和一家超市老板面試，面試完后老板（后面稱為股東A，股東A是此超市品牌的創(chuàng)始人之一；我去的門店股東A持股50%）開車把我送去那家在崇明的超市。初入此店驚訝的發(fā)現(xiàn)亂，從沒見過這么亂的超市；地面衛(wèi)生臟亂差、商品陳列一塌糊涂、有好幾個員工上班未穿員工工作服等情況。后來和開業(yè)就一直在這里超市工作的另一個股東（后面稱之為股東B）了解了內(nèi)部情況發(fā)覺內(nèi)部情況更亂：4個多月沒有店長了，經(jīng)營團隊名存實亡；經(jīng)營團隊、員工都處于無人管理狀態(tài)；另外最大的問題是這里開業(yè)近兩年只盤了一次點，而且那次盤點沒成功卻覆蓋數(shù)據(jù)了導致原本就不太準的數(shù)據(jù)更加不準了。那天大家一起吃了個飯，飯局中還見了股東A的弟弟（他管財務(wù)后面稱為股東C），和原來在這里做采購后來辭職承包蔬果的股東D。

股東A給我的初期任務(wù)有三點：一是建立有效的管理體系、二是商品重新陳列、三是兩個月內(nèi)盤點。長期任務(wù)是做有效的促銷，把銷售額和毛利額提升起來。我覺得初期任務(wù)唯一困難的就是兩個月內(nèi)盤點，現(xiàn)在的情況員工不具備盤點能力；我向股東A表示要我建立起了有效的管理體系解決目前的混亂狀況才能盤點；兩個月時間不知道夠不夠，我現(xiàn)在也不能給你個確定的完成盤點的時間。但是我會盡力加快速度的，爭取完成初期任務(wù)，為以后的長期任務(wù)打下基礎(chǔ)。

股東A在上海開了十幾年的超市，全國各地都有加盟店，有些他有股份有些他沒有股份。但是超市仍然是家族化的管理模式并未形成真正的連鎖店的優(yōu)勢；無論是他直接控股的門店還是加盟店供應(yīng)商都把這超市當作加盟店來做。加盟店與直營店有很大區(qū)別，加盟店店長權(quán)利更大，責任也更大；從供應(yīng)商合同、各種后場費用、商品價格、都由門店獨立負責。

在面試時和去這個門店看過之后，我深感作為一個由直營店走入加盟店的店長，我知道我將面臨很多困難、很多挑戰(zhàn)；但當時股東A愿意把一家門店全全委托給我經(jīng)營管理；所以我更看重這是一個能提升自己、證明自己的機會。

正式向原來公司遞交了辭職報告（離開的原因我在《小店長月報5》寫過了），上午在原公司辦了辭職手續(xù)后下午直接來到了新的超市。

新的舞臺位于上海崇明——我和崇明有些緣分。緣分一：我在上上個工作了近三年超市的門店店長就是崇明人，公司提供我住的房子就是我老店長以前住的小區(qū)。緣分二：2012年11月份上上個公司的總裁原打算在崇明開個精品超市讓我去；當時我想崇明這么遠我肯定不會去；沒想到時隔一年后我還是去崇明上班了，這是命運嗎？

下午來到門店后和股東B溝通了一個下午，稍稍了解了些門店過去、現(xiàn)在的情況；門店面積在2000平方米，外租服裝面積500平方米實際營業(yè)面積1500平方是屬于比較大的標超配置所以我決定按照我上上個公司的管理模式建立門店管理團隊來管理這個門店。找全體員工包括聯(lián)營的促銷員一一談話（當時工作制度是做半休半），花了一天的時間了解并記錄下所有員工的姓名、崗位、電話號碼等信息；大致了解了每個員工的性格、狀況、對零售業(yè)的了解程度、反應(yīng)能力。當天晚上我根據(jù)門店面積以及我的規(guī)劃制定出了門店編制和股東B商討達成一致后，把門店編制發(fā)給了股東A

。

第二天股東A就趕到了門店，股東A答應(yīng)了我的編制申請同時提出成本增加了銷售要盡力提升上去。我之前做了銷售分析，表示我會努力完成當初提出的短期任務(wù)，但長期任務(wù)需要一些時間。當前銷售情況是從2013年4月日均銷售額4.6萬每月下跌，一直跌到預計9月份日均銷售額只有3.2萬；當前應(yīng)找到原因先止住這個銷售下滑趨勢。股東A表示認可，于是我就按照我的工作計劃開始展看工作。

我的總規(guī)劃很簡單就是三點：1、組建經(jīng)營團隊、上報人員編制、提出獎金制度的績效工資、落實這三項建立有效的管理制度2、合理控制庫存、人員優(yōu)勝略汰、完成盤點。3、引進新供應(yīng)商、尋找新采購渠道、提升毛利額。當然需要細致的一步步完成，這中間有很多困難。首先經(jīng)過我一一談話我了解到這里有個很大的歷史遺留問題——壓工資。員工普遍認為她們的實際工資是1600而每月只發(fā)1500有一百元是壓著等她們做滿一年后發(fā)的而中途辭職也要給她們；而股東認為當時說的很清楚是做滿一年才發(fā)，做不滿一年就沒有這個錢。當時出臺這個政策是因為這里過年員工都要回家賣場無法正常運營，所以想用這個錢當作年終獎來留住員工。想法是好的，但是實際帶來的問題卻很大。尤其是紙頭上寫著每月押一百元工資做滿一年后一次性作為年終獎發(fā)放，這本身就是違法的話句中也有很大毛病；當初應(yīng)該把工資定為1500每月；另做幾個月發(fā)幾個月的年終獎就不會有后來的許多矛盾了。所以管理者在制定政策尤其是工資獎金之類的政策一定要慎重，要逐字逐句的研究避免今后出現(xiàn)糾紛。而仇恨是在心里的因為這個壓工資的遺留問題使我的工作進度遭受了很大的延誤。

