20年，是一家由機關(guān)轉(zhuǎn)體的企業(yè)從轉(zhuǎn)身到崛起的輝煌足跡，是一代人、一個群體的深刻記憶。11月28日，旗下?lián)碛秀y座股份、魯商置業(yè)兩家上市公司的山東省商業(yè)集團(tuán)迎來20周年華誕，其董事長季緗綺表示：未來，魯商集團(tuán)將在主要產(chǎn)業(yè)零售業(yè)與重點產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)業(yè)、制藥業(yè)的基礎(chǔ)上，在酒店業(yè)、傳媒業(yè)、物產(chǎn)業(yè)等全速發(fā)展，發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)，在2020年前再培育3－4家上市公司，努力把魯商集團(tuán)打造成為中國具有較強實力和較高知名度的大型服務(wù)業(yè)企業(yè)集團(tuán)。具體目標(biāo)是到2015年實現(xiàn)銷售收入1000億元，到2020年實現(xiàn)銷售收入2000億元。
不留退路，整建制轉(zhuǎn)企走向市場
山東省商業(yè)集團(tuán)的前身是山東省商業(yè)廳。沒有哪一代企業(yè)家擁有如此深刻而統(tǒng)一的群體記憶。1992年，一場劃時代的變革席卷全國，一向以穩(wěn)健著稱的山東省商業(yè)廳卻在改革中“冒了尖”，十萬名黨政干部放棄國家干部身份和“吃皇糧”的機會，脫離體制，隨著商業(yè)廳整建制轉(zhuǎn)化為獨立法人企業(yè)。不留退路，不搞翻牌公司，不等、靠、要，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，以企業(yè)的身份義無反顧地走向市場。
錯位聚合效應(yīng)，成就第一桶金
走向市場的魯商集團(tuán)，在內(nèi)部開展了“造船”工程，只要提出可行性方案，集團(tuán)就提供啟動資金，一時間，魯商集團(tuán)下屬公司如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。
回顧初始，能否淘得“第一桶金”，無疑是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。魯商集團(tuán)總經(jīng)理王仁泉表示：在魯商集團(tuán)20年的發(fā)展歷程中，有幾個重要的節(jié)點，“山東世界貿(mào)易中心”便是其中之一。
這是一個高186米、總建筑面積16萬平方米的“江北第一高樓”，被定位為“體現(xiàn)山東改革開放成就和第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展的標(biāo)志性項目”。當(dāng)時，魯商集團(tuán)銷售額不足5億元，賬面總資產(chǎn)3.5億元，資產(chǎn)負(fù)債率甚至超過了100%。由于自有資金不足、金融機構(gòu)停止貸款，這個項目剛打完地基就處于半停工狀態(tài)。
1993年，建設(shè)中的“山東世界貿(mào)易中心”，決定引入當(dāng)時國際上方興未艾的“休閑經(jīng)濟(jì)”理念，把項目設(shè)計成集零售、酒店、餐飲、娛樂、會展、寫字間六大功能于一體的大型綜合設(shè)施。這一舉措令銀行眼前一亮，信心大增，項目遂得以順利完工。
1996年6月22日，山東第一家現(xiàn)代百貨店——銀座商城開業(yè)。當(dāng)時很多人都很擔(dān)心，害怕開架式銷售貨物會被偷光了。事實證明這種擔(dān)心是多余的，銀座商城用開架式購物贏得了市場，也奠定了它在濟(jì)南零售業(yè)的領(lǐng)先地位。
像“山東世界貿(mào)易中心”一樣，銀座購物廣場這個項目一開始也是個“硬骨頭”。當(dāng)時，魯商集團(tuán)聽說新建的泉城廣場地下要搞一個商場時，馬上就關(guān)注了。如果這個商場不是我們經(jīng)營，那它就是我們的強勁對手。出于這一考慮，1999年，濟(jì)南中心廣場——泉城廣場建成，我們拿下了地下4萬平方米商城的經(jīng)營權(quán)。我們創(chuàng)造性采用了一種國內(nèi)從未出現(xiàn)過的以“百貨＋超市”為特點的復(fù)合業(yè)態(tài)自主經(jīng)營，與“山東世界貿(mào)易中心”進(jìn)行市場細(xì)分、錯位競爭。這是全新的定位和大膽的創(chuàng)新，使兩大商業(yè)網(wǎng)點之間產(chǎn)生了錯位聚合效應(yīng)，銷售額先后超過10億元，濟(jì)南濼源大街商圈由此形成。
壯士斷腕強化零售主業(yè)
