如一匹黑馬般君臨中國(guó)零售業(yè)的大潤(rùn)發(fā)，有八個(gè)成功的秘密

在中國(guó)商超領(lǐng)域，有這樣一家連鎖零售商：

擴(kuò)張速度驚人，在2010和2011年銷(xiāo)售都突破了600億，而年均銷(xiāo)售額增長(zhǎng)自2000年以來(lái)從未低于15%。

能夠在全國(guó)各地開(kāi)270多家大賣(mài)場(chǎng)，竟然從來(lái)沒(méi)有關(guān)閉一家門(mén)店。

雖然在一二線城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，其單店銷(xiāo)售卻可以做到3.3億元，而兩個(gè)最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一沃爾瑪2013年的單店銷(xiāo)售剛剛從1.6億元提升到1.77億元，另一個(gè)對(duì)手家樂(lè)福的單店銷(xiāo)售仍然只有2.1億元。要知道，這可是全世界最頂級(jí)的兩家跨國(guó)零售企業(yè)啊！

這家企業(yè)的領(lǐng)路人在18年前（也就是沃爾瑪和家樂(lè)福進(jìn)駐中國(guó)的1996年）還是一個(gè)純粹的零售管理的門(mén)外漢。他當(dāng)時(shí)還在負(fù)責(zé)臺(tái)灣潤(rùn)泰集團(tuán)的紡織領(lǐng)域。然而在最強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高調(diào)進(jìn)駐中國(guó)12年之后的2008年，在對(duì)手強(qiáng)大的品牌、門(mén)店和供應(yīng)商等優(yōu)勢(shì)之下，他竟然能夠率領(lǐng)所屬企業(yè)全面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且此后再也不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何超越的機(jī)會(huì)。

這家企業(yè)就是大潤(rùn)發(fā)，這家企業(yè)的領(lǐng)路人就是大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)黃明端。

為什么大潤(rùn)發(fā)能夠做到如此優(yōu)秀，它的內(nèi)在基因是什么？大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)有哪些是值得國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)借鑒的？作為一直關(guān)注大潤(rùn)發(fā)成長(zhǎng)的同道中人，作為一名與大潤(rùn)發(fā)黃明端董事長(zhǎng)神交多年的業(yè)內(nèi)人士（我2008年在聯(lián)商網(wǎng)開(kāi)博客以后，我的博客就受到黃董的高度關(guān)注和好評(píng)，但直至2012年10月我們一直沒(méi)有謀面），我在這里與大家簡(jiǎn)要分享大潤(rùn)發(fā)成功背后的八個(gè)秘密。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)力

根據(jù)我在大潤(rùn)發(fā)內(nèi)部和在業(yè)內(nèi)同行中的所聞所見(jiàn)，對(duì)于大潤(rùn)發(fā)成功的最關(guān)鍵的因素，大家一致公認(rèn)是他們有一個(gè)具有特殊領(lǐng)導(dǎo)才能的領(lǐng)路人——黃明端。相對(duì)于沃爾瑪、家樂(lè)福等跨國(guó)公司，相對(duì)于其臺(tái)灣的同行——先后被沃爾瑪和TESCO并購(gòu)的好又多和樂(lè)購(gòu)，大潤(rùn)發(fā)最顯著的特征就是18年來(lái)沒(méi)有換過(guò)最高領(lǐng)導(dǎo)，一直是由黃明端在領(lǐng)導(dǎo)著這家企業(yè)。黃明端身上所蘊(yùn)含的卓越領(lǐng)導(dǎo)能力，是他能夠引領(lǐng)這家企業(yè)走到今天這樣輝煌境地的最關(guān)鍵的要素。

