎn)不夠，為此他希望銀行能夠重新進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，以期望能夠從中增加少量的貸款數(shù)目。但是，這一想法已經(jīng)超出了銀行經(jīng)理的決策范圍，所以最后還是被擱淺。
新店要開(kāi)業(yè)，資金卻不到位，這成了當(dāng)時(shí)困擾柳井正最大的難題。
在這種困境下，柳井正想到了一種比較討巧的方式。有一種說(shuō)法是，零售業(yè)的位置決定著成敗。也就是說(shuō)，位置好的地段就會(huì)有大量的顧客前來(lái)購(gòu)買商品，但同時(shí)也要面臨著租金高的問(wèn)題。銷售業(yè)和餐飲業(yè)一樣，都需要絕佳的位置條件，這已經(jīng)成為一條真理。
臨街的店鋪往往是位置最好的地方，車水馬龍的大街上可以相對(duì)比較容易地獲取大量的顧客。并且因?yàn)橐曇氨容^寬廣，很容易讓人在遠(yuǎn)處就辨識(shí)出店鋪的標(biāo)志，只是當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫(kù)并沒(méi)有足夠的資金在這樣繁華的場(chǎng)所開(kāi)店。
第三章 成功一日就可舍棄(9)
柳井正在店鋪的布局上選擇了一些并不太繁華的街道，但是可以從市中心直接穿行到這些街道中去。這一塊地區(qū)的租金比較便宜，可以說(shuō)，柳井正是鉆了店鋪?zhàn)馐蹆r(jià)格上的一個(gè)空子。在靜岡市開(kāi)的第一家店，雖然不在主干道上，但是一條人行道就可以把兩條不同的街道聯(lián)系起來(lái)。在臨開(kāi)張之前，還有人質(zhì)疑這樣做的可行性，但是后來(lái)這家店鋪竟然成為了很有銷售量的一家。
在繁華地段開(kāi)店，為了支付高昂的租金就需要保證極大的商品銷售數(shù)量。而一旦銷售額有所下滑，就只能選擇關(guān)閉該店鋪了。所以，只有和自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力相符的店鋪，才是最好的選擇，這也成為了日后柳井正選擇其他店鋪位置時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。
隨著公司的日漸發(fā)展，新店鋪的標(biāo)準(zhǔn)也日漸擴(kuò)大。店鋪面積從最初的兩三百平逐漸擴(kuò)大到四百平左右，后來(lái)又?jǐn)U展到五百至六百平米，而現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了一千平米左右的規(guī)模了。
店鋪知名度增加的直接好處是，顧客從此能夠更加容易找到優(yōu)衣庫(kù)。更加值得欣喜的事情是，優(yōu)衣庫(kù)可以用更少的錢租到更好的位置來(lái)開(kāi)設(shè)新的店鋪了。
至此，公開(kāi)招股的全部擔(dān)憂基本得到了解決。下一步，就是優(yōu)衣庫(kù)的正式上市了。
管理就是溝通
優(yōu)衣庫(kù)成功在廣島上市之后，為了能夠及時(shí)掌握國(guó)際潮流資訊，柳井正決定在紐約成立一家設(shè)計(jì)分公司，從而幫助日本的總部收集各種時(shí)尚的設(shè)計(jì)理念。
當(dāng)初預(yù)想的一個(gè)模式是這樣的：紐約設(shè)立的設(shè)計(jì)分公司負(fù)責(zé)收集各種設(shè)計(jì)新思潮，然后再把這些設(shè)計(jì)思想傳回到國(guó)內(nèi)，經(jīng)由總公司設(shè)計(jì)出新的服裝樣式之后，再把樣品發(fā)送到中國(guó)的生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)大批量的生產(chǎn)。
