損耗無時無刻不在吞噬著我們的利潤，這個道理大家都懂。幾乎每一個超市人都能夠通過一個又一個鮮活的案例來印證損耗對于利潤的影響。當(dāng)然，說是一回事兒，做又是另外一回事兒。

　　在一堂培訓(xùn)課上，一位防損經(jīng)理問我：“劇老師，我們分析盤點的差異率、盤盈率到底有什么用?”我問他：“您平常都看哪些數(shù)據(jù)?”他回答：“數(shù)據(jù)看的不多，更多的是現(xiàn)場損耗控制。”

　　在另一家當(dāng)?shù)刈畲蟮某�市做防損內(nèi)訓(xùn)時，營運總監(jiān)對我說：“劇老師，你講的盤點數(shù)據(jù)分析對我們很有幫助和啟發(fā)，我們以前只做季度的分析，從沒有做過年度的盤點損耗分析和高損耗商品供應(yīng)商分析。”

　　從他們的回答中，我們不難發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)部分民營連鎖超市在損耗數(shù)據(jù)的運用方面與外資連鎖超市還有不小的差距。

　　那么，到底損耗數(shù)據(jù)分析對于防損工作有什么樣的幫助呢?隱藏在數(shù)據(jù)背后的損耗都有哪些?

　　2012年年初，我去一家民營連鎖超市做駐店指導(dǎo)(咨詢)。在調(diào)研的一周內(nèi)，我用四天的時間對所有的門店進行了一次現(xiàn)場調(diào)研，但我知道僅掌握這些現(xiàn)場情況是不夠的，這家企業(yè)整體的損耗現(xiàn)狀還需要通過數(shù)據(jù)來印證。

　　在財務(wù)和信息部的配合下，我順利的調(diào)取了上一年所有門店的盤點數(shù)據(jù)及財務(wù)部的核算記錄，開始對這些數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)的分析，出乎意料的是我遇到了很大的障礙。

　　第一個障礙是財務(wù)部給我的數(shù)據(jù)計算公式?jīng)]統(tǒng)一，導(dǎo)致不同分公司提交的數(shù)據(jù)在準(zhǔn)確度上有很大的差異，這讓我不得不按照正確的方法重新計算;

　　第二個障礙是遞交給我的數(shù)據(jù)很多與防損無關(guān)，我需要從中篩選有用的數(shù)據(jù);

　　第三個障礙是部分財務(wù)室提交的損耗報表保留的都是小數(shù)點后四位數(shù)(不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù))，而我只需要小數(shù)點后兩位數(shù)。

　　排除完這些障礙，我正式開始分析，分析的結(jié)果完全超出我的預(yù)料，兩家門店的損耗竟然占到了整個公司損耗的70%;6家門店的高損耗類別竟然在一年內(nèi)是盤盈的;1月和2月的損耗竟然占到了全年損耗的45%;當(dāng)然，這只是其中的一部分，我們還通過分析鎖定了一起違規(guī)借用和涉嫌內(nèi)盜的部門人員。

　　通過完整的盤點損耗分析，最終引起了這家企業(yè)高層的高度重視，在企業(yè)高層的直接推動下，我們開始對這家企業(yè)的防損體系進行系統(tǒng)的改造。(這是后話)

　　為什么簡單的一個盤點損耗分析就能夠改變公司高層對防損的重視程度呢?難道公司高層對損耗情況真的就一點都不清楚嗎?從管理的角度說，整體的情況肯定是了解的，但對于損耗的分布以及在某一方面的嚴(yán)重程度可能缺乏足夠的了解。而這些正是某些民營連鎖超市所缺乏的。

　　形式上我們所做的是盤點數(shù)據(jù)分析，實質(zhì)上我們不過是通過盤點分析來繪制了一張企業(yè)的損耗地圖，在這張損耗地圖上一切都一清二楚。

　　您的企業(yè)有這張損耗地圖嗎?如果有，您想升級嗎?如果沒有，您想把它繪制出來嗎?