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上海傳統(tǒng)零售該如何發(fā)展？

<私營(yíng)零售企業(yè)能生存多久>

   我們上海傳統(tǒng)零售人都有一種感覺，就是自2008年以后感覺超市銷售額逐漸下滑，更有甚者都面臨關(guān)門。然而上海市場(chǎng)隨著國(guó)際賣場(chǎng)的不斷進(jìn)入，國(guó)內(nèi)大型連鎖企業(yè)的不斷崛起，網(wǎng)絡(luò)電商的風(fēng)行。人力資源、房租劇增、成本增加、惡性競(jìng)爭(zhēng)的不斷壓力下。我們上海傳統(tǒng)零售該如何生存？我們的改革發(fā)展又該如何進(jìn)行呢？是否能在上海還有一席之地呢？

   只要改型成功我的答案是可以生存。

   現(xiàn)上海私營(yíng)超市（含私營(yíng)連鎖）500平方米以上的約有8000多家門店。大部分都是以江浙、閩、商為主。特別是浙江溫州的商人。然而這些老板們大多是早年創(chuàng)業(yè)，平均學(xué)歷不過(guò)初中。早期都是以加盟聯(lián)華、華聯(lián)、（張家港）好又多、為主。大多是家族企業(yè)。人員混亂，綜合能力差，專業(yè)知識(shí)不足。因早期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力小，市場(chǎng)需求過(guò)大。故而這些私營(yíng)傳統(tǒng)零售能夠生存盈利。但隨著國(guó)際零售企業(yè)、國(guó)內(nèi)大型連鎖企業(yè)、電商的不斷興起。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)大，人們的消費(fèi)觀念不斷改變，導(dǎo)致原來(lái)所存在的問(wèn)題不斷爆出，從而面臨虧損，甚至關(guān)門。

此時(shí)，有些實(shí)力的私營(yíng)老板們就開始思考。就有了現(xiàn)在的私營(yíng)所謂連鎖超市。他們開始注冊(cè)自己的品牌超市。大量壓取供應(yīng)商資金，向銀行借貸，不斷開拓市場(chǎng)占據(jù)市場(chǎng)份額。向國(guó)際賣場(chǎng)學(xué)習(xí)、向國(guó)內(nèi)先進(jìn)的連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)、花了大量的資金去改變超市裝修風(fēng)格、增加先進(jìn)設(shè)備、增加進(jìn)口商品、真所謂是花盡心思把自己的品牌超市打造成精品店。然而事實(shí)證明，效果不大或者說(shuō)只能短期內(nèi)有點(diǎn)效果。不能最終解決生存壓力。

現(xiàn)在上海各個(gè)區(qū)縣，幾乎每隔3--5公里都會(huì)有大型商業(yè)綜合體。他們的品牌齊全、購(gòu)物、休閑、娛樂(lè)、美食應(yīng)有盡有。不僅如此，服務(wù)到位、注重細(xì)節(jié)、促銷活動(dòng)、主題派對(duì)經(jīng)常不斷。真可謂是人氣旺盛。反觀傳統(tǒng)零售超市人氣不足啊。

那么，我們傳統(tǒng)零售應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)如此大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？又如何讓自己在市場(chǎng)有一席之地呢？我的答案是分六步進(jìn)行改革。

第一，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。認(rèn)清楚自己門店所在地理位置、成本開銷、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、消費(fèi)人群、客流量、消費(fèi)能力、市場(chǎng)潛力等。如“全家”的市場(chǎng)定位就很明確。以人口密集的商業(yè)地段為主。消費(fèi)水平偏高，消費(fèi)人群以上班族、路人為主，以餐飲、面點(diǎn)、雜志、休閑、小百貨為重點(diǎn)。真可謂是小而全。全家的市場(chǎng)定位就較成功。

第二，建立信息化管理。借助較完善的進(jìn)銷存管理系統(tǒng)，對(duì)商品、耗材、人員、庫(kù)存等進(jìn)行信息化管理。一切以精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。并能真正做到商品管理、總部能有高效的執(zhí)行力。從而減少降低損耗率。

