一、理解與感悟

這是一個顛覆的時代，眨眼幾年，由于智能手機應用導致的時代變化，商業進入全新的移動互聯時代，一切都在發生著變化，競爭的法則和態勢日新月異。“過去的競爭對手是明確、穩定、組織化的，而今天的對手是不明確、顛覆式、跨界的；過去的顧客是孤立、弱勢、基本沒有影響力的，今天的用戶是社群、強勢、相互影響的；過去的組織是垂直、壟斷的，今天的組織是扁平、開放的；過去的品牌是標志性、高高在上、具有欺騙性的、反復洗腦的，今天的品牌是親和、有趣、內涵豐富的、有溫度的” 引用[定位理論在移動互聯網時代失效了！]……

新的時代，競爭更加殘酷，態勢更加易動。平臺戰略的第六章，綜合了此前所有的精髓，闡述了盈利模式的核心要求，直指企業利潤池的攻防策略，規劃自己、防止對手、反擊對手的利潤池覆蓋。書中描述了一些企業的成功與失敗，圖書、通訊、通話、閱讀等等，一時的市場份額并不使人歡愉，百度的李彥宏說自己每天睡不好覺，谷歌退出中國時，百度曾高居80%的搜索引擎市場份額，但隨著360搜索、搜狗、綜合、必應等等搜索引擎的推出，百度市場份額降低至55%；另一方面，肄業的微信公眾賬號中大量商家具備百度百科、百度地圖、廣告推送、CRM大數據服務等功能，更是對百度以搜索為主的應用生態圈產生極大的影響，百度不得已推出了百度直達號，試圖以搜索引擎優勢，打通顧搜索與需求系統的生態鏈。未來是否對微信公眾號形成沖擊、微信公眾號會不會調整都不得而知，但這些變化體現的是企業應對利潤池變化的反應。從預測上看，百度直達號無法像微信一樣時時互動、有趣性不足、社會化內容不足，可能會成為其發展的最大障礙，并且各種團購、折扣網站的許多功能一定程度上能夠替代直達號的搜索，微信也會升級自己的公眾號搜索、二維碼掃描添加及雷達掃描等，都可以達到直達號的效果，我想百度更應該關注的是應用體驗，其全生態鏈的變化并未有徹底的革命。

利潤池的競爭，總會回歸根本。可能某一天，所有的競爭對手都會走向新的生態圈平衡，大家策略相似，免費及補貼策略相似，所不同的，是運營機制及用戶體驗的巨大差別，從而形成不同的商業格局。今天，我們正看到越來越多商業模式相似的公司，變化更多的是效率和策略。從這一角度，平臺利潤池的競爭，未來會轉變為運作質量的競爭，新商業，將從模式取寵到團隊至上。當然，不可否認，模式依然是核心。

未來新技術將使利潤池變化成就最大可能。新的時代變化，事實是許多新技術的應用，模糊了商業的界線，新的技術手段助力企業高度的網絡效應和長尾可能。智能手機的應用，干掉了紙質地圖、電子表、PDA、MP3音樂播放器、傻瓜相機、掌上游戲機、GPS導航儀等等，未來可能會消滅銀行卡、電話卡、銀行網點、移動營業廳、水電費繳費點、機票代售點等等，什么來干掉手機呢？智能眼鏡、智能手表、虛擬穿戴設備、腦波智能控制系統？一切皆有可能。利潤池的搶奪戰中舉例了網景與微軟的戰爭，但今天微軟正面臨同樣的問題，可能某一天，我們可讓手機、電腦、電視及辦公系統全部結合在一起。拿上班舉例，所有人上班，只需要一部微小的控制設備，到辦公室后一接，彈出光影顯示屏、光影鍵盤，操作系統完全用戶化，微軟的視窗系統被智能控制系統取代，那時的微軟是否還會是今天桌面系統的帝王，無從知曉。