我們從幾件小事上可以領(lǐng)略黃明端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

2010年初，與一個(gè)做商業(yè)地產(chǎn)的東北朋友聊起大潤(rùn)發(fā)，他是既敬佩又無(wú)奈兼嫉妒。敬佩的是大潤(rùn)發(fā)從最高層到下面的底層員工都太敬業(yè)了。為了選址之前考察物業(yè)，大潤(rùn)發(fā)的總裁時(shí)常放下身段，親自到實(shí)地調(diào)研。黃明端為了門(mén)店選址，曾兩度去他的物業(yè)微服私訪，走了以后，他才獲悉黃明端來(lái)過(guò)。無(wú)奈的是，他前后推薦了三個(gè)物業(yè)，大潤(rùn)發(fā)最后只接收了一家，而且是以讓他非常揪心的價(jià)格成交的，因?yàn)橹挥幸�進(jìn)大潤(rùn)發(fā)，才能保證他周邊的地產(chǎn)最大化升值。本來(lái)他以為按照他的能量，把市里甚至省里的頭頭腦腦弄個(gè)一兩桌，說(shuō)上一大堆漂亮話，不愁大潤(rùn)發(fā)不做些讓步，而現(xiàn)在可想的招數(shù)都想遍了，在別人身上都很管用，但是在大潤(rùn)發(fā)黃明端身上似乎就不管用。這讓我對(duì)大潤(rùn)發(fā)的敬佩又進(jìn)了一層。

2012年上半年，我完成了我的拙著《零售之道與術(shù)：未來(lái)中國(guó)零售業(yè)超越與蛻變之路》的書(shū)稿，希望能夠找人給這本書(shū)寫(xiě)個(gè)序言，其實(shí)也就是做個(gè)背書(shū)。我想到的最合適的人選就是黃明端，因?yàn)槲伊私獾降拇鬂?rùn)發(fā)的很多正在踐行的管理理念與我在書(shū)中所倡導(dǎo)的非常一致。我自己硬著頭皮去大潤(rùn)發(fā)總部找黃董，他非常樂(lè)意地接受了我的請(qǐng)求，第二周專門(mén)抽出兩個(gè)半天的時(shí)間讀我的書(shū)稿，然后專門(mén)擠出3小時(shí)寫(xiě)了1600多字的序言。他寫(xiě)的序言也和他做事的風(fēng)格一樣非常嚴(yán)謹(jǐn)，就像在做一道證明題。其后，他又于2012年10月26日上午專門(mén)抽出兩個(gè)小時(shí)和我見(jiàn)面并探討企業(yè)管理中的一些體會(huì)。一個(gè)掌管著700多億銷(xiāo)售額的董事長(zhǎng)肯定是異常繁忙的，更何況他常常會(huì)抓問(wèn)題抓到很細(xì)的點(diǎn)上，但是他還能擠出這么多時(shí)間來(lái)如此認(rèn)真地做這件事，足見(jiàn)他對(duì)人的誠(chéng)心、對(duì)他認(rèn)為有價(jià)值的事情的專注。

一個(gè)商人，只有象比爾·蓋茨、薩姆·沃爾頓那樣在骨子里都是商人，是憑著一切手段來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的人才會(huì)具有真正的狼性，才會(huì)像狼一樣為著一個(gè)目標(biāo)廝守幾天幾夜也不愿放棄，才可能把事情做到極致，才可能在同行中擁有超常的競(jìng)爭(zhēng)力。正是黃明端為人處事低調(diào)、務(wù)實(shí)、專注、謙遜的風(fēng)格，讓大潤(rùn)發(fā)在不聲不響中超越了聯(lián)華、家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)纫粋�(gè)個(gè)行業(yè)巨頭，他所打造的團(tuán)隊(duì)也才更具有一股韌勁、一種專注、一種卓爾不群的氣質(zhì)。

學(xué)習(xí)是第一競(jìng)爭(zhēng)力

善于學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)力當(dāng)作企業(yè)的第一核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該是業(yè)內(nèi)對(duì)大潤(rùn)發(fā)最中肯的評(píng)價(jià)。

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，在學(xué)習(xí)或者對(duì)標(biāo)的時(shí)候，就是把別人的東西照搬過(guò)來(lái)，停留在簡(jiǎn)單復(fù)制的水平，自以為這樣可以少走很多彎路。殊不知，當(dāng)我們僅僅明白別人“做什么”和“怎么做”，但是對(duì)別人“為什么”要這么做卻沒(méi)有去弄明白或弄不明白的時(shí)候，我們的復(fù)制其實(shí)就無(wú)異于東施效顰、邯鄲學(xué)步甚至是刻舟求劍。只有當(dāng)我們弄明白“為什么”的時(shí)候，我們才可能把事情做得恰當(dāng)好處，或者是把事情做到極致。這個(gè)世界上沒(méi)有什么最好的方法，有的只是合適的方法，只要能夠做到適時(shí)適地適人的方法就一定是好方法。

