零售行業真是個“苦命行業”，一切都在于精打細算，稍有不慎，就開始賠錢，世界老大沃爾瑪，在中國市場近兩年也不斷關店，整個經營業不理想，世界老二家樂福近幾年接連撤出一些區域市場，世界老三TESCO，從中國分公司去年被華潤并購后，前段時間總公司爆出財務造假偽造利潤，這兩天又再賣公司飛機換現金，這些做到幾千億的巨頭都是危機重重，可見零售行業需要每天都努力去做好。

　　在中國也活生生的上演了以上的例子，國內兩大家電巨頭蘇寧和國美，近幾年變化真是天翻地覆，下面由“上海尚益咨詢”為您講一些國美近兩年的變化。

　　2012年，國美遭遇了上市近十年來的首次虧損，當年上市公司部分銷售收入為478.67億元，公司虧損達到了5.97億元，這一年蘇寧銷售收入為983億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為26.82億元，不料兩年后，形勢完全顛倒，比國美更為徹底擁抱互聯網的蘇寧云商，業績卻因電商投入出現大幅下滑而虧損，國美凈利潤卻持續增長。

　　究竟在這幾年國美針對線下門店做了什么事情迎接對國美造成巨大沖擊的電商?

　　先看從年報中摘錄出的幾組數據：

　　13年銷售同比提升10%，蘇寧銷售同比提升7%。國美可比門店銷售增長13.7%，蘇寧可比門店銷售增長6.4%，國美經營面積從386平方米降到355平方米，坪效卻提升20.64%，綜合毛利率由12年16.7%提升至18.4%，同時蘇寧綜合毛利率由12年的18.01%降為15.41%。國美來自供應商的收入從1.08%降為0.88%。國美14年上半年綜合毛利率進一步提升至18.8%，同店增長7.3%。

　　國美13年費用率16.6%，12年費用率18.9%。同時蘇寧費用率由14.41%升為14.82%。

　　國美13年費用占比：營銷費用12.68%，管理費用2.77%，其他費用1.11%;12年費用占比：營銷費用14.45%，管理費用2.92%，其他費用0.98%。營銷費用中，租金由12年的6.31%降為5.34%，薪酬由12年3.24%降為2.92%，水電費由0.91%降為0.81%，廣告費由1.78%降為1.63%，送貨費由0.75%降為0.73%，其他由1.46%降為1.25%。

　　國美自有物業面積占比約5%。

　　存貨周轉天數由2012年74天降到2013年61天。同時蘇寧存貨周轉天數由68天上升為69天。

　　13年國美可比門店銷售增長是蘇寧的2倍，增長很亮眼。

　　從以上毛利率、費用率對比來看，以前國美經營能力確實沒有蘇寧強，但是這兩年趕上來了，毛利率已經超過蘇寧以前水平，大大超過蘇寧目前水平(蘇寧毛利率下降也和它采取積極的價格政策有關);費用管控能力也大大增強，但目前這塊還是落后蘇寧;考慮到蘇寧電商絕大部分仍然是電器品類，存貨周轉管控能力已經超過蘇寧。

　　綜合對比來看，國美能夠持續不斷盈利主要還是來源于門店經營能力的快速提升。對比蘇寧來看，門店經營能力這兩年提升幅度遠沒有國美不大。

　　國美年報中也明確提出，未來國美門店的新增長點主要在二級市場，開店的重點也在二級市場。一級市場門店的工作重點則放在同店增長上，主要通過門店的進一步裝修改造完成。過去那種跑馬圈地就可得天下的時代正在遠去。隨著電商的興起，交易中的信息不對稱開始消弭。消費者的話語權與地位隨著信息和價格的透明越來越強，這也逼迫整個零售業從以商品為中心轉向以顧客為中心的導向，重塑經營之道。

　　年報中也重點提到，毛利的提升依托于商品經營能力的發揮，國美的業務模式是逐漸由合同管理的模式轉向單品經營的模式，商品結構決定毛利率結構，通過商品結構組合來實現顧客要求的低價格和公司要求的高毛利，因為我們的商品結構必須覆蓋高、中、低端產品，完善產品線，增強競爭力，此外費用管控體現出公司內部管理水平，低成本運營永遠是零售業最重要的核心競爭，保持低成本運營是國美長期持續的管理目標。

　　國美為了讓自己的采購人員更專業化，已經成立了四個專業化的采購公司，分別對標電器采購、零配件采購、大客戶采購和OEM采購。目前國美的自主采購率大約為32%，國美的目標是2017年差異化商品占到50%。

　　現在國美電器總裁王俊洲言必稱沃爾瑪，早三年，沃爾瑪是張近東口中的熱詞。現在兩家在戰略上顯然已經出現了較大的差異化，王俊洲多次在不同場合強調，他相信國美的采購人員水平并不比蘇寧京東高明，如果毛利率的表現比對手好，只有兩個原因，一個是高毛利的商品賣的比對手好：第二是庫存周轉速度更快。這些都是王俊洲研究沃爾瑪與寶潔的供應鏈合作經典案例的心得。

