目錄

　　一、房地產企業集團的定義與特征

　　二、企業集團戰略研究的最新進展

　　三、房地產集團公司的發展戰略選擇

　　四、房地產企業集團的擴張與收縮戰略

　　五、企業戰略決策失敗與防范

　　六、動態競爭條件下的戰略思維模式

　　七、可持續發展的企業集團戰略——知識創新戰略

　　八、房地產與零售企業集團規模的比較研究

　　九、房地產與零售企業集團戰略咨詢

 

　　一、房地產與零售企業集團的定義與特征

　　房地產與零售企業集團是為了實現資源聚集整合優勢和管理協同優勢，圍繞房地產行業的多個法人聯合體組建的集團公司。

　　房地產與零售企業集團的本質是：最大限度地發揮房地產集團公司的資源一體化整合優勢與管理協同優勢，實現整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場的競爭優勢。

　　房地產與零售企業集團的基本特征歸納如下：

　　其一，房地產企業集團最大的優勢體現為資源的聚集整合性與管理協同性，包括人力資源優勢、土地和生產資料優勢、財務資源優勢、技術信息和知識共享優勢、管理協同優勢以及通過上述資源優勢而生成的集團整體的競爭優勢。知識共享水平是房地產集團企業管理水平的標志。

　　其二，要實現資源整合與管理協同效應，母公司、子公司以及其他各成員企業彼此間必須遵循集團一體化的統一“規范”，通過共享集團品牌和知識，達成產品標準化水平的一致，實現協調有序的發展。麥當勞企業集團是工業文明的產物，它之所以發展到今日的規模，是因為企業以輸出品牌和知識為主，實現了企業營業方式的根本轉變。

　　其三，以企業集團價值最大化為出發點制定規范，包括集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度，尊重企業成員個體利益最大化。

　　其四，企業集團將零散的知識通過組織學習的形式進行交流，知識的內部轉移速度比企業集團間知識的傳播速度更快，這有利于提高企業成員的應變能力和創新能力。由于隱性知識模仿的難度較高，擁有專利較多的企業集團一旦在行業內構造了知識壁壘，其它企業很難與之競爭。因此，企業集團形式有利于向跨國公司形式發展，有利于增強國家的競爭力。

　　企業集團的組織形式要求具有較高管理水平，成敗的最基礎因素在于能否確立兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。

　　商業地產成為房地產和零售集團爭相進入的領域，萬達已經獲得較多利潤，目前商業地產開發處于過剩狀態，值得關注。

　　2000年以前中國內地房地產企業集團規模普遍較小，例如，萬科企業股份公司、合生創展集團公司、萬通企業集團公司，資產規模在幾十億到百元銷售額。當時香港房地產企業集團規模較大，早就進入住宅和商業地產開發領域，例如，新鴻基、新世界等地產集團資產過千億，已經進入世界500強。

　　到2014年9月，內地很多大型地產公司開始超越千億銷售規模，出現集中發展和多元化發展趨勢。

　　萬達集團銷售額早就超過千億，向商業地產進軍成功后，開始大規模進軍旅游產業，文化影視產業;萬科集團銷售額過千億，在郁亮的主持下大規模進入商業地產，未來也將進入旅游和養老地產。

　　恒大地產異軍突起，不僅在住宅地產領域取得成功，而且開始進軍商業地產和礦泉水，糧油生產領域。

　　龍湖地產在住宅領域產品精細化程度超越了萬科，在商業地產領域也取得初步成功，也面臨商業地產運營的考驗。

　　蘇寧是典型的電器零售企業，蘇寧集團也大舉進軍商業地產，重點開發蘇寧廣場系列城市綜合體。零售企業進軍商業地產，容易出現綜合體產品創新不夠的現象，需要高起點引進房地產開發管理和商業與文化綜合體產品創新人才。

　　二、企業集團戰略研究的最新進展

　　1938年,美國管理學家Chester I.Barnard將美國制度經濟學家JohnR.Commons的戰略因素引入到企業管理，這是早期戰略思想階段;1965年安索夫出版了第一本有關戰略的著作《公司戰略》，標志著古典戰略理論的誕生，這在20世紀70年代以前是企業戰略的主流;20世紀80年代美國哈佛大學的Michael E.Porter教授把產業組織理論引入到企業戰略研究中，提出了競爭戰略理論，并于1985年出版了《競爭優勢》一書，這是競爭戰略理論階段的標志。

　　北京工商大學張延波教授重點研究了企業集團的財務戰略，因為財務風險管理水平直接關系到房地產企業集團壽命。復旦大學余光勝博士提出以創新未來產業為核心的戰略理論新范式，要求企業擁有構想未來的產業洞察力以及將產業構想變成現實所要求的核心能力。

　　王志綱工作室是國內最早從事房地產企業集團發展戰略的企業，起初從事房地產營銷推廣戰略和大盤項目開發戰略，而后研究房地產項目開發模式，最后從事城市運營和房地產企業開發戰略研究。

　　中國科學院數學與系統科學研究院的范金在其博士論文中，系統研究了《可持續發展下的最優經濟增長》。這篇論文給我們的啟發是：人類面臨人口、環境與土地資源等瓶頸的制約，國家要追求可持續發展，房地產是消耗資源較多的行業。企業是國家的核心競爭力，房地產企業肩負可持續發展的重任。