技術效率的價值需要積累。擁抱時代的變化、擁抱科技的變化，在今天顯的更加必要，不僅僅應是一種思維，更應成為一種習慣。需要謀定而后動，更需要堅定而靈動，因為企業，跳不過那些必須要走的積累。我們看到很多的當下“時髦”的公司，其創始人多是從老的傳統企業中跳槽而出的人，沒有過往的經歷，他們不可能有今天的成功。雷軍在金山公司、微信的張小龍之前開創FOXMAL、美麗說徐易容之前的抓蝦網、搜狗的王小川之前的chinaren、陌陌的唐巖之前在網易、樂城的王衛在徽商紅府……我們無法實現不經積累就可以拼得新的利潤池空間。

信息利用開發價值空間無限。 騰訊的劉勝義說，講信息技術，不要僅僅講技術，而要講信息。大數據分析開挖呈現無限可能，相較新電商，我們的傳統零售業的笨拙很大層面表現在信息價值利用不足。我們有天生的條件每天產生大量的數據，但卻缺乏現代化的邏輯歸納、層次整理、關聯建立、簡化呈現和分級利用。互聯網技術不會改變新潮的東西，只會改變無聊的東西，我們需要從無聊的東西中繼續開挖。從這一角度，我們的CRM、我們的百貨單品管理、我們的超市全供應鏈信息整合，還只做了冰山一角。云思維、大數據思考是趨勢，傳統企業可以開始了。從另一個角度，現在數據邏輯整理不好，上了微信、上了APP、上了移動終端網站，那時的數據量會更讓人痛苦。

二、傳統零售業的利潤池備受沖擊

新技術的運用，需要與客互動的鮮活靈魂。對比電商、平臺企業，我們有時會感慨，傳統零售業的過去幾年太安逸了，太缺少科技元素的變化，對于新事物的變化反應太慢了。事實上，新技術應用最好的，都是一些小微企業，有些甚至是個人，如阿虎燒烤、野獸派花店等等，微信營銷目前更是舉不甚舉，身邊的同事，哪個不是微信公眾賬號中收藏了一堆代購、面包、水果、美食的個人微信號，反倒是大企業的微信號很少有人互動。為什么？因為很多個人的微博微信號，真實、親近、互動、感動……比如做美食的，他們從很生動的角度，展示自己的原料、制作工藝、真誠的為錯誤道歉并補償、記錄自己經營的艱辛、虛心接納顧客的建議…..讓你體會到與你交流的是一個活生生有血有肉的個體！大品牌的美食鮮有這樣的血肉，我們的百貨、我們的超市，除了廣告的推送和銷售，能否有這樣的生動人情嗎？百貨在推微單元，我們的生動化是如何處理的呢？我們應當允許員工用微信記錄向顧客服務的場景，真心的與顧客互動，放置一些員工自己接貨、搞衛生、迎接領導檢查、加班盤點、下班同事聚會、公司活動、個人受到委屈的感想、某個領導的發言認識、委屈、歡悅等等的照片，不要總是轉發冰冷的新品推薦、促銷信息，如果這樣，我相信百貨的員工或廳房的微信號，會給顧客很大的吸引力，因為顧客感受到的是我們員工的真實，了解我們的“秘密”，可以創造社會化的話題，我相信這樣一定會激發很多的粉絲。為此，需要培訓員工怎么樣做粉絲，怎么樣維護微信，使之真實、鮮活、不瑣碎、不無聊，顧客樂與互動。

從顧客角度，社交媒體的價值利用無限。小米提倡“產品活動化、活動產品化”，通過爆品開動分享炫耀機制。我們的百貨、我們的超市，有什么現場、商品、服務、任務值得顧客去微博、微信上炫耀嗎？社交媒體的發達精簡了人們的線下交流，卻豐富延長了人們現實的分享心態，一個案例就是兩個小偷偷了錢去微信上炫耀，分享的欲望戰勝了自我保護的本能。我們如能創造這樣的爆點讓顧客去分享，保護利潤池想必是極好的！前陣子很火的冰桶挑戰，徹底改變了ALS組織的資金募集方式，宣傳和募集資金雙收，未來募集也會更加順暢。當然，今天的信息量已經過剩，單位信息的價值日益貶值，這也更加需要我們去創造履新。