在紐約，沿著第五大道，從洛克菲勒中心到57街，經(jīng)典的紐約百貨商店、華麗的國(guó)際設(shè)計(jì)師時(shí)裝店和大型旗艦店交相輝映。在布魯克林區(qū)隨處可見(jiàn)舊貨店、時(shí)裝店，麥迪遜大道上有大量經(jīng)典的意大利、法國(guó)和美國(guó)時(shí)裝店。因此，若真是能夠得到紐約服裝設(shè)計(jì)界的靈魂，就等于把全世界最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)理念融進(jìn)了優(yōu)衣庫(kù)的服裝之中。
第三章 成功一日就可舍棄(10)
1995年，第一批按照這個(gè)模式生產(chǎn)出來(lái)的商品上市了。但是，誰(shuí)也沒(méi)有想到，這竟然是一次徹頭徹尾的失敗。服裝完全都是單調(diào)、灰暗的色彩，在日本根本不能得到廣大民眾的認(rèn)同。
回想失敗的原因，柳井正把其歸結(jié)到了彼此之間文化交流的障礙之上。畢竟，紐約和日本的工作時(shí)間不同，兩個(gè)地區(qū)人們的生活方式完全不一樣，設(shè)計(jì)理念更是碰到了水土不服的難題。所以，想要用紐約的設(shè)計(jì)思想來(lái)制作適合日本人穿的衣服，始終是要以失敗而告終的。
從這次失敗中，柳井正也得到了一個(gè)教訓(xùn)，就是公司內(nèi)部之間若是沒(méi)有很好的交流，彼此若不能完全明白對(duì)方的意圖，最后必將會(huì)阻礙自己的發(fā)展。
原先，優(yōu)衣庫(kù)在紐約、東京、大阪和山口四個(gè)地區(qū)分別設(shè)立了商品事務(wù)所，但是四個(gè)事務(wù)所之間的職能有著明顯區(qū)分。為了避免重蹈紐約設(shè)計(jì)分公司失敗的覆轍，柳井正決定將企劃研發(fā)部門全部搬到東京去。
1996年11月，柳井正在東京涉谷區(qū)設(shè)立了商品事務(wù)所。此舉的目的，主要是協(xié)調(diào)各個(gè)不同部門之間的合作。
而紐約的設(shè)計(jì)分公司僅僅存活了三年半，但在這短短的時(shí)間里面，柳井正認(rèn)識(shí)到了內(nèi)部交流和協(xié)作的重要性。
失敗是成功的萌芽
經(jīng)歷過(guò)各種失敗之后，從對(duì)雙面絨的宣傳到原宿店的開(kāi)業(yè)，優(yōu)衣庫(kù)終于重新走出了低谷期。1999年8月的銷售額超過(guò)了一千億日元，這個(gè)數(shù)額大概是1990年8月的22倍，店鋪的數(shù)量增長(zhǎng)了14倍。因?yàn)閺V告的宣傳效果空前，所以所有的商品都達(dá)到了暢銷的程度。
在池袋洞口店和五反田店開(kāi)業(yè)的兩天內(nèi)，雙面絨的價(jià)格更是降低到了1290日元。瘋狂搶購(gòu)的場(chǎng)面再一次出現(xiàn)，于是優(yōu)衣庫(kù)不得不再次采用限制進(jìn)入店鋪內(nèi)顧客數(shù)量的方式來(lái)保證店鋪能夠正常營(yíng)業(yè)。雖然增加了營(yíng)業(yè)員的數(shù)量，可是依舊無(wú)法應(yīng)對(duì)如此多前來(lái)?yè)屬?gòu)的顧客。
通常情況下，在做預(yù)算的時(shí)候，都會(huì)事先考慮商品萬(wàn)一賣不出去的時(shí)候應(yīng)該怎么辦，但是也會(huì)考慮萬(wàn)一脫銷了應(yīng)該怎么辦。現(xiàn)在的情況就屬于后一種，因?yàn)殇N量大幅度上升但是卻沒(méi)有及時(shí)追加生產(chǎn)，所以店鋪內(nèi)的雙面絨商品很快被搶購(gòu)一空。
第三章 成功一日就可舍棄(11)
日本人信奉“出頭的釘子會(huì)被槌下去”的準(zhǔn)則，在日本經(jīng)濟(jì)失落的15年里，有一群平民企業(yè)家，他們沒(méi)有顯赫的家世與經(jīng)歷，卻敢于顛覆傳統(tǒng)，打破陳規(guī)，創(chuàng)造逆勢(shì)成長(zhǎng)的奇跡。他們被形容為“出頭釘”，卻是推動(dòng)日本經(jīng)濟(jì)再起的民間力量。柳井正，就是其中的一根“出頭釘”。
不得已，柳井正只好出面做公開(kāi)道歉。當(dāng)時(shí)，在報(bào)紙上主要針對(duì)雙面絨商品的存貨不足和因?yàn)榈赇亙?nèi)的混亂場(chǎng)面對(duì)顧客造成的影響而做出了道歉，但是在道歉之后宣布“優(yōu)衣庫(kù)的雙面絨正在快速生產(chǎn)中”，成功地做了一次公關(guān)活動(dòng)。這一句話為優(yōu)衣庫(kù)吸引來(lái)更多的消費(fèi)者，優(yōu)衣庫(kù)也正在和廠家協(xié)議加班加點(diǎn)進(jìn)行趕工，目的很簡(jiǎn)單，就是要滿足消費(fèi)者的購(gòu)買**。最后，這一次的促銷活動(dòng)一共買出去850萬(wàn)件有關(guān)雙面絨的商品。
這時(shí)產(chǎn)生了一個(gè)新問(wèn)題，在馬上就要到來(lái)的2000年秋冬季節(jié)應(yīng)該賣什么新產(chǎn)品。柳井正顯得相當(dāng)自信，在采訪中他說(shuō)：“我們不會(huì)有什么新產(chǎn)品，如果說(shuō)有新的目標(biāo)，那就是讓雙面絨商品的銷量能夠突破1200百萬(wàn)件。”
這一年的秋冬季節(jié)，雙面絨的實(shí)際銷量竟然突破2600萬(wàn)件。除此之外，其他商品的銷售額也都有所上升。優(yōu)衣庫(kù)總的銷售額已經(jīng)達(dá)到了4185億日元，平均利潤(rùn)則上升到了1032億日元了。
2000年4月份，優(yōu)衣庫(kù)的店鋪達(dá)到了417家。此時(shí)，柳井正對(duì)新店鋪的選址開(kāi)始向市中心靠攏。
2000年11月，東京旗艦店涉谷神南店開(kāi)業(yè)。半年之后，優(yōu)衣庫(kù)在日本開(kāi)到了504家店鋪。
然而，物極必反，在優(yōu)衣庫(kù)一步步發(fā)展到頂峰之后，終于還是迎來(lái)了銷售額的下滑期。
因?yàn)楹荛L(zhǎng)一段時(shí)間沒(méi)有新商品引入，優(yōu)衣庫(kù)引領(lǐng)時(shí)尚潮流的口號(hào)顯得有點(diǎn)名不副實(shí)，結(jié)算時(shí)銷售額和平均利潤(rùn)的數(shù)字也開(kāi)始有所下降。“優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)不行了”，這樣的聲音此起彼伏。
長(zhǎng)時(shí)間以雙面絨的商品為主打，來(lái)店購(gòu)物的顧客也是沖著低價(jià)的雙面絨而來(lái)，只是順便也許還會(huì)買一些其他的商品。因此，優(yōu)衣庫(kù)不得不把生產(chǎn)雙面絨產(chǎn)品放到重中之重的位置上。而一些經(jīng)常到優(yōu)衣庫(kù)購(gòu)買休閑服裝的顧客，難免會(huì)對(duì)此有意見(jiàn)。
第三章 成功一日就可舍棄(12)
再?zèng)]有一邊倒的贊美聲了，可是優(yōu)衣庫(kù)必須還得堅(jiān)持下去。柳井正重新把整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)調(diào)回到了以前的正常軌道上，從企劃到生產(chǎn)到銷售等各個(gè)部門兢兢業(yè)業(yè)工作的場(chǎng)面再一次出現(xiàn)。雖然沒(méi)有太大驚喜，但是依舊可以維持優(yōu)衣庫(kù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
等到2003年8月的時(shí)候，銷售額終于出現(xiàn)了一定幅度的上漲，這是過(guò)去23月來(lái)最大的驚喜。觸底反彈的形勢(shì)讓柳井正明白，要想適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)格局和迎合消費(fèi)者多變的口味，就必須讓自己保持永無(wú)止境的變革。要適應(yīng)新環(huán)境，就應(yīng)該讓企業(yè)保持彈性的空間。雖然有錯(cuò)誤，也可以有時(shí)間去彌補(bǔ)。
前面的道路布滿了荊棘，柳井正攜手他的優(yōu)衣庫(kù)依舊在奮力前行。
立即從零開(kāi)始
在倫敦的失敗，其實(shí)從最開(kāi)始的4家店開(kāi)張的時(shí)候就露出了端倪。