然而，掘取了“第一桶金”并非就一順百順。最早“造船工程”弊端在2000年已經(jīng)顯現(xiàn)。當(dāng)時，集團(tuán)旗下零售、制藥、房地產(chǎn)等已初步形成競爭優(yōu)勢，每年可產(chǎn)生1個多億的利潤。可所屬傳統(tǒng)批發(fā)和裝飾、建設(shè)類業(yè)務(wù)，年虧損額也超過了1億元。加之，當(dāng)初“造船計劃”造出的只是200余個“小舢板”，根本經(jīng)不住風(fēng)浪。而到2002年，當(dāng)沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭長驅(qū)直入山東市場時，魯商集團(tuán)卻面臨著主業(yè)不突出、資源分散、缺乏核心競爭力等種種障礙，如果不果斷實施改革，整個集團(tuán)隨時可能倒下。在這種情況下，魯商集團(tuán)決定關(guān)停并轉(zhuǎn)數(shù)百家虧損企業(yè)。關(guān)停這么多企業(yè)，無異于壯士斷腕。
此后的兩年多時間，魯商集團(tuán)對19家二級公司和近200家三級公司關(guān)停并轉(zhuǎn)，分流安置員工1600多人。2005年秋，我們召開了自轉(zhuǎn)體以來的第一次黨代會，理清了做大與做強等關(guān)系，確立了零售業(yè)的主業(yè)地位，提出了“進(jìn)一步突出零售的主業(yè)地位，以制藥和房地產(chǎn)為兩翼，各產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展思路。
僅用了四年時間，轉(zhuǎn)型的就變成了沉甸甸的收獲：從2002年至2005年，魯商集團(tuán)銷售規(guī)模從30億元增長到73.5億元，實現(xiàn)利稅從1.5億元增長到了7億多元。總資產(chǎn)從43.7億元增長到超過100億元，凈資產(chǎn)從9億元增長到18.5億元。
同期，魯商集團(tuán)開始積極運作零售業(yè)上市，最終，借殼ST渤海成功。銀座股份登陸資本市場。此后，他們將商業(yè)連鎖業(yè)與地產(chǎn)更好協(xié)同發(fā)展，并最終使地產(chǎn)業(yè)務(wù)也成功借殼上市，成為擁有銀座股份與魯商置業(yè)兩家上市公司的大型商業(yè)集團(tuán)。
上市后的銀座零售業(yè)作為魯商主力軍，再次提綱起發(fā)展“領(lǐng)頭雁”的使命。在山東省內(nèi)，按照“立體開發(fā)山東市場”的思路，在地級市場用“同城分店”模式打造競爭拳頭，在縣級市場用“中心店－分店”的模式密集展店，同時，在周邊省市利用品牌優(yōu)勢逐步滲透。2009年，魯商集團(tuán)繼續(xù)醞釀變革商業(yè)模式，向購物中心業(yè)態(tài)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，2011年7月，第一家購物中心——和諧廣場開業(yè)，同時制定出十年內(nèi)在全國各地投建30個購物中心的計劃。
發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，有效管控商業(yè)王國
如今，魯商已涉足零售、房地產(chǎn)、生化制藥、酒店旅游、文化傳媒、物產(chǎn)、教育等多個產(chǎn)業(yè)，遍布山東、河南、河北多個省市。百貨、超市、購物中心、家居、酒店、汽車、城市綜合體等不同業(yè)態(tài)分散于生活服務(wù)業(yè)、生產(chǎn)服務(wù)業(yè)和農(nóng)村服務(wù)業(yè)。它為上游數(shù)十萬家加工制造企業(yè)搭建起銷售平臺，為末端上億消費者提供商品。管控好這個商業(yè)王國，并實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展無疑是一個奇跡。
2011年，魯商集團(tuán)針對內(nèi)部體制諸多弊端，再掀改革的高潮。按照“投資多元化、運營專業(yè)化、模式標(biāo)準(zhǔn)化”的原則，將零售業(yè)細(xì)化為百貨、超市、購物中心和家居四個業(yè)態(tài)。每個業(yè)態(tài)給予充分的自主權(quán)，根據(jù)市場需要獨立發(fā)展。
當(dāng)初，魯商集團(tuán)涉足地產(chǎn)時，就是因為零售業(yè)能提供充足的現(xiàn)金流，而地產(chǎn)恰恰是資本密集型產(chǎn)業(yè)； 零售業(yè)擴張需自建賣場，而地產(chǎn)卻能提供開發(fā)平臺； 每開一個商場，帶動周邊一片商鋪，商業(yè)地產(chǎn)的銷售也隨之獲益。而酒店可為賣場聚集外來人流，教育則為商業(yè)輸送人力資源。
魯商集團(tuán)把零售、地產(chǎn)、酒店、旅游、餐飲、娛樂結(jié)合起來，打出的組合拳就是企業(yè)的核心優(yōu)勢。這些協(xié)同發(fā)展的因素雖然不全是主業(yè)，但卻是整個架構(gòu)的重要組成部分。