　　浙江大學項保華教授提出了戰略理論的三問題(業務是什么?應該是什么?為什么是?)、三假設(外部環境：符合實際;使命目標：上下共識;內部實力：動態發展)、三出路(特色：以獨特性贏得顧客;取舍：權衡利弊做出抉擇;組合：多個環節密切配合)，對戰略管理藝術進行了深入研究，研究重點放在持續競爭優勢建立、業務組合演化選擇、市場競合互動對策、內部配套管理措施等。

　　2002年南京大學周三多教授帶領弟子出版了戰略管理叢書，集中展示戰略管理研究成果，其中，李敬所著的《多元化戰略》、祁順生所著的《規核化戰略》集中討論了多元化與專業化戰略。

　　北大博士周松波系統地研究了孫子兵法與企業戰略，于2003年出版了《商戰新論——對抗的智慧與企業戰略》一書，將孫子兵法與企業戰略分析、規劃和實施進行系統研究，將企業兵法提升到了一個新高度。

　　2003年北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞帶領公司同仁，系統總結了企業戰略咨詢的實踐經驗與教訓，主編了國內有影響的《戰略管理咨詢實務》一書。

　　2004年，北大博士姜汝祥將企業可持續增長戰略研究提升到一個新的高度。作者詳細研究了中國一流公司與世界500強公司的差距，指出中國企業在戰略認識和戰略實施上與國外的主要差距。姜汝祥比較分析了東西方商業文化差距，明確指出國內企業在基本功、全球化企業理念、核心競爭能力與國外最優秀企業的具體差距，坦率批評了中國企業家的權謀文化與真正企業家精神的格格不入。

　　筆者的研究角度是企業領導人如何分析制定正確的企業戰略，例如，如何駕馭大型商業，旅游，養老地產企業;如何在戰略實施方面練好基本功，拿出撒手锏，真正能夠帶領企業走向可持續發展之路。例如，很多房地產大企業看好健康產業發展，很多企業希望在萬億健康產業中分到奶酪，如何打造健康產品，如何形成自己的核心能力。作者提出了，度假旅游和休閑養老產業結合發展，以健康和醫療產業作為依托的戰略創新思想。

     

　　圖1亞洲一流健康城項目功能示意圖

　　作者提出基于健康產業的度假旅游與休閑養老項目規劃模型，占地規模一般在類似海濱4000畝左右，投資規模100億元以上。

　　三、房地產與零售集團公司的發展戰略選擇

　　1.專業化戰略

　　亞洲金融危機宣告了韓國大企業盲目多元化戰略的破產。通過大企業之間的專業化重組，韓國企業采用專業化經營戰略，使韓國大企業開始擺脫財務危機，三星等企業集團獲得更大發展。專業化戰略值得國內大多數房地產企業關注，其功能效應如下：

　　(1)專業化是一種最具成效的發展戰略，專業化經營有利于形成規模經濟和核心競爭基礎。

　　與香港企業相比，中國內地房地產企業規模普遍偏小，遠遠沒有達到規模經濟發展水平。因此在相當長的歷史時期內，只有專業化經營水平提高了，才能具備從事多元化經營的基礎和資格。萬科董事長王石多次強調，自身開發規模太小，與香港地產企業規模相比，自己規模很小;與世界500強相比，經營管理水平差距更大。根據企業所掌握的資源從事多元化經營難以取得良好效果，但通過在地產專業化領域耕耘，萬科企業利潤增加，企業規模得到擴大。

　　(2)專業化經營有利于緩解企業資金壓力，專業化是一種風險最小的投資策略。

　　深圳萬科股份公司是一家房地產上市企業，萬科的企業發展戰略演變軌跡是從多元化戰略到專業化戰略。實行地產專業化經營戰略以后，萬科賣掉了怡寶公司，退出純凈水市場，而后又出售了業績頗佳的深圳萬佳百貨，集中資金突出地產主業。萬科房地產項目開發規模穩步加大，企業經營風險下降，以四季花城項目為例，企業品牌與文化成功延伸到多個城市，降低了項目開發成本。王石認識到，萬科盡管在全國成功實現了四季花城等系列品牌連鎖開發戰略，贏得比較競爭優勢，但是在房地產住宅地產領域并沒有贏得核心競爭優勢，在商業房地產領域，也僅僅涉足社區商業物業，也沒有贏得核心競爭優勢，萬科企業集團在房地產開發領域的潛力巨大。

　　從上可知，投資與經營的專業化并非等同于產品或業務項目的單一化。

　　深圳華僑城集團是我國旅游產業方面具有知名品牌的企業,從世界之窗到歡樂谷，最新開發了生態旅游和體驗旅游大型產品深圳東部華僑城旅游小鎮。華僑城堅持旅游產業發展為主，房地產開發為輔助，在旅游地產領域取得了成功。很多企業盲目開發旅游地產，把旅游地產理解為景區蓋房子，產生了重大偏差，旅游地產必須以旅游為主，旅游項目投資至少要占項目60%以上，其次，是在時機成熟的前提下，適當開發旅游地產。

 

　　圖2深圳東部華僑城生態與文化旅游小鎮

　　2.多元化戰略

　　美國通用集團是典型的多元化經營企業，其產品種類繁多，經營范圍遍及全世界。通用集團成功的關鍵是能在行業中占據領導地位，其他不能占據領導地位的企業通常都被出售。通用形成了積極進取的變革文化，企業管理效率高，通用企業文化得到集團的廣泛認同。通用擁有一批世界級的優秀企業家群體，杰克·韋爾奇在企業變革與人才培養方面取得巨大成功。