零售業(yè)是一個(gè)不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步的行業(yè)，在這里沒(méi)有永遠(yuǎn)的領(lǐng)先者。今天或許是別人跟你學(xué)習(xí)，明天或許就輪到你去學(xué)別人了。2009年，我對(duì)上海華聯(lián)超市的店長(zhǎng)們做培訓(xùn)，其中一位店長(zhǎng)對(duì)我說(shuō)：“胡老師，2004-2005年，永輝超市和山東家家悅超市來(lái)上海向我們學(xué)習(xí)，我們還看不上眼。但是現(xiàn)在我們?nèi)ジＶ莺屯�海參觀學(xué)習(xí)，到他們的門(mén)店我就想買(mǎi)東西，而來(lái)到自己的門(mén)店就一點(diǎn)購(gòu)物的欲望都沒(méi)有。”從中就可以看出永輝和家家悅等民營(yíng)企業(yè)的學(xué)習(xí)力非常強(qiáng)，而華聯(lián)這些國(guó)企的學(xué)習(xí)力確實(shí)要遜色不少。

大潤(rùn)發(fā)學(xué)習(xí)別人最成功的地方就是，只有在不僅清楚做什么、怎么做，而且一定深入地理解了為什么的時(shí)候，他們才會(huì)創(chuàng)新性地把這些方法運(yùn)用在自己的身上，同時(shí)持續(xù)性地優(yōu)化這些方法，并把它們做到極致。其實(shí)，那些歷史上的高徒們也正是憑借這樣的學(xué)習(xí)能力去超越他們的名師的。

大潤(rùn)發(fā)開(kāi)在大陸的第一家門(mén)店是向荷蘭萬(wàn)客隆學(xué)的倉(cāng)儲(chǔ)式超市。1997年，黃明端帶著下屬考察歐洲超市行業(yè)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)式超市已經(jīng)走下坡路了，而大賣(mài)場(chǎng)的生意卻非常興隆，回國(guó)后果斷轉(zhuǎn)型，向家樂(lè)福和歐尚學(xué)習(xí)大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。后來(lái)，他們又從日式GMS（綜合商超業(yè)態(tài)）身上學(xué)到了如何把賣(mài)場(chǎng)變得精致，從環(huán)境、布局、商品組合、商品陳列等方面去提升優(yōu)化，于是又從大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)化成了精致型大賣(mài)場(chǎng)。

當(dāng)大潤(rùn)發(fā)一步步追隨領(lǐng)先同行的腳步，并在2008年超越了中國(guó)市場(chǎng)上的外資零售教父家樂(lè)福成為業(yè)界老大時(shí)，黃明端的某些下屬覺(jué)得不必再向同行學(xué)習(xí)了，不必去看那些落在他們后面的國(guó)內(nèi)企業(yè)是怎么做的了，要學(xué)就去國(guó)外學(xué)先進(jìn)的東西。但是黃明端告誡他們，我們看別人的100個(gè)點(diǎn)，即便人家有99個(gè)點(diǎn)不如我們，也都與我們無(wú)關(guān)，我們只需要把另外那一個(gè)超越我們的點(diǎn)學(xué)到手、學(xué)到家就足矣。這就是大潤(rùn)發(fā)的學(xué)習(xí)力。

大賣(mài)場(chǎng)開(kāi)設(shè)班車(chē)，是易初蓮花（現(xiàn)在叫卜蜂蓮花）開(kāi)始做的，但是現(xiàn)在這一塊做得最到位的卻是大潤(rùn)發(fā)。有人說(shuō)，在上海，你只要有大潤(rùn)發(fā)的免費(fèi)班車(chē)時(shí)刻表，就可以坐大潤(rùn)發(fā)的免費(fèi)巴士從城市的一個(gè)地點(diǎn)出發(fā)到任意一個(gè)地點(diǎn)，還不必花一分錢(qián)。大潤(rùn)發(fā)在上海市一共擁有16家門(mén)店，共開(kāi)設(shè)免費(fèi)巴士線路200～300條。如此多的線路，就連公交公司都快趕不上了。

大潤(rùn)發(fā)就是這樣把別人好的東西學(xué)習(xí)借鑒過(guò)來(lái)，然后把它做到極致，發(fā)揮出極大的創(chuàng)造力，最后奠定業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖地位的。目前在國(guó)內(nèi)超市界，已經(jīng)很少有區(qū)域零售企業(yè)害怕沃爾瑪、家樂(lè)福和華潤(rùn)萬(wàn)家了，但是無(wú)一不懼怕大潤(rùn)發(fā)。因?yàn)榻?jīng)過(guò)不斷的學(xué)習(xí)，在大潤(rùn)發(fā)身上已經(jīng)很難找到短板，它是全能冠軍而不是單項(xiàng)冠軍，每一塊都做得很強(qiáng)。