回到零售業自身的問題，超市與百貨的利潤池有三大版塊，一是后臺費用，二是毛利加成，三是招商租賃收入，其他政府補貼等零星收入不談。事實上，傳統零售業今天的艱難，成本不談，利潤池受到的沖擊也十分嚴重。

一是供應商的平臺化沖擊我們的后臺費用。“過去的渠道是實體、單向、多層級、鋪貨決定銷量、終端為王的，過去的媒體是單向、壟斷、高單價、必須大量投放的，所以供應商拼廣告、拼后臺費用從而博取市場份額；今天的渠道是虛擬、互動、單層的，甚至預售不需要庫存，今天的媒體是互動、開放、低成本、免費、精準的”，品牌再高大上，跟顧客沒什么關系，所以我們看到越來越少的寶潔、聯合利華的電視廣告，而是轉移到了各大視頻、門戶網站上，原來繽紛的線下活動，轉換成線上積分、關注、兌獎等等。對供應商來說，利用新媒體、新技術更加高效，已經不需要更多的代理商來鋪貨維護，在網站、實體店、自營實體店各個渠道中，品牌公司自身開始平臺化，做消費者與代工廠或自資產的整合。無疑，他們會選擇更優的渠道，特別是網絡平臺。

二是電商依賴高速增長，侵蝕傳統零售業的供應商話語權。電商用了傳統零售業最為直接的價格、利用大數據分析開展更為高效的組合促銷、也開始收取后臺費用、開始開發自有品牌、開始引進供應商細化品類、開始集貨做爆品、電商的OTO之路更快……很多時候我們會發現，電商在各個角度使用傳統零售業的運作方法，覆蓋傳統零售商的利潤池。

我們的比較以規模對規模，比如我們的111億對1號店的99.4億，看增幅、看趨勢，看看這些可怕的增幅，我們應該會驚慌與供應商未來的渠道主力選擇，我們的話語權，獲得的鋪貨效率、廣告支持、促銷活動支持等，勢必大受打擊。就連生鮮，電商也都在打主意。哪一天中國農業社會化和現代化進一步提升了，傳統超市將進一步淪喪主力位置。

三是價格毛利空間遭受侵蝕。我相信，網絡的亂象一定會因競爭和生存慢慢得到凈化，網商品牌出問題并不見得比傳統零售業出問題可怕。消費者獲得透明的價格信息后將越來越傾向于品類購買的轉移，這對傳統零售商垂直鏈多層加價，羊毛出在羊身上的轉移成本定價方式是巨大的沖擊。百貨的奢侈品牌受到政策、海外代購、電商及理性消費的多層影響，虛高的價格只會越來越被促銷所脅迫沖擊，品質溢價的打造，絕非一朝一夕之功，很可能只是小眾企業和小眾品牌，甚至可能是偏執狂企業才能做到。社會的發展，能沉淀成永恒的只會是少數，堅持、堅持、再堅持。做不到，就必須靠近現實，靠近中層，價格、促銷就永遠不能回避，如果沒有價值鏈的層級壓縮、成本壓縮和效率提升，空間總會得到蠶食。所以我們的品牌日、我們的會員感恩日，會越做越難，成本會越做越高。因為層級的效率，來自于利益再分配、來自于渠道層級放血的度量，更加來自于消費者從中享用補貼的比較欲望。所以很多購買越來越往網上跑、傳統零售業的促銷只能越做越勤，是沒有辦法，但必須從渠道層級上改變。

