“你看這蔬菜，價格比菜市場要便宜50%。”深圳南山，人人樂（002336）南油店的店長指著手里拿的一張表格，對《第一財經(jīng)日報》記者介紹這家超市的吸引力所在。在這家門店，有兩塊牌子，一塊寫著“我們的生鮮商品比菜市場更便宜”，另一塊牌子是“每日生鮮價格與菜市場價格對比”。
已經(jīng)是中午十二點，早已過了超市客流高峰期，按理說，生鮮區(qū)域應(yīng)略顯狼藉。可這里的蔬菜和水果仍像剛開門一樣：擺放整齊、外表新鮮——有專人不斷補充貨源。
在以往，店長不敢指望這些情景的出現(xiàn)，更不敢想象這家門店營業(yè)額飆升。
這家門店看似簡單的變化背后，是上市公司人人樂內(nèi)部長達兩年多的大變革。這期間公司上百家門店轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式的大幅調(diào)整，人人樂股價暴跌，公司業(yè)績下滑，飽受質(zhì)疑。
“變革是要付出代價的，人人樂這兩年的變革，是整個公司翻天覆地的變革”。人人樂董事長何金明說。
大股東出讓房地產(chǎn)項目
在人人樂南油店，店長指著生鮮區(qū)“這一大片蔬菜、水果、干貨、鮮魚以前全是供貨商在經(jīng)營，（即與供應(yīng)商聯(lián)合經(jīng)營），那邊的一大片針織品、衣服、家電、日用雜品等也都是供貨商在經(jīng)營”。店長所指的這些區(qū)域，占據(jù)了這家門店的一大半。
在2011年開始的變革中，店長所指的這些區(qū)域經(jīng)營模式發(fā)生了徹底變化，徹底實現(xiàn)了由聯(lián)合經(jīng)營變?yōu)槿巳藰纷约航?jīng)營。商品的采購、物流、銷售全部自己做，這種改變不可謂不大。
而像這樣實現(xiàn)經(jīng)營模式全面轉(zhuǎn)型的門店，人人樂在全國各地有上百家。
上百家門店的轉(zhuǎn)型調(diào)整，帶來的是人人樂業(yè)績這兩年持續(xù)下滑的陣痛。公司股價更是從最高的33塊多，跌到最低的不到8元，可謂暴跌。
“這幾年的業(yè)績下滑，有經(jīng)濟宏觀不景氣、電商沖擊及我們開店過快的因素。但是，我認為，我們主動終結(jié)聯(lián)營模式，也是非常重要的因素。”人人樂董事長何金明對記者說起他前兩年艱難的抉擇，“聯(lián)營模式，等于汽車的油門不在你腳下，你想加油提速，別人不聽你指揮，你要促銷，別人不配合你。這一點短期沒什么問題，但是時間一長，門店競爭力的削弱是致命的。”
在人人樂內(nèi)部終結(jié)聯(lián)營模式的同時，恰逢經(jīng)濟整體低迷，電商又強勢介入。在這樣的背景下，公司一方面要抵御外部市場的驟變，另一方面又要在公司內(nèi)部全面推行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，公司內(nèi)外壓力巨大。
而進入今年下半年，人人樂突然宣布，預(yù)計第三季度后將虧損6000-9000萬元，原因是將關(guān)閉近十家門店。
業(yè)績已經(jīng)低迷多年的人人樂，突然宣布業(yè)績虧損，又關(guān)閉多家門店。以至于市場有傳言擔(dān)憂，人人樂的大股東何金明會出讓公司股權(quán)，讓新東家進入。
對此，人人樂董事長何金明非常明確地回應(yīng)：“別的企業(yè)收購人人樂是無稽之談。”他表示，上市前后，曾經(jīng)有多家外資超市巨頭想收購人人樂，都被他拒絕了。目前，何金明控制上市公司股權(quán)達到了75%。
據(jù)了解，何金明之子何浩也在人人樂工作了十年，一路從底層干起，目前擔(dān)任公司首席營運官。
2013年初正是房地產(chǎn)最火爆的時候，何金明將他在長沙開發(fā)的一個大型房地產(chǎn)項目全部出讓，這樣一來，他說他已經(jīng)沒有其他的事業(yè)，只剩下上市公司人人樂。
他說，人的精力是有限的，當(dāng)前零售業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型期，為保證公司轉(zhuǎn)型成功，他必須集中精力，專注零售業(yè)。何金明表示“我的個人規(guī)劃是，帶領(lǐng)人人樂再完成兩個五年發(fā)展戰(zhàn)略。我對人人樂做了一場長達兩年多的手術(shù)，現(xiàn)在基本快完成了，我會全心全意地去經(jīng)營好公司。”
電商沖擊下的超市法則：“競爭對手是菜市場”