工業(yè)化思維跨界零售業(yè)

大潤(rùn)發(fā)天生就帶著制造業(yè)的基因。1997年，大潤(rùn)發(fā)第一家門(mén)店就開(kāi)在母公司潤(rùn)泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。當(dāng)時(shí)的黃明端，從潤(rùn)泰紡織的總經(jīng)理轉(zhuǎn)道零售業(yè)，也把工業(yè)化思維帶到了零售業(yè)經(jīng)營(yíng)中。

如果一家服務(wù)企業(yè)要大規(guī)模擴(kuò)張，最好的辦法一定是將各個(gè)服務(wù)流程徹底標(biāo)準(zhǔn)化。從社會(huì)化大生產(chǎn)和社會(huì)化協(xié)作中誕生的工業(yè)化思維，善于將整個(gè)流程分解細(xì)化并標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞和肯德基將這一套工業(yè)化思維貫徹始終，成就了服務(wù)業(yè)精細(xì)化管理的經(jīng)典。而相較之下，中國(guó)企業(yè)從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)直接過(guò)渡到現(xiàn)代工業(yè)化社會(huì)，不像歐美企業(yè)那樣經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的工業(yè)社會(huì)，所以本土商業(yè)企業(yè)很難領(lǐng)會(huì)工業(yè)化思維的本質(zhì)。而起家于工業(yè)制造企業(yè)的大潤(rùn)發(fā)，將自身對(duì)于工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)悟應(yīng)用到超市經(jīng)營(yíng)中，可謂得天獨(dú)厚。

大潤(rùn)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)在服務(wù)流程、管理培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)管理流程、采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化以及5s（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）管理五個(gè)方面。流程不因職員、店長(zhǎng)的改變而發(fā)生變化，每日所有的工作流程就是反復(fù)拆解這些流程，然后反復(fù)實(shí)踐改進(jìn)。

工業(yè)化思維的第二個(gè)方面就是精細(xì)，而且是長(zhǎng)久、持續(xù)地精細(xì)！

大家都知道全面質(zhì)量管理中有個(gè)戴明循環(huán)——幫助日本人和日本企業(yè)改變命運(yùn)的理論（現(xiàn)在以這個(gè)美國(guó)人名字命名的戴明獎(jiǎng)仍然是日本企業(yè)的最高獎(jiǎng)項(xiàng)）。戴明當(dāng)年跑到日本，只對(duì)日本企業(yè)說(shuō)了一句話：“你們只要每天堅(jiān)持著進(jìn)步1%就可以了！”就是這么簡(jiǎn)單的一句話改變了日本企業(yè)的命運(yùn)，讓豐田、松下等企業(yè)成為全世界最優(yōu)秀的企業(yè)。

“如果你的每一個(gè)今天都比昨天進(jìn)步1%，那么一年下來(lái)你會(huì)進(jìn)步多少？”答案是進(jìn)步36.41倍！每天那么小的進(jìn)步，竟然可以換來(lái)一年后那么大的進(jìn)步，很多人覺(jué)得不可思議，然而這就是事實(shí)！很多人不愿意耐心地、艱苦卓絕地去做這個(gè)1%，天天夢(mèng)想著走捷徑去實(shí)現(xiàn)20%、30%的遞增，結(jié)果呢？今天上升20%，明天下降15%，后天又增加30%，再后天又下降35%，結(jié)果一年下來(lái)，年景最好的也就是增長(zhǎng)20%～30%，而那個(gè)堅(jiān)持著每天進(jìn)步1%的人，年終時(shí)卻實(shí)現(xiàn)了高達(dá)3641%的增長(zhǎng)！可以說(shuō)，大潤(rùn)發(fā)能夠這么快就超越了同行，最根本的原因就是他們持續(xù)地堅(jiān)持每天都進(jìn)步1%。