　　一個對營運、商品的高效管控離不開一個優秀的信息系統。

　　12年的大幅虧損，其中一部分原因是國美ERP上線，這個項目對于國美就是“一把手工程”，“他們下了很大決心，在企業最困難時選擇先上ERP系統”。因為，給30萬人的國美重上ERP，相當于給一個人全身換血，同時做心臟移植，代價不菲。除了投入大量人力財力精力，業務量也會因磨合而波動，相關方SAP和HP一開始就警告國美，是否想清楚了?是否可以接受6~9個月的陣痛期。國美高管后來承認，他們對困難估計不足，這也導致了2012年的虧損出現。

　　從2010年開始，各方開始著手準備ERP構建，國美將2000余人聚集在了天津武清，幾乎每天都是從早上8點工作到半夜一兩點，SAP的合作伙伴HP也派駐了200余人的技術人員與國美一起研發，就這樣一年之后，國美ERP系統構建完成。后來，因為所有員工全部熟悉系統需要一個漫長的過程，曾經導致旺季賣不出貨、調貨不暢等意外屢屢發生。國美內部認為，ERP系統更換和電商重擊兩重因素疊加，是2012年出現虧損的原因。但陣痛過后，神清氣爽。國美北京分公司營運中心的營運總監吳克告訴記者，現在，只要有足夠的權限，就可以實時看到全國范圍內，哪家店賣出了什么產品，誰賣出去的，以什么樣的價格，“國美變成了一家實時性企業”。

　　相比于之前從不同的數據庫調取信息，由于口徑不同，IT人員要先花費時間統一口徑。整合后的ERP系統相當于一個數據庫，無論是物流、倉儲、庫存、財務都會存在同一個系統中，需要相關信息的時候可以直接馬上調取。新ERP上線之后，也給國美內部上上下下都換了大腦，養成了什么都要遵從系統的習慣。2013年才從中遠加入國美負責物流的副總裁黃曉波提到一件事。既然成立獨立物流公司，就意味著以后要做第三方物流。那么這一部分業務如何規劃?彼時，黃曉波主要任務還是梳理規劃國美龐雜的物流體系，第三方物流業務尚不成氣候，業務量也不飽和。黃建議用手工記賬的方式先做起來，比較經濟實惠。但是黃曉波身邊的IT人員不停地表示反對，“一定要上ERP，賠錢也得上”，黃曉波學著同事的語氣告訴記者。

　　以下內容來自今年7月《中國企業家》對國美眾高管的采訪。

　　學習沃爾瑪供應鏈管理：

　　在采訪中，王俊洲頻頻用沃爾瑪來舉例子。顯然，整個行業迷失方向時，沃爾瑪還是給了國美信心。即使在美國亞馬遜強勢崛起以后，沃爾瑪也依舊憑借其強大的供應鏈能力與之周旋，并不落下風�！叭�世界都知道沃爾瑪在干什��，但很多事情你做不到。”

　　為了與線上形成全面競爭，國美線下線上產品也進行了差異化。線上家電主打中低端產品，針對價格比較敏感的消費者。線下產品例如電視，每一個型號中高端產品更多一些。但是也會補全產品線，實現產品線的無空白點。

　　對于外界把國美聚焦實體門店稱為倒退的說法，王反駁說，“國美回歸實體店，既不是逆流、順流的問題，也不是往左走、往右走，而是往前還是往后的問題”。

　　事實上，國美過去一兩年確實把大部分的精力都放在了線下實體店精耕細作上。但這種精細化并不僅僅局限于門店內的修修補補，而是根據消費者需求重新審視整個流程，從供應鏈的角度找到一切還可以改進和精細化處理的環節。

　　店長從執行者變為經營者：

　　俞渝：聽說國美店長也要管毛利，我看這件事就亂套了。店長一管毛利，你怎么對線上線下進行評價，而且怎么能夠讓低價在線上線下都進行到底?

　　王俊洲：店長管毛利，意味著每一個店長不再是一個執行者，他是一個經營者。過去我們給店里下了銷售任務，利潤店長管不了，成本管不了，但是店長可以管毛利，他可以實現毛利多少，現在把整個的預算，半年的預算下到每一家店，收入是多少，你的毛利率是多少，各項費用是多少，你自己在框架內算賬。

　　店長管毛利這事天經地義，我講的是一個店里平均的毛利，不是講的單一產品毛利。單一商品隨行就市，他管不了，但是他管得了讓客人盡量買一些賺錢的東西，這個我想是一定要這么做的。

　　打造價格優勢：

　　夏華：國美轉型主要體現在三個方面，分別是：采購、物流和IT，后兩個方面強大能夠看得到，我特別想了解一下采購是強在哪里?是國美的全品類能力還是議價能力?它的核心競爭力是什么?