接下來我的工作進展：

1、                  制定了《值班長崗位職責》并在從原本員工中挑選出了兩名員工任命為值班長。（這兩名值班長至今還在門店擔任值班長，從后來的實際工作情況看；這兩個人確實是門店里所有員工中最適合擔當值班長。）

2、                  按編制招聘員工。（9月12日已完成）

3、                  和供應(yīng)商溝通，招聘供應(yīng)商投放至門店的促銷員，玩具1名；化妝品1名。（完成玩具促銷員招聘工作；9月23日完成化妝品促銷員招聘工作。）

4、                  劃分貨架，每個貨架區(qū)域責任到人。（9月13-14日已完成）

5、                  相關(guān)貨架理貨員為主和值班長（或辦公室人員或倉保）共同收貨（原本收貨都是股東B或電腦員收貨的，時常造成排隊收貨等打單現(xiàn)象；我來把收貨和打單分開初期造成了一些不適；但是此收貨方式一直持續(xù)到現(xiàn)在。后來加上打訂單制度的配合，使得原本混亂不堪的亂壓貨、串貨現(xiàn)象幾乎徹底杜絕。）（9月15日已完成）

6、                  制定門店規(guī)范制度并開會宣布。大致內(nèi)容：1、顧客多時員工做什么，顧客少時員工做什么。2、一貨一卡，牌卡左下角對齊。3、規(guī)定好吃飯時間段。4、規(guī)定好請假制度。5、重申工作服要求。6、收銀員錢款少的賠償制度。7、訂貨收貨制度。8、壞品、過期品制度。

完成了總規(guī)劃的第一步組建經(jīng)營團隊、上報人員編制、提出獎金制度的績效工資、落實這三項。開始進入第二步合理控制庫存、人員優(yōu)勝略汰、完成盤點的；第一步第二步的每一點都是環(huán)環(huán)相扣，一旦哪一步中哪一點沒做好就會導致滿盤皆輸。在執(zhí)行門店規(guī)范制度中值班長反饋有百貨部員工濫竽充數(shù)，工作態(tài)度差；我多次督促此員工，稍有改善；但是本質(zhì)上還是在混日子 ，我把她調(diào)動到食品部她不肯去，于是我在9月19日把她開除。但是開除她遇到的問題就是她非要討要押一百元作為年終獎發(fā)放的工資，我堅決不同意；她說：“不給她這錢她明天還來上班！”我說：“你來我也不算你工資！”但是主管財務(wù)的股東C愿意給并表示他這點權(quán)利還是有的把錢給了此員工，股東B也沒表示反對。新招進來的百貨部員工在她的貨架責任區(qū)域內(nèi)查出了很多商品過期，我很憤怒問股東B：“為何這樣的員工還能在這里工作了三個多月？”股東B沉默不語！事后提起這個員工這里的老員工都知道她混日子混的特別厲害；我開掉她之后她還到處傳言要找老鄉(xiāng)打我，有員工問我怕不怕，我說我怕就不會離開家來崇明工作了。害群之馬當開之，開掉她是正確的決定，在開掉她后的一段時間其她員工確實比原來有所改善。但是開掉她留下了很大的后遺癥；就是押一百元作為年終獎發(fā)放的工資她得到了，其她員工知道了走的時候都討要這個錢。以她的工作表現(xiàn)沒扣她錢結(jié)工資讓她走人就算不錯了，現(xiàn)在卻還給了她額外的錢；這點給其她員工留下了不好的表率，這是我當初堅決不同意給她這錢的原因。奈何股東C給了，我接下來還要淘汰些出工不出力、叫一下動一下的員工會受到更多的阻力。

   在銷售方面先說說我們超市的周圍環(huán)境和主要競爭對手

歷史總是驚人的相似的，和我上上個門店一樣；我門店周圍有三個競爭對手。而主要競爭對手又是華聯(lián)加盟店。從地理位置上看各有優(yōu)勢，我們地段更好，但可惜的是在地下一層且沒有電梯；所以總體上地理位置各有優(yōu)勢。面積上來說我們超市是華聯(lián)超市的1.5倍占有優(yōu)勢，但是管理上混亂，商品陳列不如對方、價格上對方華聯(lián)超市也是針對我們定價；現(xiàn)在顧客普遍認為華聯(lián)超市價格比我們低。

我決定先治理混亂的管理情況，再在銷售上和華聯(lián)超市一爭高下；在9月我只對季節(jié)性商品月餅做了調(diào)整。臨近中秋節(jié)我去華聯(lián)超市調(diào)查了他們的月餅價格，發(fā)現(xiàn)全部比我們低，我立刻拍照回來和股東B商量針對華聯(lián)超市調(diào)低了月餅價格。我的運氣也不錯9月16日還接到一筆杏花樓月餅團購，當中雖有波折但經(jīng)我努力和供應(yīng)商顧客雙方面溝通協(xié)調(diào)終于促成了這筆6000元的月餅團購。這筆團購不但帶來了600多元的毛利，更重要的是避免了賣不出的損失。（杏花樓月餅是不退貨的）月餅在團購和針對性定價的策略下13年的月餅銷售是盈利遠大于損耗的。

（未完待續(xù)）