　　多元化經營的原因可以歸納如下：

　　(1)最大限度地利用市場機會，獲取最大利潤。

　　(2)充分合理地利用企業資源能力，特別是企業品牌等無形資產延伸到其他行業，發揮企業能力優勢，利用核心能力兼并相關企業。

　　(3)分散由于行業重大變化導致的企業經營風險，保證企業獲得穩定收益。

　　(4)實現企業持續穩定的增長，擺脫某一種產品市場的有限性對企業發

　　展的限制。

　　(5)增強企業的競爭實力，獲取更多資源。

　　海爾集團具有典型的多元化經營特征，從家電領域進入金融領域，后來進入房地產住宅設施領域，延伸了海爾在家電領域的優勢。家電與地產存在配套關聯，金融業務的開展，增強了企業集團的融資能力，滿足了開發房地產住宅設施——整體廚房和電腦手機等對資金需求比較大的要求。海爾集團總裁張瑞敏極力倡導海爾企業文化，熟練運用資產品牌無形的成本收購同類企業，更重要的是海爾的企業文化深入人心，培養出一批認同企業價值觀的職業經理人。因此，海爾進入房地產設施開發領域有優勢，但是在房地產領域沒有形成核心能力，海爾在房地產領域沒有取得較大成功。

　　兩個企業集團的共同特征是：建立了由知識、技術、信息、文化觀念甚至經營機制等因素的綜合作用而生成的核心能力這一強大的能量支持體系。

　　四、房地產企業集團的擴張與收縮戰略

　　1.擴張戰略

　　房地產企業集團的擴張是企業發展的要求，特別是在沿海發達地區，人口多、房地產市場廣闊，企業擴張是一種明顯的趨勢。華南板塊就是一個突出代表，主要擴張形式是大規模圈地，開發大盤，其中，祈福新村開發面積達到430萬平方米。香港新世界地產集團依托雄厚的資金與開發經驗，開發華南新世界花園也達到70萬平方米。

　　選擇正確的擴張戰略關系到房地產企業集團的命運，正確擴張戰略必須滿足如下條件：

　　(1)擴張戰略必須滿足有效市場需求。如果類似華南板塊的大盤開發沒有

　　有效市場需求，那么，巨額開發資金的積壓、財務風險將急劇增大，可能導致房地產企業的破產。新世界等老牌地產商選擇舊城區大規模改造，就是一種穩健的開發戰略，因為舊城區市場需求比較可靠。

　　(2)擴張戰略需要管理水平的同步提高，只有及時補充優秀管理人才，保

　　障房地產項目的質量水準和服務水準，企業才能可持續發展。

　　(3)擴張之前，企業領導人必須考慮擴張行為建立在土地資源用途合法的

　　基礎上，必須考慮企業償債能力與贏利能力，拒絕賭博式決策心態。

　　盲目擴張是房地產企業失敗的主要陷阱。企業擴張是一把雙刃劍，如果在擴張中不顧財務風險，就可能由于財務危機引發企業破產。

　　1961年，香港西環地王廖寶珊先生由于購買地盤興建物業過快，資金用盡，其旗下銀行存戶擠提，令廖寶珊在巨大壓力下，引發腦溢血身亡。

　　擴張的主要方式包括直接投資建立新企業和兼并相關企業。

　　基于核心能力的企業購并和整合管理模式是最值得運用的新模式。該模式主要是依托資源優勢，通過企業管理能力、市場營銷能力、技術創新能力和企業文化能力購并相關聯企業，而后聚焦多個行業企業實體，開發能夠復合多個行業的項目，進一步完成企業購并后的整合。

　　香港華潤集團是中國內地在香港規模最大的企業之一，業務遍及零售、房地產、啤酒、能源、化工等九大領域，總資產約700億港元，是香港股市上著名的紅籌股。

　　為了華潤萬象城這個項目，華潤集團斥資10億元，通過銀行貸款30億元。華潤集團之所以能夠輕松地從銀行貸到這么大規模的貸款，主要原因如下：

　　(1)華潤集團擁有房地產開發和水泥生產企業、建筑施工企業，在地產開發

　　方面，具有核心競爭能力。

　　(2)華潤集團擁有龐大零售企業不僅利用華潤超市兼并了深圳萬家超市，

　　而且兼并了深圳萬科旗下知名的萬佳百貨。

　　(3)在國際范圍內整合資源，聘請美國專業公司設計華潤中心及華潤萬象城，聘請香港知名管理專家管理華潤萬象城。通過華潤萬象城項目，其不僅領跑深圳商業地產，而且開始向全國重點城市進行連鎖開發。

　　華潤集團的擴張發揮了商業與地產行業復合能力優勢，在商業地產領域聚集了優勢資源，走精細化開發的路線，形成了華潤地產的核心能力，成功開發了深圳萬象城，目前是中國最成功的一流城市商業綜合體，超越了萬達綜合體的開發和管理水平。

 

　　圖3 深圳萬象城綜合體

　　2.收縮戰略

　　收縮的目的是集中企業資源，通過轉讓股份、破產企業等多種手段，降低企業負債率，退出不具有競爭優勢的行業，將有效資源集中在企業主導產業上，實現企業價值最大化。

　　收縮戰略成功的典范：深圳賽格集團是由深圳工業局電子總公司改制而成的一家企業集團，1992年，集團資產負債率為113%,集團已經處于破產邊緣。從1993年開始，賽格集團董事長王殿甫運用收縮戰略，通過出售2/3不具備行業競爭優勢的關聯企業和參股企業，分批收回大量資金達2億元。然后將這些資金集中注入到集團的優勢項目，例如，電子制造業的賽格中康玻璃的玻殼項目、賽格大廈等房地產項目，使賽格集團資產負債率下降到68%，賽格股份公司和賽格中康玻璃兩家公司成功上市，賽格集團重新煥發了活力。先收縮兵力，握緊拳頭，然后在主導產品與主導產業投入優勢兵力，對于收縮戰略的應用，王殿甫給我們上了一堂生動的戰略課。

