零售業(yè)陰霾何時(shí)散去

    傳統(tǒng)大型百貨店、大型超市擴(kuò)張的風(fēng)光時(shí)代一去不復(fù)返了，面對(duì)商品銷售額大幅下降，成本加大，利潤(rùn)下降的現(xiàn)實(shí)，其擴(kuò)張速度明顯減慢，市場(chǎng)表現(xiàn)是新開(kāi)門店減少，一些難以經(jīng)營(yíng)的門店甚至被迫關(guān)閉。

    據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，2012年沃爾瑪、家樂(lè)福、TESCO新開(kāi)店速度平均降低27%以下，另外，主要外資連鎖企業(yè)也關(guān)閉了近30家門店。在國(guó)內(nèi)，由于物品的漲價(jià)，消費(fèi)者對(duì)日常的消費(fèi)也開(kāi)始趨于理性，甚至在某些物品方面變得更加“小氣”，再加上電商的崛起，大量看重性價(jià)比的消費(fèi)者被吸引到了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的行列。因此盡管實(shí)體店采取“誘人的促銷”，但最終還是只見(jiàn)顧客，不見(jiàn)消費(fèi)。

關(guān)店潮蔓延

    很多傳統(tǒng)門店辛辛苦苦一年的銷售額比不過(guò)電商一夜的經(jīng)營(yíng)，電商企業(yè)的盈利不能不讓傳統(tǒng)的零售業(yè)感到“眼紅心動(dòng)”，面對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物的快速發(fā)展，一些大型零售企業(yè)開(kāi)始嘗試“觸電”和實(shí)行O2O模式。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，零售企業(yè)百?gòu)?qiáng)中已有近60家開(kāi)展了電商業(yè)務(wù)，包括王府井、新世界百貨、茂業(yè)百貨、廣百、友誼等一批百貨企業(yè)都推出了網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，好鄰居與京東聯(lián)手、天虹與騰訊合作。

    “觸電”看起來(lái)很美，但收獲不大。去年的“雙11”，天貓銷售額就逾350億元，令實(shí)體業(yè)者望塵莫及，很多傳統(tǒng)零售商也按捺不住了，但對(duì)于初涉電商的零售實(shí)體業(yè)，不管使出何種手段，始終也“干不過(guò)”具有實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的電商。雖然有的開(kāi)始把部分業(yè)務(wù)交給電商企業(yè)進(jìn)行打理，但電商的短板在于部分物品未能得到消費(fèi)體驗(yàn)，造成消費(fèi)者上線看看但不交易。永輝超市、美宜佳便利店等企業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)的拓展均未成功,京東與好鄰居磨合了一年又分手。

    業(yè)態(tài)老化，缺乏創(chuàng)新模式。由于整個(gè)行業(yè)前期的瘋狂擴(kuò)張和市場(chǎng)資源的提前透支，再加上行業(yè)缺乏規(guī)范的營(yíng)銷創(chuàng)新模式，零售業(yè)越來(lái)越呈現(xiàn)出一種老化狀態(tài)。在微利時(shí)期，行業(yè)巨頭及大型零售店參與競(jìng)爭(zhēng)，零售業(yè)若沒(méi)有特色，很難讓消費(fèi)者再次光臨。沒(méi)有消費(fèi)，就沒(méi)有營(yíng)業(yè)額；沒(méi)有營(yíng)業(yè)額，就沒(méi)有利潤(rùn)；沒(méi)有利潤(rùn)，企業(yè)就支撐不下去，而其各種成本又照樣支出，在這種情況下只能是關(guān)門歇業(yè)。從去年下半年開(kāi)始，連鎖超市、便利店和百貨店的關(guān)店潮就開(kāi)始了，這股關(guān)店潮一直蔓延了整個(gè)2013年。

    運(yùn)營(yíng)成本漸高，但盈利難。2013年，零售業(yè)成本上升由緩到急、剛性占比加大。據(jù)有關(guān)資料表明，80%以上的企業(yè)銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用上漲，零售企業(yè)銷售的增幅卻明顯慢于成本漲幅。具體表現(xiàn)在：一是用工成本增加，特別是高端人才的工資支付；二是經(jīng)營(yíng)成本的增幅大于每月的利潤(rùn)增幅，如員工的聘用成本、新店裝修、店鋪推廣、水電租金等逐漸增加，有的分店甚至到了持平及虧損狀態(tài)。

    傳統(tǒng)的零售店不能快速把握用戶需求。眾所周知，目前是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和大數(shù)據(jù)時(shí)代，誰(shuí)能擁有大量終端用戶或像小米一樣一天有19萬(wàn)粉絲與之互動(dòng)，那誰(shuí)可能就是贏家。

零售業(yè)“天空”

    眾所周知，每個(gè)企業(yè)在年末歲初都會(huì)制定下一年銷售目標(biāo)，其中不乏會(huì)對(duì)某個(gè)品牌或產(chǎn)品有一個(gè)利潤(rùn)期望值，比如某連鎖企業(yè)計(jì)劃在2013年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2億元，而至該年7月30日前卻連8000萬(wàn)元的目標(biāo)都未能達(dá)成，原因何在？這是因?yàn)椋�企業(yè)的成長(zhