永輝能從福州一家小店起步，不斷做大做強(qiáng)，到現(xiàn)在全國擴(kuò)張，肯定找到了適合自己成長的基因，和在永輝工作過的朋友聊天時(shí)偶爾也有人心生埋怨，也有人能道出其內(nèi)部存在的不公平或者不公正的事情，但是沒有一個(gè)組織是完美的，就像一個(gè)人同樣不會十全十美一樣。永輝的生鮮組織模式同樣與其采購模式和盈利模式做到了很好的有機(jī)統(tǒng)一，才有了永輝的今天的成績。
以果蔬課為例，首先看一下組織結(jié)構(gòu)圖
通過這張組織結(jié)構(gòu)表，我們可以看出，它的水果和蔬菜是兩個(gè)采購線，直屬區(qū)域生鮮副總管理，相互之間不交叉，而賣場的果蔬課長屬于賣場的生鮮經(jīng)理管理，而賣場生鮮經(jīng)理向區(qū)域生鮮副總匯報(bào)工作。所以營運(yùn)和采購是各司其職，分工明確，但是都屬于區(qū)域生鮮副總管理。生鮮副總主要做好區(qū)域生鮮營運(yùn)與管理工作，其中一項(xiàng)重要工作就是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營采雙方的關(guān)系，通過側(cè)面了解到生鮮經(jīng)理和主采人員大多數(shù)都是福建人,雙方關(guān)系默契，雙方很少因?yàn)閮r(jià)格或品規(guī)問題發(fā)生矛盾。
當(dāng)前我們國內(nèi)賣場主要存在三種主要營采模式：一種是像沃爾瑪一樣中央集權(quán)制或大區(qū)集權(quán)制，這種模式一直強(qiáng)調(diào)全國聯(lián)采，降低采購成本，但是售價(jià)通過和競爭對手對比并沒有發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢。但是營運(yùn)權(quán)限受束縛而凸顯商業(yè)操作笨重，沒有因地制宜適應(yīng)當(dāng)?shù)乜腿盒枨螅炊３１桓偁帬恐亲幼摺５诙N像家樂福一樣以城市為中心作戰(zhàn)的營采制，就是小區(qū)長負(fù)責(zé)制，與前者相比能在一定程度上適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)需求，但是滿足顧客需求方面總感覺不能淋漓盡致。還有一種就是以靈活善變的單店操作模式。永輝這種模式按照操作特點(diǎn)可以定義為：區(qū)域(城市)管理下的單店操作制，根據(jù)每家店所處的競爭環(huán)境、客群特點(diǎn)制定自己的品項(xiàng)需求和價(jià)格策略。
下面我們看一下采購工作職責(zé)：
1、主采：采購小組的靈魂。
對外全權(quán)負(fù)責(zé)采購談判;對內(nèi)全權(quán)負(fù)責(zé)與營運(yùn)端的交涉.有權(quán)決定采購品規(guī)和價(jià)格,有權(quán)選擇或汰換批發(fā)商,有權(quán)調(diào)配各店鋪的商品分配量。
2、助理：協(xié)助主采完成采購各環(huán)節(jié)的作業(yè)，重點(diǎn)是輔助性的工作(詢價(jià)、核數(shù)、驗(yàn)質(zhì)、填單、監(jiān)督裝車等)，就像上篇文章里面說的一樣。
3、現(xiàn)金管理員：負(fù)責(zé)現(xiàn)金票據(jù)的管理，負(fù)責(zé)對外結(jié)算
當(dāng)然，主采和現(xiàn)金管理員主要以福建籍員工為主，入職的時(shí)候都有有擔(dān)保的，并且里面親戚關(guān)系的很多。采購助理則是在門店果蔬員工中挑選出來的。
營運(yùn)各崗位職責(zé)：
1、生鮮經(jīng)理：賣場靈魂。
全權(quán)負(fù)責(zé)訂貨品項(xiàng)和訂貨量、全權(quán)負(fù)責(zé)核定商品銷售價(jià)格、全權(quán)負(fù)責(zé)商品促銷。
對課級及課級以下員工有人事管理權(quán)
2、后場員工：負(fù)責(zé)商品收貨、負(fù)責(zé)毛菜精加工、負(fù)責(zé)按照生鮮經(jīng)理的決定對采購叫貨、負(fù)責(zé)對前場的商品補(bǔ)充
3.前場理貨員：按人頭承包臺面，負(fù)責(zé)對后場叫貨和臺面補(bǔ)貨作業(yè)，保證商品豐滿。
4、前場輔助：翻包、清潔、秤臺
作為門店的生鮮經(jīng)理也主要以福建籍為主，側(cè)面了解主要是從早期店鋪員工出身，有些學(xué)歷也不高，但是專業(yè)性很強(qiáng)。
永輝對采購和營運(yùn)權(quán)限的設(shè)定和考核是非常清晰地，既能適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求，同時(shí)每家門店又能根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況靈活掌握，突出生鮮靈活。加上市調(diào)小組和公司審計(jì)的跟進(jìn)，確保了公司政策持續(xù)的執(zhí)行下去，才提升了永輝市場競爭力。當(dāng)然整個(gè)零售行業(yè)包括永輝在內(nèi)暴露出來的個(gè)別采購黑洞和小團(tuán)體問題，我們暫且不做評論。
對于一個(gè)零售企業(yè)不論規(guī)模大小要想生存發(fā)展，首先要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略定位和盈利模式，這是方向型的問題，只有方向性把握好了才能保證企業(yè)所走的路是對的，路不對即便是付出百般努力最后仍無濟(jì)于事。在此基礎(chǔ)上就是企業(yè)為確保戰(zhàn)略實(shí)施和盈利模式執(zhí)行而制定的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制，前后必須是一脈相承，相互支撐的。所以我們看永輝之所以做到今天這個(gè)成績，其實(shí)是對上述理念的最好詮釋。大家看到很多強(qiáng)大的零售企業(yè)，其中不乏實(shí)力雄厚的外資企業(yè)來到中國最后折戟沙場，其中一個(gè)重要原因也是戰(zhàn)略定位與盈利模式選擇的錯(cuò)誤，即便是你有雄厚資金，先進(jìn)的管理技術(shù)，最終都會無濟(jì)于事。
好了，今天先聊到這里吧!如有興趣，請繼續(xù)關(guān)注下一篇《看永輝生鮮經(jīng)營談生鮮作業(yè)模式特點(diǎn)》，謝謝!
ben_cheng- 該帖于 2015-3-11 21:01:00 被修改過