　　房地產行業存在比較明顯的周期性，在房地產開發繁榮時期，可選擇擴張戰略。由于繁榮時期利潤較高，很多非房地產業企業投資房地產項目;行業利潤降低后，出現了房地產蕭條，企業集團可選擇收縮策略，發生虧損的企業退出房地產業。

　　與雄心勃勃的擴張戰略相比，收縮戰略是優秀領導人應該掌握的本領。學會培育核心能力，學會在完全市場經濟條件下的公平競爭中取勝才是企業領導人邁向企業家的轉折標志。

　　五、企業戰略決策失敗與防范

　　房地產企業決策失敗的后果是房地產企業倒閉或離開房地產業，戰略決策失敗的主要原因是：

　　1.公司治理機制不合理

　　獨斷體制和內部人體制是決策失敗的溫床，健全的決策機制是建立在智囊團參謀意見、利害相關者意見、董事會成員意見基礎之上的。例如，具有豐富市場經驗的專家等作為獨立董事進入董事會，他們的經驗與知識幫助CEO降低決策失誤幾率。

　　2.忽視客戶需求的導向錯誤

　　房地產項目中一旦發生錯誤的市場定位，失去了客戶，就意味著大量資金的積壓，企業會因缺乏現金流而失敗。

　　3.資源短缺或資源整合能力不強

　　正確的戰略決策需要資源支撐。由于國內房地產企業本身實力不強，在房地產業經營規模偏小，盲目多元化，分散了精力，過度多元化擴張超過了企業資源的邊界，從而將企業拖垮。

　　專業知識是房地產企業最重要的資源。對于巨人大廈來說，資金資源短缺并不是最主要原因，即使資金充足，巨人大廈的市場前景也是不妙的，失敗的種子在決策時候已經種下。決策層對于房地產知識的缺乏是導致決策失誤的關鍵。

　　4.統帥失誤

　　房地產企業統帥是企業的指揮員，房地產企業營業規模達到100萬平方米以后，由于決策復雜性增加，企業決策者如果獨斷專行或猶豫不決，往往容易發生決策失誤。個別企業領導者忙于演講、向他人傳授企業先進經驗，而對企業經營心不在焉，非常容易出現決策隨意性。

　　既然戰略失敗的原因已經明晰，預防戰略失敗就是一個非常重要的課題，具體措施如下：

　　(1)要求始終采取有效的戰略分析措施戰略風險分析是指在決策之前最大限度發現可能導致失敗的缺陷和障礙等反面信息。

　　(2)拋棄帝王將相的權謀文化，以積極的心態面對失敗，善于將個人遠景滲透到組織的血液中。

　　戰略決策的失敗對于決策人的打擊是巨大的。決策人需要在慘重失敗后，認真學習，接受同事與同行專家的批評意見，真正明晰失敗的原因，制定具有個人和企業員工共同奮斗理念的戰略目標，找出自身經營知識與能力的不足，而不是盲目創業，重復失敗。采用積極的心態，沿著正確的方向不斷前進。

　　古今統帥，都善于從失敗中汲取經驗教訓，例如，陳毅元帥就是從中央紅軍的嚴重戰略失敗中總結教訓，在南方成功堅持了三年游擊戰爭，并帶領游擊隊走向抗日主戰場。

　　日本八百伴集團總裁和田一夫失敗后，遭受巨大的打擊，他以日本人的頑強精神閉門思過，認真總結教訓，重新創業，向不景氣的日本企業提供管理咨詢服務。

　　巴頓將軍說：“真正的成功者不是一個人身處巔峰之時，而是當他從頂峰跌落到低谷后重返巔峰的反彈力。”

　　(3)提高企業決策者個人素質，優化決策層知識結構，建立科學的公司治理機制。

　　通過對百年企業長盛不衰的比較研究，我們發現長壽的企業往往具有正確的戰略思想，鼓勵培育優秀的具有較高職業道德的員工，鼓勵員工為企業多作貢獻。急功近利是導致企業壽命較短的基本原因。中國企業的戰略大多是企業總裁戰略，企業總裁戰略是企業初創快速成功或失敗的加速器。當企業規模擴大以后，需要建立業務增長機制，通過企業制度安排，將團隊個人的努力引導到自覺實現企業遠景中來。

　　優秀決策層能夠通過學習制定正確的戰略思想，統一企業領導者與員工的思想，與世界一流企業對比，逐步建立企業核心競爭力。

　　(4)建立學習型組織，挖掘員工創造性思維，通過比對手學習得更好更快構筑知識競爭優勢。

　　我國房地產企業歷史較短，在探索中遇到挫折是非常正常的，關鍵在于及時實施戰略轉變，取得戰略主動權。萬達集團就是一家成功實施戰略轉變的企業。2000年5月以前，萬達集團是一家涉足多個行業的企業集團，資源分散，企業發展速度緩慢，企業銷售額較小。

　　萬達集團在2000年5月做出了非常重要的決定，就是調整萬達集團的產業結構，最終明確了以住宅和商業房地產開發作為集團發展的兩大支柱產業，并對其他產業做了相應的調整。從非關聯多元化轉變成基于核心能力的有限多元化，萬達集團的轉變非常及時。2001年萬達集團在長春開發購物中心取得成功，通過該案例，萬達集團堅信新戰略是符合客觀實際的。2001年萬達集團住宅銷售額突破30億元，集團總銷售額達到40億元。