在柳井正的腦海里面，一直以來(lái)都覺(jué)得只有啟用當(dāng)?shù)厝私?jīng)營(yíng)海外的子公司，才能取得比較好的業(yè)績(jī)。或許是因?yàn)檫@樣更有文化上的認(rèn)同感。因此，在倫敦的店鋪開(kāi)張時(shí)，他接受了朋友介紹來(lái)的一位經(jīng)理人，這個(gè)人之前曾經(jīng)在英國(guó)老牌百貨公司商標(biāo)&斯賓塞工作，并且他的業(yè)績(jī)也很不錯(cuò)，只是當(dāng)柳井正見(jiàn)到這個(gè)人的時(shí)候，并沒(méi)有從他的身上感受到太多的相互認(rèn)同感。但是新店鋪開(kāi)張?jiān)诩矗虝r(shí)間內(nèi)也難以尋覓到更合適的人選，所以柳井正就以他為中心建立了英國(guó)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。
然而，這一決定正是失敗的開(kāi)始。
在柳井正看來(lái)，這個(gè)被別人介紹來(lái)的英國(guó)人成立了一支非常保守的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。或許那就是原原本本的英國(guó)文化，但是因?yàn)楣芾碚摺⒔?jīng)營(yíng)者、店長(zhǎng)和店員之間的分級(jí)十分明確，這就為上下級(jí)之間的及時(shí)溝通制造了很大的障礙。最高層的決斷者等于是完全把自己用圍墻包圍了起來(lái)，他接觸不到銷售一線的各種信息，更沒(méi)有辦法了解顧客到底在想什么。這種固步自封的狀態(tài)必將導(dǎo)致失敗，而公司中的下級(jí)職員也是誠(chéng)惶誠(chéng)恐地不敢越雷池一步。
第三章 成功一日就可舍棄(13)
這樣的經(jīng)營(yíng)方式和優(yōu)衣庫(kù)在日本國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)方式大相徑庭，甚至可以說(shuō)是完全相反的一種狀態(tài)。但是這和英國(guó)國(guó)內(nèi)本身的階級(jí)制度有著極高的相似度，真是令人好氣又好笑。
而且，在倫敦的店鋪里面，所有的店員都沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規(guī)的培訓(xùn)，店鋪里面也是臟亂不堪。柳井正曾經(jīng)向英國(guó)的經(jīng)營(yíng)者含蓄地表達(dá)了自己的想法，希望他可以在多方面做出一些改進(jìn)。但是，出乎柳井正的意料，對(duì)方不但沒(méi)有虛心接受自己的意見(jiàn)，反而陳述出一大堆自己無(wú)法做到的理由。很多次交流之后，柳井正真正意識(shí)到自己的這種思想在英國(guó)目前的店鋪經(jīng)營(yíng)模式中根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樵诮?jīng)營(yíng)理念上實(shí)在是存在很大的差別，最后這位英國(guó)經(jīng)營(yíng)者選擇了離開(kāi)。
不得已的情況下，玉塚先生在2001年11月出任英國(guó)分公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。玉塚先生的危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)烈，他多次和自己的員工面談，最后不得不辭掉許多不符合優(yōu)衣庫(kù)經(jīng)營(yíng)理念的人。在人員方面的改革起到了一定的成效之后，玉塚先生又重新回到國(guó)內(nèi)的公司總部擔(dān)當(dāng)起他原本的副總經(jīng)理的職務(wù)。2002年8月，常務(wù)董事森田先生接手了英國(guó)子公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)杖。