工業(yè)化思維中還有一個(gè)重要的理念就是從源頭抓起，系統(tǒng)性地思考問(wèn)題。

在西方企業(yè)管理界有這樣一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：如果在源頭發(fā)現(xiàn)一個(gè)錯(cuò)誤改正需要1元的話，那么讓這個(gè)錯(cuò)誤流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)再解決的話，成本就是7元。如果我們?nèi)匀槐е鴥e幸的心理，認(rèn)為沒(méi)事，等到到了銷(xiāo)售環(huán)節(jié)和售后環(huán)節(jié)再解決的話，那代價(jià)就是21元。

也許純粹去追究數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確并無(wú)多大的價(jià)值，而認(rèn)清和領(lǐng)悟到數(shù)據(jù)背后的邏輯才更有意義。為什么從源頭抓起，解決問(wèn)題的成本就最低呢？因?yàn)樵谠搭^做出改變的時(shí)候，也許只是一個(gè)尚未履行的合同的修改，也許只是設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)圖紙的微小的變化，也許只是一個(gè)零件配件的變更，此時(shí)的成本當(dāng)然是很小的。但是到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就要涉及已經(jīng)采購(gòu)的原料或者零配件的退還或報(bào)廢、已經(jīng)建成的流水線的改造、已經(jīng)定型的生產(chǎn)工藝的改變、已經(jīng)安裝的生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)整，此時(shí)的成本支出肯定要比設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)大許多倍了。而到了最后的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，如果消費(fèi)了以后顧客投訴，或者是商品被迫召回的話，其中的代價(jià)究竟有多大，我們從三聚氰胺事件、豐田汽車(chē)安全門(mén)事件當(dāng)中已經(jīng)不難體驗(yàn)到其驚人的成本了。

那么，大潤(rùn)發(fā)是怎么做到從源頭抓起的呢？舉一個(gè)很小的例子。一般的零售企業(yè)，采購(gòu)休閑食品中的蜜餞瓜子炒貨的往往就是一個(gè)人，所以這個(gè)采購(gòu)此時(shí)關(guān)注的只能是品牌、進(jìn)價(jià)、公司的實(shí)力等表層的東西。而大潤(rùn)發(fā)單單采購(gòu)瓜子的就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們能夠知道全國(guó)各地瓜子的特點(diǎn)、生產(chǎn)成本、競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內(nèi)在的品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)不輸給一線品牌的瓜子，然后把它推向市場(chǎng)，創(chuàng)造一個(gè)個(gè)銷(xiāo)售奇跡。這就是從源頭抓起的最大的優(yōu)勢(shì)所在。

集眾人之智

管理有三種境界，第一種是盡己所能，第二種是盡人之力，第三種則是盡人之智。顯然大潤(rùn)發(fā)現(xiàn)在已經(jīng)在向第三種境界逼近了。

激發(fā)一個(gè)人的潛能，來(lái)自群體內(nèi)成員間的相互激勵(lì)是非常重要的。這一點(diǎn)大潤(rùn)發(fā)是通過(guò)無(wú)處不在的競(jìng)賽來(lái)實(shí)現(xiàn)的（薩姆·沃爾頓在這方面絕對(duì)是高手，沃爾瑪公司每年、每季度、每月甚至每周都進(jìn)行的銷(xiāo)售各種單品創(chuàng)紀(jì)錄的比賽就是一個(gè)最好的例子）。人都有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的欲望，而且在這個(gè)爭(zhēng)強(qiáng)好勝的過(guò)程中，人們常常是不知疲倦的。所以，讓大家在一種激勵(lì)的環(huán)境中不知疲倦地去努力，去挑戰(zhàn)自己的潛能，去不斷地戰(zhàn)勝自己，這樣的企業(yè)將是非常可怕的，因?yàn)槟愀�本無(wú)法向他學(xué)習(xí)。這之間的距離，就是人的潛能爆發(fā)與沒(méi)有爆發(fā)兩種工作狀態(tài)所產(chǎn)生的能量大小之間的差距。

