恒隆在上海過去十年非常成功，但是上海的成功也讓它習慣了“小步慢走”的經營節奏，出了上海，經營條件發生改變，在購買力沒有那么強勁的二線城市，必須要通過出色的運營來調動和激發潛在的消費能力，不能只是坐等。

　　此外，對于互聯網的理解恒隆做得并不好，回顧過去幾年陳啟宗所寫的致股東的信，他在信中始終將互聯網視為傳統零售的對手，并且認為恒隆定位高端及中高端，不會受電子商務太大的影響。這種理解是有問題的。

　　昨天我們分析了恒隆每一個廣場的地理位置，競爭情況和經營現狀（看5大恒隆廣場區位、競爭與經營分析），那么問題接踵而至，如果說專營奢侈品的五星級購物中心表現不佳是受到反腐影響，那么定位四星級的沈陽皇城恒隆廣場和濟南恒隆廣場占據著最佳的商業位置卻為什么表現不盡如人意呢?

　　這個問題至關重要，因為包括即將開業的天津恒隆廣場，恒隆地產未來的四個購物中心都屬于定位四星+五星級別的購物中心，而其中的五星級部分的增長潛力明顯要差于四星級，可以說，四星級購物中心將是恒隆地產未來數年最核心的增長要素，它們的表現將決定恒隆未來在資本市場的估值。

　　那么，皇城恒隆和濟南恒隆表現不佳是否如陳啟宗所說，是因為當下零售業進入了冬天呢?我的看法是，陳啟宗說的并不正確!零售業，尤其是傳統零售業表面上增長趨緩，但是如果能夠仔細調研和分析這個行業，投資者會發現另一番景象。

　　傳統零售業整體增長雖然放緩，但是新一代消費者的需求正在發生快速的轉變。當我在數個城市調研多家百貨之后，有一個很深的感受：

　　百貨商場里的人群已經非常明顯的老化，除少數非常有實力的百貨外，其他百貨只有一層的化妝品能吸引年輕女性用戶，其他人群大多在45 歲以上，毫無疑問，百貨業已經失去了未來，兩三年內百貨還可以憑借過去多年的積累勉強維持，但若以5 至10 年看，無論是建筑設計還是業態格局都將無法滿足新一代消費者的需求，百貨業整體的大幅衰退是必然的。

　　百貨業整體的頹勢現在已經非常明顯，符合新的消費趨勢的購物中心實際上有很好的機會贏得市場，一如太極圖中白色由強變弱，黑色由弱變強，內在的轉變正在發生，雖然零售類商業地產整體上看體量已經存在很大的泡沫，不過真正能滿足新一代用戶需求的具有運營差異化特色的購物中心還太少，所以在去年，有一批購物中心能夠通過出色的運營，獲得令人滿意的結果。

　　下面我會詳細描述數個在2013 年表現最佳的購物中心案例，來說明傳統零售行業新的發展趨勢。

　　1、北京朝陽大悅城 (2013 年銷售額為21億，同比增長50%)

　　朝陽大悅城2010 年5 月28 日開業，經營效果一直不佳，甚至出現數起商家拖欠費用逃跑事件，按官方公布的數字，2011年銷售額只有10億，而行業內人士的說法是不到9 億元。面對如此糟糕的經營狀況，朝陽大悅城在2012 年選擇全面轉型，將目標顧客群轉向70后、80后和90后年輕群體，在體驗業態上比西單大悅城更出色，尤其是兒童體驗業態，引入200 家符合業態規劃的商家，這對吸引70 后和80 后顧客的作用是決定性的。憑借精準的定位調整，再加上地鐵6 號線的開通，朝陽大悅城去年的銷售額為21 億，比2012 年大增50% 。

　　與恒隆的態度不同，朝陽大悅城選擇擁抱電子商務，可以說朝陽大悅城是去年國內O2O 做的最出色的購物中心，通過出色的差異化運營，朝陽大悅城把互聯網這個神一樣的對手變成了神一樣的隊友。

　　朝陽大悅城是去年與微信生活平臺合作最成功的購物中心，目前已經擁有超過20 萬微信會員，現在微信已經是朝陽大悅城最重要的營銷和宣傳渠道。并且朝陽大悅城將微信會員卡和實體會員卡打通，這么做的根本原因是朝陽大悅城在過去一年半的微信會員增長速度遠遠超過實體會員卡增長速度，朝陽大悅城在去年就已經組建了專有的大數據分析團隊，用戶通過手機掃描二維碼就能成為大悅城會員，在購物的時候出示手機會員卡就能享有和實體會員卡同等待遇，這對大悅城收集用戶數據，分析用戶需求和消費熱點有最直接的幫助。