其實(shí)，不論是在日本還是在英國(guó)，優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)思路都是不能改變的，否則就失去了自己原有的風(fēng)格，這就需要有熟知優(yōu)衣庫(kù)管理模式的領(lǐng)導(dǎo)人坐鎮(zhèn)指導(dǎo)。如果優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有被英國(guó)人認(rèn)同，相反卻被英國(guó)人同化掉的話，那么向英國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍就完完全全是一個(gè)失敗的選擇。
倫敦店鋪的大幅度減少還有另外一個(gè)原因。柳井正當(dāng)初對(duì)英國(guó)分公司的預(yù)期是要在三年之內(nèi)開(kāi)設(shè)50家新店鋪，并且還要實(shí)現(xiàn)完全盈利。直到現(xiàn)在，柳井正還是經(jīng)常把在倫敦的失敗歸結(jié)到自己身上。他總是認(rèn)為自己這樣的預(yù)想實(shí)在是太糟糕了，把開(kāi)店作為唯一的目標(biāo)成了柳井正責(zé)怪自己的根源。
為了開(kāi)店，即便需要付出很高的租金，柳井正也在所不惜。為了讓店鋪正常運(yùn)營(yíng)，柳井正在店鋪裝修、信息系統(tǒng)的建立及教育培訓(xùn)上面都花費(fèi)了大量資金。但是，投入和產(chǎn)出并沒(méi)有成正比。原先對(duì)于50家店鋪的預(yù)算，完全就像是石沉大海一樣，不見(jiàn)了蹤影。
第三章 成功一日就可舍棄(14)
從真正商業(yè)的角度來(lái)看，如何能夠快速地收回成本是在投資之前必須要考慮周全的問(wèn)題。即便要開(kāi)50家新店鋪，也要踏踏實(shí)實(shí)地從第一家店鋪?zhàn)銎稹Ｒ龅介_(kāi)一家新店就有一家新店盈利，這是最基本的原則，然后才可以逐漸擴(kuò)大投資，以求更大的規(guī)模效應(yīng)。
柳井正在回想往事的時(shí)候，最悔恨的事情就是自己被3年開(kāi)50家店鋪的目標(biāo)遮蔽了雙眼，一旦陷入了這樣的錯(cuò)覺(jué)之中，便無(wú)法自拔。
不過(guò)，當(dāng)他意識(shí)到3年開(kāi)50家店鋪的目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，及時(shí)修正了自己的錯(cuò)誤意識(shí)。因此，當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮的時(shí)候，柳井正終于從虛假的信心走了出來(lái)，他開(kāi)始思考到底需要把店鋪的范圍縮小到什么程度才能真正實(shí)現(xiàn)盈利。這時(shí)的柳井正，才是一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該具有的形象。
倫敦市中心經(jīng)營(yíng)不善的店鋪和距離市中心很遠(yuǎn)的店鋪全都關(guān)閉了，最后僅僅保留下位于市郊的5家店鋪。
前期沒(méi)有做好市場(chǎng)調(diào)查的惡果也在這個(gè)時(shí)候浮上水面。倫敦店鋪里面銷售的專用消暑襯衫曾是一件杰作，在日本還掀起了不小的搶購(gòu)風(fēng)潮。但是在倫敦地區(qū)，卻完全賣不掉。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈乩砦恢玫牟町悾瑐惗氐南奶觳⒉幌袢毡鞠奶炷前愠睗瘛灍幔赃@種襯衫也就沒(méi)有任何市場(chǎng)了。
英國(guó)人在購(gòu)物的時(shí)候似乎更加理性，完全不會(huì)產(chǎn)生沖動(dòng)性購(gòu)物的行為。他們認(rèn)為價(jià)格合適就會(huì)購(gòu)買，如是覺(jué)得不合適就不會(huì)購(gòu)買。若是沒(méi)有和顧客深入交談，柳井正也不會(huì)得知事情的關(guān)鍵問(wèn)題到底出在什么地方。這又一次印證了他有關(guān)經(jīng)營(yíng)者要到銷售第一線去尋找問(wèn)題答案的理論。