　　2002年是萬達集團高速度跨越式發展的一年，是“騰飛”之年，房地產業務發展到了北京、上海、天津等18個大型城市，大洋百貨開了五個店，萬達集團總資產已經達到100億元，并且保持著較低的負債率，集團年銷售額突破了80億元。

　　2003年萬達集團在商業房地產開發方面依舊快馬加鞭，在商業房地產開發與銷售方面繼續取得成功。但在商業經營方面出現沈陽萬達廣場規劃的嚴重失誤，導致中小業主利益受到損害。

　　盡管萬達集團提出實施百年企業發展的遠景目標。但是，它的發展戰略實施能力出現了問題，特別是與世界優秀百年企業相比，戰略思想上出現了偏差。如果這些偏差不能及時糾正，并落到實處，與消費者利益的沖突必將導致企業出現不可持續增長的局面。

　　萬達迅速糾正了沈陽太原街商業地產項目的偏差，大踏步開發新一代綜合體產品，銷售額突破千億以上，成為中國商業地產行業獲利最多的企業。目前，萬達文化影視產業方面的投資最引入注目，萬達不僅成功收購了美國AMC成功實現贏利，而且在青島投資500億元以上，規劃建設青島萬達東方影城。

 

　　圖4 青島萬達東方影城

　　萬達今后需要解決產品的精細化開發和可持續的運營管理問題，做精細化商業地產行業的標桿。

　　六、動態競爭條件下的戰略思維模式

　　20世紀90年代以后，西方管理學者普遍將經營/競爭戰略的研究重點放在以下兩個方面：(1)環境變化對行業內部競爭的影響。(2)行業內部主要競爭對手之間的競爭。

　　西方管理學者在動態競爭戰略方面推出兩本專著：(1)1994,Richard D.Aveni主編的Hyper-competition:manage the dynamics of the strategic Maneuvering。(2)1996年George S.Day,David J.Reibstein合編的Whartonon Dynamic competition strategy。

　　藍海林教授歸納了西方學者的觀點，總結出動態競爭主要具備如下幾個特點：

　　(1)競爭對手之間的戰略互動明顯加快，競爭互動成為制定競爭與營銷戰略的決定因素。

　　(2)任何一個企業先動優勢都是暫時的，都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗;任何的競爭優勢都是暫時的，不是可以長期保持的。

　　(3)動態競爭是以高強度和高速度的競爭為特點，其中的每一個競爭對手都想不斷建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢。

　　(4)競爭戰略的有效性不僅取決于時間先后，更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規則的能力。

　　中國加入WTO以后，外資進入中國房地產市場的步伐加快，政府出臺的土地出讓政策，加速淘汰了規模小效益差的房地產企業;同時外資房地產企業等加快投資步伐，國內發達地區房地產企業加速向中西部房地產投資，房地產企業之間競爭加劇，不同企業之間在競爭中互相學習，房地產企業集團競爭戰略模式發生改變：

　　第一,動態競爭戰略的制定是以重視動態競爭互動為基本前提的。

　　第二,過去制定戰略的另一個出發點就是揚長避短，以自己的競爭優勢打擊競爭對手的弱點，然后對手在博弈中提高學習能力，從而使優勢發生變化或逆轉。

　　第三,在靜態條件下，制定競爭戰略的目的是保持長期競爭優勢。而在動態競爭條件下，制定競爭戰略的目的是創造新的競爭優勢，特別是善于利用多個學科優勢，通過知識壁壘抬高競爭的門檻。

　　第四,動態競爭條件的分析方法不同于靜態分析，我們把博弈論和行為科學的分析方法用于對競爭對手的行為和反應的分析;把聯動分析方法用于對競爭對手的分析;把情景描述、戰爭虛擬現實游戲和仿真分析等方法運用于競爭戰略評價與選擇。

　　第五，在動態競爭條件下，人們更加注意環境、市場和行業結構對企業行為與效益的影響和企業的資源條件;而在動態競爭環境下，人們越來越關注企業的能力、核心專長以及企業戰略的作用。

　　根據動態競爭戰略指導思想，茂業集團制定了房地產與零售業同步發展的競爭戰略，在與深圳同類競爭對手的競爭中脫穎而出。

　　在深圳特區成長起來的茂業集團，已經走過八年不平凡的奮斗歷程，好像在沙灘上留下一串清晰的腳印。茂業集團的發展完全憑借嚴謹、細致的實干精神，憑借領先同行的市場理念。

　　1997年香港回歸，茂業集團滿懷創業激情推出茂業百貨商廈，作為東門百貨旗艦走向零售業市場。房地產商經營百貨業失敗率極高，甚至血本無歸。這是因為百貨業投資回收周期較長，人力資本投入巨大，工作強度大，競爭空前激烈，利潤微薄。茂業百貨開業之初就虧損1000萬元，公司領導大膽改變經營思路，降低成本，在女裝和化妝品經營特色方面下功夫，成功實現扭虧為贏。

　　茂業百貨是深圳商業房地產投資成功的典范，2001年起經營利潤達到1.4億元，東門茂業百貨奠定了茂業集團百年大業的根基。實干務實的茂業人成功探索出商業與房地產同步發展的茂業新模式，通過房地產的發展為百貨業連鎖經營提供新空間，通過百貨業的發展為公司創造更多現金收益，提升房地產價值。