四是消費者微店化和電商心智化。今天，技術的進步不盡體現了消費者的全渠道挪移購物，另外的趨勢是消費者的微店化，他們不再僅僅是消費者，更是銷售者和競爭者。馬云說，阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，今天，阿里、淘寶、微信、微店幫馬云共同實現了這一愿望。對比原來單純的顧客，他們可能只是在一些企業上班、在做某方面的銷售，但現在，許多顧客上著班，同時開著店、并且無店鋪銷售，網上說初步統計淘寶網店全國約7000萬家，不含天貓、微信、微博店主，未來，這個比例會越來越高。其實很多時候我們可怕的不是他們在銷售，而是他們的消費思維，因為他們自己在開店、在網上買賣東西，他們希望獲得網絡一樣的心智體驗，而到實體店里，同理心理會使他們越來越遠離線下。一份雜志統計過現在的年輕人宅家時間，相當一部分人可以兩周不出門。這對傳統零售業的沖擊是人的減少，沒有人就沒有日益可憐的網絡效應。

五是平臺企業多元零售化，沖擊傳統零售業的服務價值。似乎很多平臺居安思危的心思太重了，天貓開出了天貓超市、百度地圖干起來團購網站和廣告商的活、陌陌也開始可以申請成為商家、順豐嘿客更不用說……平臺企業現狀都開始無節操的延伸業務了，這對傳統零售業的服務體驗價值是巨大的沖擊，當越來越多的平臺電商開始綜合服務時，傳統零售業的服務價值只會越來越受擠壓，京東越來越不像做家電的、蘇寧越來越云了、壹號店越來越像淘寶了……

六是電商的跨界沖擊傳統零售業的生態體系。傳統零售業原本可以整合的許多服務，正越來越被電商的跨界所引領。最逆天的是最近淘寶和萬科合作賣房，淘寶上的消費額可以直接轉化成萬科的房價優惠，以后要買房的人全部去淘寶購物了，一年消費3萬在淘寶上，再把親朋好友的算上，到萬科整個十幾二十萬的優惠，真是要人命的誘惑……以后不定還有什么讓我們毀三觀的跨界。

七是招商收益，靠的是人流，來客數下降，是傳統零售業永遠之痛，未來緩增，想必會更加明顯。

三、傳統零售業的選擇

如果還要發展，如果追求卓越，傳統零售業必須做出選擇，想象放到十年之后，拿相同的口徑說事，一定是線上渠道品牌第一，線下渠道品牌第二，多品牌線上線下同榮。如果不是，那只能是守著很小的市場份額，成為市場的長尾，做市場補缺者。不管樂城的王衛多么牛逼，吹噓自己的線下科技和環境體驗，有些蔑視線上的感覺，我相信樂城的投入是有效果的，也很佩服他的睿智，但看看樂城的銷售和成長，我們只能說牛逼的背后都是苦逼，我相信樂城有一天也會選擇線上線下融合，樂城的微信營銷事實做的不錯。

就近來說，傳統零售業還有機會。豐富體驗、觸網上線、微信營銷、自有品牌、單品管理等等。從利潤池覆蓋和模式競爭的角度，包括如下：

一是分散利潤池之升級模式內涵。

1、傳統零售業的三大利潤池來源，比例的變化體現的是模式的不同，今天需要升級模式內涵。

拿樂城超市來說，其宣傳超內約3000㎡，總面積4800㎡，剩余的1800㎡是小業態和外租賃，也就意味著樂城一方面是高毛利的小業態獲得盈利，另一方面是轉租做二房東獲得利潤，如果小業態毛利不高，樂城肯定更愿意把他們租出去，此前羅蘭貝格提出了“聚客”和“贏客”組合的概念，今天樂城似乎實踐了這樣的策略，他也在靠租賃這一大塊的利潤池。

從策略上講，兒童設施的全免費、生鮮的低價、高投入的環境可以算作對消費者的愉悅度補貼，集聚了人氣，大嘴零食、樂先生文具、樂園藝等才有超過38%的毛利；僅僅靠生鮮低價，已經難以成就的東西，樂城在非食類尋找到了空間。給我們的反思是：