協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮要求打破現(xiàn)有割裂的邊界，實現(xiàn)跨行業(yè)、跨部門的合作。魯商集團(tuán)總經(jīng)理王仁泉表示，為了發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，我們在通過“同城分店”覆蓋區(qū)域市場，利用便民超市滲透社區(qū)市場，錯位經(jīng)營，協(xié)同發(fā)展的同時，也積極向縣及縣以下市場延伸，以此形成以城帶鄉(xiāng)、以鄉(xiāng)促農(nóng)、協(xié)同發(fā)展、規(guī)模經(jīng)營的新模式。
改革是魯商的永恒主題
目前國內(nèi)零售業(yè)的規(guī)模和業(yè)態(tài)都在悄然發(fā)生改變，尤其是電子商務(wù)等新興商業(yè)模式融入之后，零售業(yè)的變革已經(jīng)箭在弦上。未來零售業(yè)的主流形態(tài)是怎樣的，魯商集團(tuán)又將做出怎樣的調(diào)整？
對此，魯商集團(tuán)總經(jīng)理王仁泉胸有成竹，國內(nèi)商業(yè)業(yè)態(tài)過去主要是百貨店和大賣場，現(xiàn)在看有發(fā)展?jié)摿Φ倪�是便利店。社區(qū)非常需要這種業(yè)態(tài)，我們已經(jīng)發(fā)展統(tǒng)一銀座到180多家，這是將來重點發(fā)展的業(yè)態(tài)之一。誰都想從電子商務(wù)的大潮中分一杯羹，但反觀傳統(tǒng)零售企業(yè)，其電子商務(wù)幾乎沒有成功的先例，問題在于其思路仍沿用傳統(tǒng)零售業(yè)的。通過收購濟(jì)南本土電商企業(yè)小紅帽，并更名為銀座網(wǎng)，我們很早就布局了電子商務(wù)。我們有200萬銀座貴賓客戶，這是一份寶貴的資源。目前我們正在與新加坡南洋理工大學(xué)研發(fā)電子商務(wù)的新模式。不能及時變革創(chuàng)新，就會被市場所淘汰。
而面對當(dāng)前國內(nèi)外嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，魯商集團(tuán)董事長季緗綺在慎密思考的基礎(chǔ)上看的更遠(yuǎn)。
季緗綺認(rèn)為：“目前看來，未來的經(jīng)濟(jì)走勢既不是V型，也不是L型，而是W型。轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)固然是一劑良藥，但絕非一日之功。今后不是“過冬”的問題，而是要長期適應(yīng)這樣一個溫度。
在市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，我們要當(dāng)長跑運動員。我經(jīng)常拿我參加長跑比賽的體會給大家講。我從不認(rèn)為，外部市場環(huán)境出現(xiàn)危機，企業(yè)在經(jīng)營上就一定要采取保守策略。往往逆勢而為，同樣有著很大的機遇。2008年亞洲金融危機期間，恰恰是我們企業(yè)發(fā)展最快的時期，萬平方米的大型商場一年開了16家。今年我們則要開25家新店。危機也是抄底的絕佳時機。今年7月，我去了希臘、西班牙等歐洲國家考察，希望趁此時機收購幾家食品工廠。
目前，國內(nèi)消費增長遇阻，外需出現(xiàn)疲軟，但并非無計可施。我們零售業(yè)下一步的發(fā)展重點是縣及縣以下區(qū)域。以濟(jì)南為例，萬平方米大型超市40多家，可周邊縣鄉(xiāng)卻沒有一家。此外，農(nóng)村生產(chǎn)資料也是一個潛力巨大，且發(fā)展不盡人意的大市場。2011年，次集團(tuán)魯商物產(chǎn)正式成立，下屬農(nóng)資連鎖超市“魯商農(nóng)資”已在濟(jì)南章丘、濟(jì)陽、濰坊臨朐、菏澤單縣開出42家直營店，年底將突破50家。未來，“魯商農(nóng)資”與“銀座超市”將成雙成對地往下走，互為品牌支撐。除了向縣域發(fā)展外，魯商集團(tuán)也在尋找市場空白點。如通過自建7000畝農(nóng)產(chǎn)品種植基地，建立冷鏈物流，實現(xiàn)農(nóng)超對接。電子商務(wù)也可以減少銷售成本，提升利潤。總之，外部環(huán)境變了，企業(yè)也要隨之而變。”
季緗綺表示：按照魯商集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)模，在2020年前再培育3－4家上市公司，努力把魯商集團(tuán)打造成為中國具有較強實力和較高知名度的大型服務(wù)業(yè)企業(yè)集團(tuán)。具體目標(biāo)是到2015年實現(xiàn)銷售收入1000億元，到2020年實現(xiàn)銷售收入2000億元。魯商集團(tuán)的目標(biāo)是到2020年實現(xiàn)銷售收入超過2000億元。
用20年的時間去丈量一家企業(yè)，顯然不能說明全部問題，但毫無疑問，對于國企如何在競爭性領(lǐng)域中立足、如何實現(xiàn)十八大報告中所說“不斷增強國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力”等問題，魯商集團(tuán)將為我們提供有益的解讀。