　　苦心經營，在動態競爭中謀求企業發展的獨特優勢，茂業集團成功走出一條新路。

　　茂業集團發展商業地產的差距：

　　(1)在零售領域具有比較優勢，在全國零售行業沒有取得核心競爭優勢。

　　即使在深圳本地，茂業百貨也尚未建立可持續發展的業務增長機制，尚未形成良性的企業管理文化，企業領導確定的遠景尚未統一員工的思想。

　　(2)在競爭策略方面，除了營銷價格戰，對于品牌、渠道與商業物流等其他競爭手段尚未熟練運用。

　　(3)茂業集團充分挖掘了商業地產的選址經驗，善于利用地理優勢，但還需要挖掘知識競爭優勢。

　　事實上，面對知識經濟浪潮，房地產和零售企業構筑新的競爭優勢要依靠知識創新。要保持長期的競爭優勢更需要知識創新，只有具備比對手更快的學習速度的能力，只有走知識創新的可持續發展之路，才能建設百年長壽的企業。

　　七、可持續發展的企業集團戰略——知識創新戰略

　　地球變暖，荒漠化嚴重，沙塵暴襲擊首都北京，我國生態環境呈現局部治理整體惡化的趨勢。由于環境惡化導致癌癥等疾病發病率升高，人類在破壞自然環境的同時遇到極大的生存挑戰。從20世紀60年代開始，科學家與政治家開始對人類與自然的關系進行重新認識，各國在可持續發展方面加強國際合作，達成許多共識：人與自然世界是高度相關的統一體，人類作為地球生命物種利益的代表者，作為生態環境的管理者，作為進化的引導者，具有維護、發展、繁榮、更新、美化地球的責任。倡導人類應該在促進生物圈的穩定與繁榮的基礎上改造和利用自然，在謀求人類利益時要尊重和保護自然。

　　可持續發展不僅是政府的責任，而且也是房地產企業的責任。由于房地產項目直接占有土地等資源，所以房地產企業在可持續發展方面肩負重任，應首先轉變開發觀念，走可持續發展之路。

　　商業房地產企業貫徹可持續發展思想，可以采取如下具體措施：

　　(1)推廣節能設計，將房地產開發由資源消耗型轉變為資源節約型。

　　(2)開發區域生態環境，建設生態環保型商業物業。

　　(3)在開發建設過程中實現清潔生產，控制施工噪聲。

　　(4)從社會再就業角度，對商業房地產項目開發的可行性進行全面分析，實現地產企業與零售企業的戰略聯盟。

　　(5)將教育文化娛樂與房地產同步發展提高到戰略高度。積極參與發展區域教育，提高區域人口素質，為發展知識經濟奠定基礎。

　　企業是知識的集合體，企業的知識存量決定了企業配置資源等創新活動的能力，從而最終在企業產出及市場力量中體現出競爭優勢。同時知識具有難以模仿性，只有通過具有路徑依賴性的積累過程才能獲得，并發揮作用，成為決定企業未來的重要力量。這使得企業競爭優勢得以持續下去。而由企業知識決定的企業認知學習能力是企業開發新的競爭優勢的不竭源泉。因此，知識，也只有知識，才是企業競爭優勢的根本。

　　通過對世界500強中的長壽企業的考察，我們深入挖掘可口可樂、麥當勞、美國波音公司的發展歷史，發現這些長壽大企業普遍具有如下特征：

　　(1)普遍重視知識產權保護和知識創新。

　　(2)重視品牌的可持續性，無形資產經營水平較高。

　　(3)擁有國際性客戶。

　　這些特征也印證了企業知識理論的正確性，這為房地產企業制定競爭戰略，增強企業核心能力指明了方向。

　　中國的房地產企業與發達國家相比，面臨兩個不利因素：

　　(1)國內企業模仿嚴重，普遍不尊重建筑相關知識產權。

　　(2)地產建造技術與國外存在明顯差距，能耗水平高，規劃設計水平與國外有差距。

　　如何改變不利形式，在世界房地產開發領域占有一席之地，筆者提出如下建議：

　　(1)提升組織學習能力，重點提煉隱形知識，在集團內推廣最優知識慣例。

　　(2)注重可持續發展的相關思想與技術方法研究，致力于降低地產項目設計、建造成本。

　　(3)企業集團從推廣某一方法或專門知識，發展到大規模知識轉移，例如，

　　知名房地產項目的品牌整體輸出。

　　面對我國加入WTO后的形勢，國內房地產企業應該強化知識產權意識，在企業競爭策略方面注重知識創新，將知識創新作為企業擴張的重要手段，改變傳統的粗放型擴張方式。

　　零售企業集團如何運用知識創新優勢在競爭中取勝：

　　運用價格戰在短期內比較容易見效，因此，探討價格戰以外的競爭手段對于中國零售企業集團意義重大。

　　(1)將顧客美好體驗作為品牌的一部分，贏得更多忠誠顧客。

　　(2)挖掘物流系統潛力，降低物流成本。

　　(3)將文化內涵與購物過程一體化，通過文化營銷贏得顧客口碑，滿足顧客精神需求。

　　(4)將零售優勢與商業地產開發相結合，通過品牌輸出實現新的贏利模

　　式。

　　目前中國銀泰集團依托自己在浙江零售行業取得優勢，大規模進軍商業地產領域取得了成功，每個項目的零售物業都由自己經營。

　　深圳銅鑼灣集團是一家專業性大型零售企業，主營現代商貿流通業中的shopping mall和大型綜合百貨店兩大業態,擁有“Cmall銅鑼灣廣場”和“銅鑼灣百貨“兩大品牌,營業總面積逾243萬平方米，員工6900人。