（1）常規的經營中，免費的空間需要新的設計。樂城可以有免費兒童樂園，百貨可不可以只要在商場內購買的衣服，憑小票可免費干洗3次？免費化妝3次？免費形象設計3次？免費藝術寫真3次？免生日party組織……這些免費可以利用閑淡時間，與其他門類形成關聯。

超市領域，大賣場目前的困局，來自于自身商業體面對購物中心聚客元素更強的對比下，聚客要素缺失。以前你生鮮搞搞特價，顧客就來了，今天可能顧客懶得理你。我相信未來2~3萬方的商業體中，如果組合進更多的聚客要素，如健身、社區醫療、社區親子，縮小無效的超市面積，轉型成小型社區購物中心，這種已租為主的模式還是很有生命力的，未來購物中心我相信也會日益回歸社區，只不過看你怎么設計模式內涵。

區域購物中心其實存在相似的邏輯。今天，許多同質化的購物中心規劃，免費的元素極其不足，僅僅依靠餐飲拉動的人氣，還不如開個大美食購物中心算了，你敢不敢把自己的購物中心那么多的面積浪費改造成公園化的設置，市場上一元兩元的搖搖椅、投籃等小型設施搬進購物中心，處處有情天，處處有免費，處處有舍棄，購物中心才有人氣聚集的持久效應，購物中心的物業效率，應該體現為免費與收費的配比、低租金與高租金組合、低坪效與高坪效的組合。所以很多時候，我很看衰萬達老一代的盒子型、模塊化的建筑體，免費不足、變化不足、活動空間不足、互動不足、藝術不足，消費要素也不足，萬達唯有空調和過道是免費的，他的招租戶都在死命的剝削顧客，如果不是萬達做的早，霸占了城市的位置，他的老店很難有出頭日，宜興萬達、江陰萬達甚至常州萬達均是如此。希望萬達的升級會不斷改進城市生活的綜合內涵。

（2）吸引顧客到達現場、無法被其他渠道替代的關鍵要素需要挖掘。超市的交水電話費各種已經失去意義，各種小修理、取快遞、借一些鋸、錘等工具、按摩、保健、理發、健身、親子等；百貨的明星效應、奇異現場、有價互動、限時消費等；這些關鍵要素，必須體現的是對顧客的尊重，不能麻煩、不能讓顧客覺得自己卑賤無聊，否則不會有長久性。

（3）現場免費和收費要素要重新搭配。

（4）創新和創造爆點，直達顧客心坎。

如果非要堅持零售這三大利潤池，我們就必須挖掘毛利空間、重整供應渠道的效率、挖掘招商租賃存在的價值基礎。

二是分散利潤池之多業態和多市場。

這里我仍要推崇樂城超市的業態模塊化。如同萬達已做的萬達百貨、萬達影院、大歌星、大玩家、寶貝王等，每個版塊可以分開運作開專業店、拼在一起就是購物中心的主力元素，樂城同理，樂先生定位文體玩具專業公司、大嘴零售定位集類炒貨店、樂園藝定位家庭及陽臺綠植小寵配套店、生鮮定位特色低溫生鮮菜場、樂食匯定位于簡單的三餐好飯，圍繞超市做模塊，這些可以全部被擺到超市線外專賣店化，背后試行專業化運作，團隊、考核、機制各有差異，無形中，專業度開創了每一模塊的效率和利潤源，互動組合又體現了策略差異。

我們曾經嘗試過發展零售相關小業態，如家電、餐飲、品牌代理公司等，因時機、團隊、機制、堅持、人才等各個方面的原因失敗了。今天，可能會同樣困難，但我依然認為，需要發展多業態發揮后起優勢，如兒童娛樂、客廳休閑、進口食品集合店、有機食品集合店、個性家電集合店、傳統百貨工藝店等等。當然，如要做好，需要把握：一是健康、個性和品質化的趨勢門類，有一定的未來熱度；二是團隊非常重要，讓年輕人去沖；三是必須融合新技術和新機制，用現代網店手段去運作。