在倫敦，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品上架的時(shí)機(jī)不對(duì)，以至于廉價(jià)銷售這種促銷策略無(wú)法得到消費(fèi)者的認(rèn)同。其實(shí)，廉價(jià)銷售本身就不是一種高明的經(jīng)營(yíng)策略，當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)很少有這么做的。到此為止，柳井正才真正意識(shí)到自己在倫敦開(kāi)設(shè)新店鋪是多么倉(cāng)皇的一個(gè)舉動(dòng)。從市場(chǎng)策劃到店鋪經(jīng)營(yíng)都還沒(méi)有達(dá)到成熟的地步，僅僅只是憑著自己淺薄的意識(shí)就盲目投入了大量的資金，最后的結(jié)果只能是失敗。
亡羊補(bǔ)牢，猶未晚也。好在及時(shí)吸取了教訓(xùn)，柳井正又是一個(gè)從來(lái)都不會(huì)服輸?shù)娜恕Ｋ麤Q定從零開(kāi)始，從最原點(diǎn)的地方重新把優(yōu)衣庫(kù)的品牌樹(shù)立在日不落帝國(guó)的疆域之上。
第三章 成功一日就可舍棄(15)
可怕的十戰(zhàn)十勝
優(yōu)衣庫(kù)剛剛改名字的時(shí)候，就很直白地體現(xiàn)出了“速度”的意思，而速度又是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最不可或缺的因素，它是所有商業(yè)行為的原動(dòng)力和制勝法寶。沒(méi)有速度的企業(yè)，就不可能在商業(yè)上取得很大的成功。柳井正認(rèn)為，如果失敗是不可避免，那么越快速的失敗就越能夠節(jié)省資源。但是如果你能夠迅速地看出失敗的苗頭，就有可能制止一個(gè)又一個(gè)的失敗，從而為通往成功的道路掃清障礙。
提倡速度的前提是，要認(rèn)真考慮清楚應(yīng)該做哪些事情和不應(yīng)該做哪些事情。分辨清楚是非之后，再去強(qiáng)調(diào)做事的效率問(wèn)題。
很多人在失敗之后，因?yàn)閻?ài)面子的緣故，都不會(huì)承認(rèn)自己失敗了。其實(shí)，越是不敢去面對(duì)，失敗對(duì)他的打擊也就越深。在商業(yè)上，失敗的最壞情況就是公司倒閉。公司絕對(duì)不能倒閉，只有把這樣的概念深深植入自己的內(nèi)心，才會(huì)想到讓失敗早早來(lái)臨，而可以避免更多的損失出現(xiàn)。
失敗要有失敗的價(jià)值，一個(gè)有價(jià)值的失敗是通往成功的必經(jīng)之路。我們需要從失敗中理清楚到底是什么原因阻斷了我們?nèi)〉贸晒Φ哪_步。不在同一個(gè)地方跌倒，才是最明智的選擇。如是因?yàn)橐淮问。鴰?lái)更多的失敗，那么這樣的失敗毫無(wú)意義可言，它已經(jīng)完全變成一種損失了。
任何人都知道，成功并不是順順利利就可以取得的。想要成功，必定會(huì)有失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這就像是硬幣的兩面一樣，在它還沒(méi)有落地之前，誰(shuí)也猜不準(zhǔn)到底是哪一面朝上的。誰(shuí)都想快速地實(shí)現(xiàn)成功，而柳井正最后的成功卻建立在九次失敗的基礎(chǔ)之上。時(shí)刻記住，不要讓最壞的情況出現(xiàn)，這樣才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)東山再起的夢(mèng)想。
當(dāng)然，有了計(jì)劃還是要去執(zhí)行的。不能因?yàn)楹ε率【头艞壛擞?jì)劃，在你放棄計(jì)劃的同時(shí)等于也放棄了成功的機(jī)會(huì)。計(jì)劃只有在執(zhí)行之后，才能夠知道其是好還是不好，以及應(yīng)該怎么樣去調(diào)整未來(lái)的發(fā)展方向。如果真的想要在商業(yè)取得成功，那么就要勇敢地去把自己的計(jì)劃付諸實(shí)踐，即便會(huì)失敗，也不應(yīng)該放棄。