　　2000年華強北銅鑼灣廣場開業，這是第一家美式百貨購物中心;2002年，華僑城銅鑼灣廣場開業，這是全國第一家以“生態景觀+海洋文化”為規劃主題的景觀式國際標準shopping mall，也是中國第二家shopping mall。而后，銅鑼灣集團制定了打造中國MALL第一品牌、進行品牌輸出的新路線。通過品牌輸出，與商業地產開發商建立地產聯盟，銅鑼灣品牌覆蓋了全國20多個城市。

　　銅鑼灣廣場等業態全國分布如圖3-1所示。

 

　　圖5 銅鑼灣廣場等業態當年全國分布圖(目前已經不存在)

　　銅鑼灣MALL品牌擴張戰略評價：將地產開發與零售品牌擴張相結合。銅鑼灣集團開創了零售企業參與商業地產開發品牌連鎖的先河，這是出發點非常高明的策略。該戰略成功的前提是，必須在全國有一兩家購物中心業績突出，例如，深圳華僑城購物中心如果能夠達到較高坪效，那么品牌輸出就有了培訓基地。如果輸出品牌后，接受品牌的購物中心經營不善，大量出現問題，那么品牌輸出的戰略將全面失敗。由于銅鑼灣領導人沒有把核心購物中心經營成功，最后導致了全線潰敗，其教訓值得深刻吸取。

　　本策略的執行分兩種模式：第一種模式是實際投資開設分店，這需要有充足的人才和資金，否則高明的戰略執行不好同樣會加速企業死亡，企業的擴張不能脫離企業的資源極限;第二種模式是根據自己經濟實力僅開設少量自己投資的分店，大部分采取品牌輸出的模式。其中第二種模式消耗本企業資源少，獲利穩定，風險較小。

　　八、房地產與零售企業集團規模的比較研究

　　1000億元人民幣的營業額是房地產企業開發的一個重要門檻。美國的TSP房地產公司累計開發4800萬平方米房地產項目，營業額達到100億美元。

　　我國香港企業較早實現了1000億元人民幣的開發規模，例如，李嘉誠企業的長實集團、和記黃埔集團等不僅在香港與內地從事房地產開發，而且在加拿大從事房地產項目。香港長實集團從1974年到1981年，贏利增長30倍。

　　香港企業經營規模較大，基本上形成五大房地產集團壟斷的格局。主要原因如下：

　　(1)香港政府實行高地價政策，香港人口多，沿海土地資源有限。香港經濟在20世紀70年代以后的繁榮中，為房地產的飛速成長提供了強大支撐，香港房地產開發利潤巨大。

　　(2)香港是國際金融中心，籌資成本較低。香港銀行為地產服務周到，最早提供銀行按揭服務，降低香港市民置業門欄。

　　(3)70年代，進入房地產開發的企業，資本比較雄厚，甚至資本雄厚的英資企業很早介入碼頭與地產開發。

　　(4)香港房地產開發存在壟斷現象，小型企業進入房地產業壁壘重重、門檻過高。

　　(5)企業經營規模大，管理水平較高，注重長期回報。例如，香港最大的地產商英資置地公司經過半個多世紀的發展，將重點放在物業收租上，取得了豐厚的回報。

　　與香港特區的房地產企業規模相比，廣州與深圳房地產企業規模偏小;廣州房地產企業與深圳企業相比規模比較大。廣州合生創展集團是朱孟依創辦的民營企業，起步主要在廣州市區從事房地產開發。該集團通過分拆從香港上市，融資渠道通暢后，依托其房地產品牌向郊區拓展，在華南板塊開發的最大項目達到210萬平方米。

　　以每平方米3000元計算，1000億元的營業額要求開發面積達到3333萬平方米，以10年開發周期計算，每年需要開發面積為333萬平方米。萬科集團如果要實現此目標，需要擴大10倍的開發量，優秀職業經理人需要量為45人(每個30萬平方米項目需要5個優秀職業經理人，資金規模需要擴充10倍，每年至少投資需要80億元資金。

　　要實現1000億元房地產企業集團規模，需要很多條件，筆者提出如下設想與建議：

　　(1)房地產企業要實現1000億元經營目標，企業領導人必須保持穩定，特別是企業創始人要具備長期可持續發展的愿望，具備杰出企業領袖。類似華潤置地等國有成分的股份公司，存在企業機制問題，企業領導人的任期比較短，難以發展成為“航空母艦”。

　　(2)面向世界選拔職業經理人，實現跨國跨地域經營。因此需要房地產企業集團在團隊建設上進行重點投資，培育房地產高級人才，建立可持續發展的企業文化。

　　(3)房地產開發與教育產業進行高層次互動發展，將創辦世界一流大學與建設一流企業集團相互結合。教育是我國惟一供不應求的產業，今后房地產發展的最大動力來自教育，通過知識改變命運是中國人的夢想。我們缺少世界一流大學，可持續發展的最大障礙是高級人才短缺，只有引進大批留學生回國創辦一流小學、中學、大學，教育產業與房地產同步發展，才能真正孕育出產值過千億元的大型房地產集團。

　　(4)大型民營房地產企業進入金融業。香港長實集團不僅具備較高的房地產經營水平，而且在投資銀行業務方面獲利甚大。根據我國加入WTO后國內銀行經營的政策，建議內地民營房地產企業聯合建立規模較大的商業銀行，金融業與地產業比翼齊飛。