超市在推SM的密集布點，對消費者來說，什么形態不重要，重要的是對我需求的滿足，對我們來說，依然鎖定在零售業和服務業，從策略上我們可以有市場先后，但從戰略角度，建議跟需要做全業態和全市場。城市市場需要社區購物中心、SM形態；鄉鎮市場可大賣場（具備較強線內線外招商組合的大賣場仍然是先進業態）、社區標超、發達的社區也可推進SM，業態下沉、模式下沉也應該是戰略發展的選擇。就物業而言，不把握臨街物業，再過若干年，可能開出便利店都會很難。

三是采用對手相對應的策略

我們今天的對手是誰？除去一樣悲催的同行和路徑依賴的自己，超市應該是綜合電商、垂直電商和品類專業店、品類專賣店，百貨應該是品牌公司網店和垂直電商。他們的核心在于價格和品項優勢。傳統零售要突破價格虛高，必須從供應鏈效率著手，壓縮渠道環節、控制渠道利益相關方的總成本才是關鍵，我們加給供應商的任何成本，供應商最后都會轉移給消費者，虛高的價格損害的是我們的品牌形象，顧客對品牌卻日益忠誠。所以超市之中永輝生鮮以采購優勢推動前端優勢，低價，必須從升級渠道、整合效率開挖；百貨呢，在品牌組合不變的情況下，深度聯營核心還是顧客信賴的創造和渠道成本的總控，微單元需要管控單品效率反應顧客價值。核心，還是創造具備強大價值鏈供應支持能力的商品價值系統。需要形成這樣的局面：對超市來說，供應商總是非常急迫的把新品、促銷品第一時間送來，采購總是能第一時間完成商品計劃；百貨的品牌商總是給予最大的支持，營銷支持業績而不是促銷支持業績。

品項的豐富度不做贅述，可以在現場拓展線上信息、可以從本地差異化品項開始、可以創造新品試驗效應、需要創造爆品效果等等。

四是多生態圈打造

對企業來說，生態圈不是規劃出來的，而是進化出來的。你可以規劃開始，卻永遠難以掌控未來；你可已選擇策略，卻永遠無法知道效果。傳統零售業如果沒有多市場、多業態，生態圈就相對固定的，競爭企業還有資源采取相似的策略，行業的利潤池永遠不可能拓展，我主張嫁接現代技術、主張從差異化門類的本地化電商開始，事實上先撕開生態圈的封閉環，為變革打造可能。

有人建議我們可以導入廣告商，可以做肄業聯盟，恐怕我們得反思，我們這個平臺有什么價值體現展示效果？可以吸引肄業與你聯盟？如果是傳統的，那么價值就幾乎為零。多生態圈，必須從自身的角色化開始，特別在當前各行各業基本已經布局初定的情況下。

五是體驗內涵的挖掘

我們不談體驗的定義和范圍，從利潤池的角度，今天傳統零售業的體驗應該有三個層次：一要承擔免費職責，持續-激發網絡效應；二要創造引爆點，激發顧客價值；三要關聯并增值存量業務，擴展生態圈。從這個三個角度，百貨僅僅增加輕餐飲是遠遠不夠的，具體內容，仍是無解，任重道遠。

四、結尾

平臺理論增加的思考邏輯和管理智慧，更加啟發我們思考現有經營管理系統的傳統--是多么需要進化和升級，不用妄自菲薄，也需荊棘探路。評價容易，規劃很難，批判容易，親力很難；資源不易，戰略不易，發展不易，行動更加不易，因為不易，一切才更有價值。

總結下來，平臺的兩邊是假象，生態圈只是概念，對利益相關方的組織才是支點；收費免費是假象，利益重組機制應是核心；時間和地理創新是術，效率倍增方是內核；利潤池表述不關鍵，如何盈利才更重要；機制、策略、鎖定都不是關鍵，消費者價值才是核心；理論認識不盡重要，活用才有價值。

希望我們的平臺，能不斷進化，迎來新生！