　　去年的天貓雙十一，本來是傳統零售商家的痛苦日，但是朝陽大悅城卻公開鼓勵顧客到賣場抄貨號，宣稱原作“線下試衣間”，這么做的主要原因在于朝陽大悅城的吃喝玩樂業態占比超過50% ，傳統的服裝品類占比不再像以前那么重要，雖然餐飲娛樂在人們傳統印象中為購物中心貢獻的租金收入比服裝要低，但是現在的趨勢是體驗業態呈爆炸增長態勢，客流的大量增加可以彌補購物減少的租金消減。(歡迎關注我的微信號：商業地產學院)

　　2、天津鼓樓大悅城 (2013 年銷售額為14億，同比增長100%)

　　天津鼓樓大悅城在業態規劃上和朝陽大悅城是相似的，同時它也有自己的創新，“騎鵝公社”是天津大悅城去年9 月末聯合創意品牌“瘋果”推出的創新業態，目標是打造天津最文藝最小資的室內街區，從銷售額角度看，“騎鵝公社”其實不會太高，但是它是一個打造品牌、市場營銷的極好的噱頭，才半年的時間，“騎鵝公社”就已經在百度上有14 萬的搜索頁，在大眾點評網上有數百條評論，并多次入選熱門商家TOP10。

　　天津大悅城去年舉辦的“9.8悅瘋搶節”采用了線上線下雙渠道同時進行的策略，線上營銷、線下折扣，創造了有史以來天津零售業單日銷售記錄1.45 億，客流超過20 萬。(歡迎關注我的微信號：商業地產學院)

　　3、北京華潤上清五彩城

　　上清五彩城的地理位置并不好，甚至可以說比較差，距離地鐵“上地站”要步行15 分鐘，而且公交車很少，整體交通情況不佳，所在位置也沒有成熟商圈，如果要給這個位置打分的話，我最多給C，甚至是C—。不過就是在這種情況下，華潤依然將五彩城運營的非常出色，根據華潤置地的2013 半年報和2013 業績簡報，上清五彩城去年上半年營業收入是5 千萬港幣，下半年則為9 千2 百萬港幣，下半年的高增長從何而來?從五彩城的幾個運營策略上我們可以了解：

　　A：花費1500 萬引進史努比樂園。五彩城的史努比樂園是華北地區的第一家，而且華潤擁有史努比樂園在華北地區的獨家版權。五彩城面積達5000 平米，運營策略是只要消費100 元或以上就可以獲得1 張花生卡，1 張花生卡允許一個大人帶一個孩子在樂園游玩一次，樂園本身免費。這對帶動五彩城的銷售額作用非常明顯，根據五彩城管理層的介紹，去年8 月末樂園開通后日均兌換門票2000 多張，五彩城的兒童業態銷售額比上半年提升30% 。

　　B：五彩城在去年末所做的《寶寶去哪兒》系列主題活動的第一期——企鵝家族點亮冰雪圣誕，后續活動還包括張亮父子空降五彩城、歡樂圣誕冰上演出、新年音樂會和全家HIGH 搶4 小時。

　　如此的營銷活動當然會所用不菲，也會降低購物中心暫時的收益率，但無論是大悅城還是五彩城，都將目光放在更長遠的戰略目標上，因為這不僅僅是一個購物中心的營銷，更是對新一代消費者(70 后、80 后和90 后)消費習慣的迎合和探索，如果掌握了消費者的消費習慣，在擴張時自然可以勢如破竹。

　　當我調研五彩城周邊后，我認為這個購物中心真正的潛力還沒有發揮出來，因為整個區域還未完全成熟。從細節上看，就在五彩城街對面，華潤的工地仍在施工，而五彩城西側還有大片平房和空地，未來這里必然會動遷改造;從大局看，上地科技園區為上地這個區域帶來的財富效應還沒有充分釋放，所以華潤五彩城的未來值得期待。

