3月11日，萬達集團宣布免去孫靖寰萬達百貨總經理職務，調整為萬達集團高級總裁助理兼任萬達百貨常務副總經理、綜合管理中心總經理，同時任命沈嘉穎為其繼任者。

　　業界傳聞是，業績不達標是孫靖寰下課的主因。在萬達集團2013業績總結會上，萬達集團董事長王健林直接點名批評：萬達百貨2013年只完成調整后計劃的91%，凈利潤增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是集團唯一完成指標不佳的公司。(第三只眼看零售提示：由于萬達百貨推遲了長沙、武漢等幾家店的開業，半年時重新調整了收入計劃)

　　但需要指出的是，由于萬達百貨的歷史原因，孫靖寰空降萬達百貨就注定他坐上了一個隨時就要爆發的火山口。孫靖寰從接手萬達百貨到被免職不到一年時間，作風強勢的萬達集團似乎并沒有留給他足夠的時間發揮其經營才華。

　　萬達百貨將近60家門店，面對這么大的一個盤子，孫靖寰就算每周巡視一家門店，一年時間內甚至無法巡完所有萬達百貨店。更何況他還要擺平萬達百貨內部各種利益糾葛，明渠暗壑，同時還要執行來自集團的各種行政指令。

　　所以說，上任不到一年時間就被罰下，孫靖寰真有點怨。1960年出身的孫靖寰曾經擔任銀座集團副總經理兼百貨事業部總經理一職，2013年4月出任萬達百貨總經理。作為資深零售業經理人，孫靖寰的遭遇令人唏噓。同時也引發業界反思：為什么萬達百貨留不住人?

　　多數人將其原因歸結為萬達集團的軍事作風的企業文化。一位網友在我的新浪微博留言說，“萬達文化過分強調執行力，領導一拍腦袋，下邊忙做一團。管理機制有問題。”

　　但就萬達百貨而言，個人認為首當其中是其定位問題。從定位角度，萬達百貨本身就是一朵“奇葩”：它的前身是萬千百貨，創辦的初衷便是配合萬達廣場招商和住宅的銷售。甚至可以說，在萬達百貨經營很多年之后，業界都并沒有將其視為正規的百貨業態。

　　定位的尷尬使得萬達百貨的經營者自然騰挪乏術。比如，正規的百貨業選址都是在核心商圈，而萬達廣場為了拿到便宜的地塊選擇較偏僻的地段，美其名曰“城市副中心”。作為主力店，萬達百貨不得不跟著入駐，這就給其經營帶來困難。

　　一位商業地產界人士跟我說，一些選址偏僻，客流稀少的萬達百貨為了招來品牌入駐，甚至不惜補貼裝修甚至直接返利給品牌商。這就是所謂萬達集團“輸血”供養萬達百貨，直到2012年。

　　而現在，萬達百貨業績墊底，成為被“改造”的對象。在各地萬達廣場招商完畢，配套的住宅銷售情況穩定，萬達品牌逐步穩固的時候，萬達百貨完成了自己的使命，昔日供養在花盆的盆栽要被“轉型”為棟梁之才，其經營團隊壓力何其大也?

　　頻頻更換的高管即可說明：2011年8月，原萬達集團招商中心總經理張華容出任萬千百貨(萬達百貨前身)副總經理一職，工作不到兩個月，便于同年10月離職;2012年5月，原金鷹商貿副總裁蘇杰擔任萬達百貨常務副總經理，四個月之后便傳出離開萬達百貨的消息;2012年9月，原萬達百貨常務副總經理趙潤濤離職;不到三個月，孫靖寰的前任，原萬達百貨總經理丁遙也接踵離開。

　　其次，就應該歸因于萬達集團強勢的軍事文化。何為軍事文化，大中華購物中心主席助理柏文喜有精確的描述：萬達集團董事長王建林是軍人出身，萬達集團的企業文化中天生有一種軍事文化基因在里面。這表現在，在集團的整體戰略目標之下，對經理人執行力的嚴苛要求，考核中目標和責任嚴格對等，缺乏人情味，使得很多職業經理人因為未能實現目標考核而“犧牲”掉。這一點保證了萬達集團多年來的高速發展，但也是有利有弊。

　　事實上，孫靖寰的“下課”也能充分反映出這個問題。《第三只眼看零售》在一份萬達企業文化手冊中摘取兩條，以供參考。

　　其中關于“領導理念”的規定是這樣描述的：領導重在執行。決策完成后，執行力就是最重要的;萬達強調集權管理，各級領導要重在執行，以身作則;有效執行，需要我們擁有堅定的意志和卓越的素質。

　　關于“制度理念”的描述是這樣的：制度就是嚴格。沒有規矩，不成方圓;沒有制度，企業難以發展;我們堅持用嚴格的制度管理改變傳統的人治管理，必要時不惜犧牲速度。

　　從上述兩則關于領導和制度的描述中對萬達軍事文化的理念可見一斑。可以說，在這種高薪和高壓的環境下，職業經理人面對非常大的壓力。

　　不得不關注的現象時，萬達百貨一方面人才頻頻流失，另一方面卻四處挖人，將百貨業經理人薪水炒的很高。一位三線百貨業總經理跟我說，萬達曾經找他擔任區總，薪水一個月8萬元，一年發15個月工資，比行業平均水平高出40%。我問他，你為什么沒去?他說，對于萬達強勢的企業文化早有耳聞，一些同行的遭遇也讓他感到害怕。因此，面對工資高薪誘惑，他送給獵頭兩個字：呵呵。

　　這又回到根本性的話題，職業經理人要選好平臺。鐵打的營盤流水的兵。中國的職業經理人被這樣教育：要為老板負責，要為企業負責。可是面對殘酷的職場環境，經理人何不為自己早作打算?

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