大潤(rùn)發(fā)在挖掘員工智慧方面也充分借鑒了豐田汽車(chē)的經(jīng)驗(yàn)。豐田汽車(chē)在通用汽車(chē)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)100%效果的基礎(chǔ)上，將同樣的設(shè)備工藝的潛能發(fā)揮到120%以上的境界，就是靠它遍布全球的2萬(wàn)多個(gè)QC小組的持續(xù)攻關(guān)、對(duì)流程的持續(xù)優(yōu)化，靠豐田汽車(chē)員工每年多達(dá)數(shù)十萬(wàn)條的合理化建議。這些員工的小想法、小創(chuàng)新集合起來(lái)，推動(dòng)著豐田汽車(chē)的持續(xù)優(yōu)化和持續(xù)的進(jìn)步。因?yàn)槊恳粋�(gè)員工要想提出一條好的合理化建議，必須首先對(duì)自己的業(yè)務(wù)要鉆研得很深，同時(shí)對(duì)周?chē)�的相關(guān)影響因素還要很關(guān)心，能夠常常超出自己工作范圍的邊界去思考問(wèn)題，這樣才會(huì)想出一些真正有創(chuàng)意、有價(jià)值的建議，一個(gè)人在追尋持續(xù)優(yōu)化工藝、流程的過(guò)程中，自己的潛能也就不知不覺(jué)地得到開(kāi)發(fā)了。

在大潤(rùn)發(fā)開(kāi)發(fā)員工潛能的招數(shù)中，有兩個(gè)小案例特別值得分享。一個(gè)是大潤(rùn)發(fā)浙江公司一位店長(zhǎng)獨(dú)創(chuàng)的一種“毛毛蟲(chóng)活動(dòng)”。他發(fā)現(xiàn)門(mén)店的員工要對(duì)顧客說(shuō)一聲“歡迎光臨”非常困難，原因在于大家不好意思開(kāi)口。于是他每天都會(huì)選兩個(gè)時(shí)段在店里轉(zhuǎn)悠，只要發(fā)現(xiàn)有人沒(méi)有說(shuō)“歡迎光臨”，那就得跟在他的后面一起去喊歡迎光臨，去影響其他的同事。他身后這一長(zhǎng)串的人看起來(lái)就像一條蜿蜒的毛毛蟲(chóng)一樣。經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)小小的游戲，該店很快在禮貌用語(yǔ)的推廣普及方面走在了大潤(rùn)發(fā)所有門(mén)店的前面，成為文明服務(wù)的標(biāo)兵。他們的做法也很快在其它門(mén)店得以推廣，但現(xiàn)在顧客想要目睹這壯觀而有趣的一幕已經(jīng)不太容易了。

另一個(gè)小案例是：我們走進(jìn)大潤(rùn)發(fā)的每一家店都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的員工身上都別著一個(gè)小口袋，很像以前八路軍、新四軍腰里別著槍的那個(gè)槍套。其實(shí)里面只是裝著一塊抹布，方便員工隨時(shí)隨處發(fā)現(xiàn)臟的地方，及時(shí)將其消滅。對(duì)于大潤(rùn)發(fā)門(mén)店的整潔衛(wèi)生，這個(gè)小“槍套”可是立了不小的功勞啊。據(jù)說(shuō)這也是因?yàn)橐粋�(gè)員工發(fā)現(xiàn)這樣做挺管用，就提出了合理化建議，后來(lái)被采納并在全公司推廣。

要想充分挖掘員工的智慧，還是需要一系列制度設(shè)計(jì)的。在大潤(rùn)發(fā)，員工工作六個(gè)月以后可以入股，即拿出工資額的10%來(lái)購(gòu)買(mǎi)公司的股票。最早的那一批店長(zhǎng)，現(xiàn)在如果要把他們擁有的股票全部?jī)冬F(xiàn)的話，最少可以拿到500萬(wàn)元以上了。大潤(rùn)發(fā)靠這一招很好地解決了外企員工很容易遭遇的天花板難題。目前，大潤(rùn)發(fā)的中高層骨干在業(yè)內(nèi)是最穩(wěn)定的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想挖一名大潤(rùn)發(fā)的店長(zhǎng)，要比挖其他企業(yè)的店長(zhǎng)難很多。

大潤(rùn)發(fā)還設(shè)有領(lǐng)航員制度，每個(gè)品類都有一名最優(yōu)秀的管理者來(lái)領(lǐng)航，由他來(lái)率領(lǐng)整個(gè)公司該品類的團(tuán)隊(duì)在這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行突破。這種機(jī)制能夠有效激發(fā)、聚集員工的小智慧，真正有效率地集群眾智慧來(lái)解決企業(yè)所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，是大潤(rùn)發(fā)成功的堅(jiān)固基石。

（上篇，未完待續(xù)）

(注：本文已發(fā)表在國(guó)務(wù)院國(guó)資委下屬的《國(guó)企》雜志2014年第7期)

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