前幾天接到一位店長的咨詢，說人效的指標合理的應該是多少?總部說他們店的人效低，要他們店自主裁員。聽店長的口氣有點不解和不服，我聽到之后也覺得不妥，一個從來沒有研究過坪效、人效，甚至于多數店長都不知道是什么的小型連鎖超市，怎么突然把人效提到了“最高位置”?

　　我只有跟店長說人效并不是主要問題，你這個店可能虧損不盈利才是根本問題。對于人效指標不僅不同的超市沒有可比性，而且在我們超市內部也沒有多大的可比性，比如說兩個都是百萬級的超市，一家是走后臺路線全都是促銷員，沒有一個營業員;另一家是走前臺自采，沒有廠家的促銷員。你的人效怎么比?營業員與促銷員，前臺與后臺有著天壤之別，你怎么來比?而在我們本超市系統，跨越城鄉區縣，大小相差迥異，800平米的店能100平米的店比人效?我們這個時候突然來提“人效”，以人效為理由來裁員，除了自亂陣腳，真沒有什么用。

　　我們超市的根本問題在于沒有把顧客的利益和需要放在企業經營的最高位置，在我們的口中已經極少聽到顧客兩個字，加上自身的經營水平、員工能力不高，導致對顧客的吸引力低。這個時候來談人效，以人效為理由裁員合適嗎?

　　我們這樣的三線超市已經是按最低的配置來編制人員，并不是像某些一二線超市那樣人員富余，有裁員的必要。在裁員之后必定人員吃緊，很多項工作的質量也必然下降，因為我們的員工專業技能本身就較弱。那么整個超市的經營水平和服務質量會進一步下降，想通過裁員來止損的目的不僅不會達到，而且可能更糟糕。并且，這樣的裁員顯然會加劇人員的不穩定和內耗，極不利于團隊的穩定，本就招人難、留人難的情況會更加的嚴重。

　　所以我們超市現在談的人效，不知道是從哪里學到的，根本沒有領會到“人效”的真諦，我們有沒有從實際和全面的角度認真研究過哪些店該裁員、哪些店該增員?我們有沒有想過如何培訓來提高員工的技能、如何績效來激發員工的動力、如何科學地設置崗位讓我們的員工一專多能等等來提高我們的人效?所以把人效拿來主要當作裁員的工具來用，不但解決不了任何問題，反而是來添亂。

　　我們超市現在的狀況擺的很明顯，對于我們來說，當務之急就是要努力地去提升銷售，主動改變以適應顧客的需求變化，使我們這個15年的老店重獲新生。這個時候我們不去主動進攻，而是被動的防守靠裁員來增效，我們這樣來抓人效真的是正確的嗎?