人人樂南油店是人人樂的第一家門店，通過長達兩年的變革，這家門店今年中秋節(jié)前后三天，營業(yè)額比去年同期增長了近60%。
外界不會知道，在快速增長的業(yè)績數(shù)據(jù)和門店面貌一新的背后，也是人人樂兩年多的變革。
人人樂在廣州、成都、西安、天津四地，建設(shè)了四個大型商品配送中心，每個配送中心占地面積都在20萬平方米以上，每個配送中心都配備有3萬平方米的生鮮冷鏈配送中心。設(shè)在廣州的配送中心就可以覆蓋廣東、廣西、湖南、江西、福建五個省人人樂的門店。
這些配送中心的上游，銜接的是人人樂的采購環(huán)節(jié)。
在生鮮商品采購模式上，人人樂全部實行總部集中采購。縮減了商品供應(yīng)的中間環(huán)節(jié)，生鮮商品成本大幅下降。
何金明說：“在生鮮商品經(jīng)營方面，我們的競爭對手是菜市場，比菜市場還要便宜是公司未來長期的經(jīng)營戰(zhàn)略。”
在配送中心內(nèi)，人人樂的熟食、面包產(chǎn)品已經(jīng)開始實施統(tǒng)一集中加工，這樣的好處是，產(chǎn)品鮮度和品種遠遠多過單個門店分散生產(chǎn)，成本也大大降低。
目前，公司貨物12小時內(nèi)可從配送中心到達門店。
為了控制生鮮商品的鮮度，人人樂訂購了120輛大型冷藏配送車，目前，廣東省內(nèi)已經(jīng)有“讓生活更鮮美”的冷鏈車奔走在各門店。
“從全國來看，包括外資企業(yè)，也沒有像我們這樣花那么多錢，用那么長的時間，去布局商品配送的。”何金明說。
以天津的配送中心為例子。2013年底，人人樂就宣布，為提高募集資金的使用效益，公司結(jié)計劃使用1.76億元超募資金投資建設(shè)天津配送中心常溫倉（2號庫）及生鮮庫項目。
轉(zhuǎn)向生鮮 小社區(qū)門店
在經(jīng)歷了兩年的變革后，人人樂未來的經(jīng)營方向，也發(fā)生了較大變化。
在門店上，公司三季度計劃一次性關(guān)閉持續(xù)虧損的十家門店，這是上市以來最大規(guī)模的關(guān)店。同時，到2014年末公司還將新開設(shè)十余家新型門店。
在未來，人人樂的開店將集中在配送中心覆蓋范圍內(nèi)的成熟區(qū)域。
表面上看，人人樂上百家超市分散于全國各地，但實際上人人樂在廣東、四川、陜西、天津區(qū)域門店發(fā)展集中，區(qū)域優(yōu)勢、市場資源籌集能力和競爭能力十分明顯，在這四大區(qū)域內(nèi)人人樂的市場份額較高。
在門店種類上，人人樂也在謀求轉(zhuǎn)型，過去是大超市加百貨，以大賣場業(yè)態(tài)為主。未來人人樂的經(jīng)營業(yè)態(tài)將以接近消費者的社區(qū)超市為主，并立足于龐大的門店集群基礎(chǔ)上來構(gòu)建以線上線下融合的O2O模式。
何金明介紹，今年人人樂已單獨設(shè)立了社區(qū)超市事業(yè)部，并將原大賣場事業(yè)部旗下的小型門店改造為新型社區(qū)超市，目前人人樂已擁有轉(zhuǎn)型后的社區(qū)超市8家。
在門店內(nèi)部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，人人樂主動縮減了大家電商品，強化小家電商品，門店將大力往“生鮮”傾斜，以對抗電商的沖擊。
按照計劃，人人樂社區(qū)門店50％以上面積經(jīng)營生鮮，其他面積按照“每日必需”和“日常必需”來劃分品類新標準。對于“每日必需”的商品，社區(qū)門店會充足供應(yīng)；對于“日常必需”的商品，顧客在社區(qū)門店內(nèi)通過大量便捷的電子貨架來選購。加上“人人樂購”這一電商平臺，構(gòu)成了人人樂的“線上 線下O2O”模式。
對于人人樂的轉(zhuǎn)型，中投證券零食行業(yè)分析師樊俊豪認為，人人樂堅持“減速、調(diào)整、鞏固、 提高”的經(jīng)營策略，公司的擴張減速 費用管控措施取得了明顯效果，公司最黑暗的時候已經(jīng)過去。
但也有分析師對人人樂的轉(zhuǎn)型持謹慎態(tài)度。長城證券分析師黃飚就分析，公司放緩開店節(jié)奏，加強毛利率和費用率的管控，現(xiàn)正逐步步入緩慢恢復(fù)期，但公司門店主要集中在一二線城市且以大賣場為主，行業(yè)競爭加劇，運營成本高昂，公司門店經(jīng)營是否得到實質(zhì)性改善仍需觀察。
（第一財經(jīng)日報 作者 顏金成）
電商沖擊下的超市法則：“競爭對手是菜市場”???