　　華潤和中糧可以說是現階段掌握新一代消費者需求最出色的公司，華潤不僅僅是一個五彩城做的出色，核心項目萬象城同樣出彩。當我研究沈陽商業地產時，多次看到有人提及萬象城(2013 年20.5 億，2012 年16 億)是未來最有實力挑戰太原街中興百貨(34 億)的購物中心，而在廣西南寧，萬象城2012 年12 月開業，在2013 年首年銷售額就突破了17億，這幾乎是所有購物中心在二線城市的首年銷售記錄，萬象城也當之無愧地成為南寧商業最核心地標，這種成功背后有著極強的運營能力作為支撐，而且，南寧雖然因為是省會而被稱作是二線城市，可實際上南寧的購買力相比沈陽和濟南要差了一個檔次。(2012 年城鎮居民人均可支配收入：南寧—22561，沈陽—26430，濟南—32570)新一代的消費者追求的是好吃、好看、好玩，購物的重心將會不斷向互聯網偏移，如果新型購物中心希望能吸引消費者在線下購物，并且在激烈的購物中心競爭中勝出，無論是體驗業態，還是主題業態，都必須要做出特色，形成差異化，如果只是簡單的占據好的位置、修建好的建筑，這是遠遠不夠的。(歡迎關注我的微信號：商業地產學院)

　　恒隆為什么會在運營上顯得力不從心?

　　當我調研上海多家百貨和購物中心后，我得出自己的結論：上海購買力太過強勁，在這個城市，零售商只要做的不是特別差就能夠生存下來，如果做的好一些就會取得很優秀的成績，恒隆在上海過去十年非常成功，但是上海的成功也讓它習慣了“小步慢走”的經營節奏，出了上海，經營條件發生改變，在購買力沒有那么強勁的二線城市，必須要通過出色的運營來調動和激發潛在的消費能力，不能只是坐等。

　　恒隆在上海的成功是多種因素的集合，經濟總量的高速增長、國內零售商不懂如何經營高端品牌、上海接受外來文化的高度開放性都是關鍵的因素。可是現在經濟增長放緩，國內零售商已經熟知如何與高端奢侈品牌打交道，二線城市(尤其是北方二線城市)對香港文化的接受度也遠低于上海，競爭已經變得更加激烈。新一批正在增長奢侈品消費的用戶主要屬于高素質的中產階級，這批用戶在消費時更注重性價比，所以出國購物和國內的奧特萊斯是他們的最佳選擇。當我調研武清佛羅倫薩小鎮時，里面的人氣和提袋率之高讓我驚詫，這個購物中心過去兩年的銷售額分別為12 億和17 億，以我調研時的人氣可以判斷，今年過20 億是沒有問題的。

　　在消費放緩、電子商務沖擊、商業綜合體泛濫的市場環境下，僅僅建設優質的建筑和很強的招商能力是不夠的，這些固然是恒隆的長處，但是很多其他企業也能做到，這兩點并非新趨勢下致勝的關鍵因素，因為不足以解決同質化問題，能夠因地制宜，掌握每一個城市的消費者消費習慣，根據每個賣場的自身特點打造新的具有差異化的運營體系才是獲勝的關鍵因素，而恒隆最缺乏的就是此種能力。沈陽皇城恒隆廣場就是最典型的例子，蓋出好的購物中心招完商之后，一旦運營效果不佳，恒隆難以拿出新的運營策略，導致這個購物中心的發展缺乏規劃方向，不成體系，這同樣也是濟南恒隆客流上漲但出租率大幅下滑的原因。

　　此外，對于互聯網的理解恒隆做的并不好，回顧過去幾年陳啟宗所寫的致股東的信，他在信中始終將互聯網視為傳統零售的對手，并且認為恒隆定位高端及中高端，不會受電子商務太大的影響。這種理解是有問題的。

　　對于傳統企業(不僅僅是零售)來說，如果不愿意順應潮流變革自己，那么互聯網將是一個神一樣的對手;如果愿意變革自己，那么互聯網將是一個神一樣的隊友。當我回顧陳啟宗對互聯網的態度時，我感覺他和蘇寧的張近東對待互聯網的態度很相似，他們對互聯網的態度都是被快速發展的互聯網“推著走”的，而不是能夠領先一步判斷互聯網的發展趨勢。O2O(Online To Offline 線上線下融合)的發展已經進入了爆發期，但是恒隆對此視而不見，令我相當擔心。就在我調研無錫的時候，正巧遇上無錫華地集團和阿里巴巴在第一八佰伴舉行的O2O 戰略合作發布會，相比較之下，恒隆有些落后了。

　　恒隆地產是過去二十年最成功的商業地產商之一，它的管理層相當優秀，它的布局二線城市的戰略目標也沒有大的錯誤，但是對于新一代用戶需求更新所推動的零售業轉型以及對互聯網的深層次理解，陳啟宗還是沒能真正走在時代前列。
　　（來源：商業地產學院）

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