第三，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。這點(diǎn)很重要。我們傳統(tǒng)零售這幾年來(lái)光注重超市環(huán)境裝飾，燈光效果、廣告效果、確往往忽略了商品結(jié)構(gòu)、生鮮品種的優(yōu)化。我們傳統(tǒng)零售門店經(jīng)常遇到這樣的情況。那就是顧客到我們門店來(lái)經(jīng)常買不到他們想買的東西。商品不齊全。我們傳統(tǒng)零售門店的供應(yīng)商存在經(jīng)銷產(chǎn)品不全面。而門店為了某些廠商的費(fèi)用把大量貨架排面陳列單一品牌商品。從而使其商品結(jié)構(gòu)斷品。列如餅干糕點(diǎn)區(qū)的貨架，大家常見的卡夫系列、康師傅系列、達(dá)利園等占據(jù)幾乎全部貨架。而其他上海的老品牌或是說(shuō)其他品牌就看不見了。如日清、康元、三牛、老上海、老大房等就沒有陳列位。特別是調(diào)味品、冷藏、冷凍商品、生鮮區(qū)域斷品非常厲害。所以優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)是給我們顧客最好的服務(wù)。才能從而提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

   第四，注重細(xì)節(jié)管理。現(xiàn)在我們傳統(tǒng)零售門店或多或少都會(huì)有一些管理方案、規(guī)章制度、但是過(guò)于籠統(tǒng)，不能落實(shí)到每個(gè)細(xì)節(jié)處，而且員工綜合素質(zhì)也達(dá)不到要求。所以幾乎沒有執(zhí)行力，規(guī)章制度也成了擺設(shè)。門店就只能靠店長(zhǎng)或是少數(shù)幾個(gè)老板的家里人自己做事。老是抱怨存在的問(wèn)題。始終不能解決問(wèn)題。故而，想要解決這些問(wèn)題我們要從門店管理過(guò)程中遇到的細(xì)節(jié)問(wèn)題出發(fā)。制定細(xì)致的規(guī)章制度。從而讓我們的最低層員工把如何做好合格的營(yíng)業(yè)員、收銀員當(dāng)成一種習(xí)慣。每一個(gè)細(xì)節(jié)都讓他們知道應(yīng)該怎么做。現(xiàn)代行為管理學(xué)21次養(yǎng)成一種習(xí)慣。充分利用我們的員工身上的潛力。以此類推，商品管理、分類、商品陳列、倉(cāng)庫(kù)管理、銷售服務(wù)等等都可以到細(xì)節(jié)處。讓他們明確知道該怎么做。

第五，做好服務(wù)。看似很簡(jiǎn)單的一句話。我們零售人也每天掛在嘴邊的一句話。那是否真的落實(shí)了呢。服務(wù)可分為銷售前服務(wù)、產(chǎn)品介紹、大宗商品送貨、微笑服務(wù)、售后服務(wù)等。我們通常會(huì)忽略售前服務(wù)和售后服務(wù)。其實(shí)售后服務(wù)很重要。它關(guān)系到消費(fèi)者對(duì)我們門店的信任度。關(guān)系到長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌效應(yīng)。

第六，做好人才儲(chǔ)備、培訓(xùn)做到真正連鎖經(jīng)營(yíng)。想要在上海市場(chǎng)有一席之地。門店的市場(chǎng)占有率也有一定的作用。做好自身特色、生鮮特色、打造自己的企業(yè)文化。

綜上所述，做好這六點(diǎn)我們傳統(tǒng)零售在上海才能有一席之地。不然在不久的將來(lái)上海可能只能看到大型商業(yè)綜合體（國(guó)內(nèi)外大型品牌賣場(chǎng)）和類似于全家的特色便利店。傳統(tǒng)零售超市就幾乎被覆蓋。

 青天 （零售探索者）

 吳興標(biāo)  上海零售人