不敢茍同目前人人樂生鮮經(jīng)營競爭對手定位于菜市場這樣的經(jīng)營理念，或許一兩年后，不，或許一年裝載后這又將是個短命的變革模式。為何：
一、兩者的目標消費群體不同，本人一直認為超市、菜市場的目標消費者是有年齡、習(xí)慣、收入、購買量這四個主要因素之分的。
1、五、六十年代的消費者，一輩子勤儉節(jié)約，東西便宜是首選，她們大半輩子買菜的習(xí)慣方式是菜市場，那里有她們熟悉的街鄰四房，大家在買菜的同時也拉了家常，傳遞了張家長李家短，她們平時也很少用手機聯(lián)系對方，菜市場是她們交流的一個重要平臺。超市要把她們拉進門消費，除非雞蛋“一毛錢一個”、大米一塊錢一斤，可這個特價商品你能天天做？當(dāng)你價格恢復(fù)正常，她們的習(xí)慣性也恢復(fù)了正常，去菜市場啦。
２、收入，誰都想提高生活品質(zhì)，可普通老百姓的收入來源畢竟有限，六、七十年代的消費群體，面臨孩子上學(xué)、買房、下崗，生活所迫，不得不得看緊錢袋子。現(xiàn)實把他們拉到了菜市場。
３、購買量，企事業(yè)機關(guān)食堂、餐館等他們購買的量大自然選擇菜市場。
二、兩者的運營成本不同，人工、水電、產(chǎn)出、稅收等不同，可以說菜市場是精細化管理（一攤一人），低成本運營。而超市呢是粗放式管理，高成本運營。菜市場好比分產(chǎn)到戶的個體戶，超市好比大集體。比價格優(yōu)勢、比經(jīng)營成本，誰打敗誰還用說！
三、方向性的錯誤，何總裁還在延續(xù)十年前低價出擊的套路。改革開放三十多年，老百姓的收入水平逐步提高，追求品質(zhì)生活是大勢所趨。食品的質(zhì)量安全得到消費者高度關(guān)注，從之前一味關(guān)注價格到品質(zhì)為先。購買順序也如何總裁常講的“買得到”（品種全）、“買得實”（實惠）、“買得好”（品質(zhì)）轉(zhuǎn)變成“買得好”、“買得實”、“買得到”。可現(xiàn)在生鮮經(jīng)營競爭策略又回到了十年前的老套路。一個企業(yè)要持續(xù)經(jīng)營，成本考核是繞不過的彎，而各級管理人員被績效考核壓得喘不過氣，持續(xù)的低價必然導(dǎo)致低質(zhì)！低價－低質(zhì)－低毛利；降費用－減人員－少投入，從而導(dǎo)致消費群體中高端消費者不屑來、低端消費者愛來不來！
正本清源，超市的競爭對手還是要瞄準自己的同行。先做好自己，誠信經(jīng)營、品質(zhì)保障、環(huán)境舒適，提升員工滿意度。不求樣樣全，但一定要有自己的特色品類。
目前已實施的關(guān)店止損、謹慎拓展這兩步棋形于外算是止血；但生鮮經(jīng)營變革形于內(nèi)的造血功能手術(shù)還真不敢茍同。
愿民營連鎖這面曾經(jīng)的旗幟再次迎風(fēng)飄揚！