　　王俊洲：從規模上我們跟大家都差不多，如果我們的毛利高，那從理論上推一定是我們采購成本非常低，但是我又不相信我們采購成本非常低，那就是說明國美商品組合能力比蘇寧高。采購人員，都是按照書本上講的，要選對商品、談好價格、管好庫存，這都是對的，大家都是按這個去做的。

　　如何在同樣采購規模情況下實現更高利潤的組合能力?比如說，我們一年銷售15個型號的32英寸電視，一共100萬臺，過去情況下不能說完全平均采購，但也都是七七八八差不多，現在國美要把50萬臺集中在三個型號上，這樣我有三個型號采購成本打得比較狠，其他維持現狀，這三個型號可以占到銷售額70%。通過重新組合產品，達到了更高的利潤。

　　如何應對電商競爭：

　　俞渝：其實京東崛起是打了一個特別漂亮的品類組合仗，它的崛起品類是3C數碼和手機，也是傳統電器零售忽略的品類，而它現在也在進軍白電。那么在丟了3C數碼筆記本這樣一個高增長的品類之后，你覺得傳統零售商還會丟掉白電嗎?

　　王俊洲：首先電商通過一個標準化程度高的平臺，就是客戶體驗不需要那么強的品類發展起來。比如說蘋果大家不需要過多體驗，3C是最標準化的，標準化產品最適合在電商賣，價格透明。但在我們店里面，我覺得手機產品對純電商而言并不具備強烈的優勢，它們優勢最明顯的是電腦。手機涉及與三大運營商的關系，地區差異化也大極了，電商非常難做，而實體店在銷售手機上是有優勢的。

　　傳統電商想往大家電轉，大家電一般客戶需求體驗性比較高，比如說冰箱，大小、尺寸都是問題，更多的人還是在店內體驗。比如說空調機是京東最弱的一個品類，它幾乎很難在空調機上實現全過程的客戶體驗和交互。為什么?這后面涉及到一個安裝問題，它整合各地區服務能力相對會弱一些。京東增長很快是現實，但是我們認為國美后面仍然有很好的機會。

　　在品類的整合、產業鏈的掌控上，包括對互聯網理解上，我覺得后續大型零售商可能后勁會更足，比如沃爾瑪的品類組合能力，包括它的采購能力。即便是亞馬遜現在對它也并不會產生影響，亞馬遜會促使沃爾瑪更加進步，這還是取決于后臺的能力。它這種把利潤控制到如此精準的程度，是零售商需要必備的技能，你不產生這種技能就不可能在前端產生好的競爭力。

　　發揮實體店服務的價值：

　　俞渝：您覺得在網絡時代，店員是你的障礙嗎?我這么講是因為店員再熟悉品牌，他的公信度不如網上一百個、三百個評論。他的知識點不可能那么多。零售店越來越成為顧客的展示廳，顧客在實體店看到想買的產品，回家就會上網看評論。很簡單，我認為人腦一定不如電腦，電腦更中立。

　　王俊洲：不會。我覺得店員是一個財富，國美實體店之所以盈利，除了靠產品組合之外，就是靠我們的店員。剛才有位企業家舉例說進店消費的預期本來只有1000元，結果會消費3000元，這就說明店面導購員的作用。我賺的就是這個區間，否則我就虧了，這是門店能維持的一個非常重要的環節。

　　地面零售店做不好，我們更多要從地面找原因，而不是全部推到電商對我們的影響。這幾年我們去日本，店面對客戶產生的服務與黏性極高。我舉一個例子，我走到一個鞋店，一點沒有買鞋的想法，但是我還是買了。我覺得這雙鞋還不錯，我稍微問一下店員。店員說你穿多大的?我說穿41的。這個營業員就會把40、41、42三種尺碼都給你拿過來，總會有一雙適合，你穿著合適，憑什么不買呢?

　　如何引領市場：

　　李亦非：您對下一年或者下一季度的銷售數據是如何判斷的?是根據以往的經驗還是根據大數據?

　　王俊洲：這個一定是在了解過去需求的基礎上對未來做判斷。打個比方，今年下半年我們判斷40英寸電視機要占到市場主體量，30英寸下降40英寸上升，這個判斷是基于你對LG和三星液晶面板生產廠商的了解，它今年下半年降低30英寸屏幕出貨量，相反，會提高40英寸出貨量，我們只能跟著它走，這種情況下我們把寶押到40英寸機器上。

　　實際上這個供應鏈不單是對客戶的了解，我們老談你對成本不清楚永遠當不好一個好采購。我們電視機制造成本是多少?32英寸制造成本950塊錢，在此基礎上制造商需要10%利潤，采購價1050元到1080元是正常的，高也不能高于1100元。我們正常采購價是1080元。

　　我能采購到這個價格，全國沒有比我規模更大的，對32英寸我永遠保持市場最有競爭力，不是說15個型號都保持競爭性，而是兩到三個最有競爭性，你就創造了一個低價感覺。

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