以柳井正獨(dú)有的觀點(diǎn)來(lái)看，所有的計(jì)劃其實(shí)都只是紙上談兵。正是因?yàn)榭此圃敱M的計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中碰到了沒(méi)有預(yù)料到的挫折，才迫使經(jīng)營(yíng)者去根據(jù)實(shí)際情況來(lái)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略，進(jìn)一步完善當(dāng)初制定的計(jì)劃，最后形成一份完美的指導(dǎo)方案。
第三章 成功一日就可舍棄(16)
反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果當(dāng)初不制定計(jì)劃，那么在行動(dòng)的時(shí)候連最基本的方向都沒(méi)有，又怎么會(huì)取得成功呢?哪怕計(jì)劃本身是錯(cuò)誤的，也能夠讓我們認(rèn)識(shí)到這一種方法不可，從而才會(huì)去嘗試新的方法。
十戰(zhàn)十勝是最可怕的，這樣的結(jié)果總是讓人迷失自我。而一勝九敗的結(jié)果雖然看起來(lái)不那么輝煌，可是正是因?yàn)槎啻问。拍茏尳?jīng)營(yíng)者找到更適合自己發(fā)展的方向，因此才會(huì)有最后的成功。
很多人擅長(zhǎng)理論分析，卻因?yàn)楹ε率《桓胰?shí)踐。即便他們明白環(huán)境時(shí)時(shí)刻刻都在發(fā)生變化，自己若不從實(shí)踐中獲得真知，那么遲早有一天必將被時(shí)代拋棄。他們一輩子都活在失敗的陰影之下，永遠(yuǎn)看不到成功的曙光。
日本國(guó)內(nèi)的企業(yè)在二戰(zhàn)之后，一直處在平穩(wěn)發(fā)展的階段，因此很難看清楚失敗的本質(zhì)所在。錯(cuò)誤地把自己的品牌效應(yīng)無(wú)限放大的企業(yè)，永遠(yuǎn)不明白失敗就潛伏在身邊的道理。一直苦心去維護(hù)公司的平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)，少了與時(shí)俱進(jìn)變革公司制度的決心和勇氣，長(zhǎng)久下去這樣的公司是不會(huì)有更美好的未來(lái)的。
利潤(rùn)沒(méi)有上升，是最簡(jiǎn)單和最直接的失敗。而這一狀況直接導(dǎo)致了很多大企業(yè)儲(chǔ)備資產(chǎn)的減少，虧損越來(lái)越嚴(yán)重，再大的企業(yè)也會(huì)很快就倒閉掉。
在柳井正日漸老去的時(shí)候，越來(lái)越體會(huì)一些老員工對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的發(fā)展壯大做出的巨大貢獻(xiàn)，因?yàn)樗麄儚膩?lái)不會(huì)單純地對(duì)某一件事情大加贊揚(yáng)。在一個(gè)嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)里面，必須要有批評(píng)的聲音存在，才能夠?yàn)榇蠹仪庙懢姟Ｋ?jīng)把批評(píng)的聲音比作是一個(gè)大漩渦，可以把所有的人都吸納進(jìn)來(lái)。如果一個(gè)組織越來(lái)越穩(wěn)定，那么其離終結(jié)也就不遠(yuǎn)了，最終會(huì)被漩渦吸進(jìn)去。反之，如果一個(gè)組織如航船一樣始終處在搖搖晃晃的狀態(tài)，那么就有可能尋找到漩渦的突破口，最終回到平靜的洋面上。
這些對(duì)真正的經(jīng)商者來(lái)說(shuō)是極為重要的，只是很少有人能夠理解。如果能夠找到客觀性和自主性之間的平衡點(diǎn)，那么你就已經(jīng)把握住了商業(yè)的精髓所在。
- 該帖于 2015-3-17 14:07:00 被修改過(guò)