　　針對政府層面，我們建議國家在房地產相關政策方面進行調整：

　　(1)從房地產企業稅收政策上，國家主動進行調節，為納稅大戶提供激勵措施，降低其融資成本。鼓勵中國房地產企業到發展中國家從事房地產開發，國家給予政策支持。

　　(2)對土地政策進行調整，提高房地產開發的資金門檻，采取大規模土地出讓方式。

　　到2014年，我國萬科地產，萬達集團，恒大集團等進進入千億規模行列，大企業占據較大市場規模的趨勢非常明顯，普通中小房地產企業并整合兼并已經是事實。

　　下面我們來看一下百聯集團與沃爾瑪比較研究實例(見表3-1)。

　　上海百聯(集團)有限公司于2003年4月24日正式揭牌開業,由上海一百(集團)有限公司、華聯(集團)有限公司、上海友誼(集團)有限公司、上海物資(集團)總公司歸并而成,注冊資金為10億元。百聯集團以“打造成中國第一、世界一流的流通產業集團“為遠景目標。

　　表1 百聯集團與沃爾瑪比較

　　百聯集團與沃爾瑪的規模差距不是最重要的問題，更重要的是企業文化與核心競爭能力的差距。沃爾瑪的全球化采購與配送體系、信息技術運用、知識管理與人力資源戰略都是國際一流的。

　　電子商務企業規模在迅速壯大

　　傳統零售企業面臨電子商務企業的新沖擊，2014年9月20日，阿里巴巴開盤上漲36% 市值超過2300億美元, 下屬的天貓2013年銷售規模約達2200億。2013年京東交易額已破千億，年度增長40%。電子商務企業的飛速成長過程中，正在不斷侵占傳統零售企業的銷售份額，傳統零售企業需要有正確的應對戰略。

　　九、房地產與零售企業集團戰略咨詢

　　目前，房地產與零售企業的管理咨詢業務大部分集中在項目層面或者是企業人力資源與業績考評體系等企業管理部分的分支上，戰略咨詢是今后企業重點服務方向。

　　戰略咨詢的根本目標是：協助企業成功地適應變化，形成積極改進、不斷完善、持續經營的自我發展機制，建立起能夠發現、吸引、培養、使用、保持優秀人才的企業環境。

　　經過四年多的咨詢實踐，筆者在新摩爾公司咨詢成果基礎上，重點為房地產和零售企業集團提供如下戰略咨詢服務：

　　(1)依托商業地產咨詢核心能力，幫助地產與商業企業集團制定連鎖經營戰略，根據可持續發展精神，診斷其企業的發展戰略。

　　(2)采用動態分析方法，提供企業動態競爭戰略分析與競爭戰略制定咨詢。

　　(3)企業經營與財務戰略咨詢，集中對財務風險識別管理、籌資戰略。面對電子商務沖擊的零售企業戰略轉型與發展策略。

　　(4)企業戰略實施的咨詢，重點從企業資源、結構、制度、文化四個層次

　　出發，提出戰略變革措施。

　　(5)動態競爭條件下的營銷戰略與品牌咨詢。

　　(6)多元化發展戰略的實施咨詢

　　城市商業與文化綜合體項目開發策劃，從市場分析、商業規劃與建筑規劃指導到招商與經營管理。度假旅游和養老綜合體的產品創新和連鎖開發戰略制定。

　　1.企業戰略分析方法

　　企業戰略分析方法有如下幾種：

　　(1)調查研究與深度訪談法。

　　(2)SWOT競爭戰略分析方法。

　　(3)競爭對手博弈分析與聯動分析方法。

　　(4)企業可持續發展戰略指標衡量方法。

　　(5)4C戰略分析框架方法：通過明確戰略指導思想凝聚人心，通過整合業務鏈，明確核心業務，增加種子業務;通過幫助企業分析比較優勢，創造持續競爭優勢。

　　(6)商業地產價值鏈分析方法。

　　2.企業經營戰略研究步驟

　　企業經營戰略研究步驟如圖3-2所示。

 

　　圖2 企業經營戰略研究步驟圖

　　戰略咨詢是咨詢行業的制高點，對咨詢公司提出兩個要求：第一，要有戰略研究能力;第二，戰略咨詢人員要具有豐富的行業知識并且要有豐富的執行經驗。

　　新摩爾公司運用自己積累的商業地產實踐經驗，繼承了王志綱工作室重視戰略文化的傳統。新摩爾戰略咨詢專家楊寶民、宋恒明等運用多年積累的戰略研究與戰略實施的經驗，愿意幫助房地產與零售企業集團制定正確的發展戰略，包括幫助地產和零售企業設計公司產品創新戰略，設計符合房地產和零售行業特點的公司治理機制，幫助企業實施商業與地產相關的連鎖開發戰略。

　　價值鏈分析方法戰略咨詢作為一種經營行為，必須貫徹客戶為本的思想。其真正價值體現在源自客戶需求，又能高于客戶需求，努力為客戶企業發展提供超值戰略咨詢服務。

　　作者介紹

　　楊寶民，深圳市新摩爾商業管理公司總經理,中國商業地產聯盟專家委員,清華大學商業地產總裁班主講教授

　　宋恒明，深圳市新摩爾商業管理公司副總經理，中法聯合MBA

　　江禾，常青藤資本公司執行董事，中國社科院金融學博士，清華大學EMBA。

　　QQ：250703408

 

　　2014年9月修訂

 

ybmybm- 該帖于 2014-10-9 13:52:00 被修改過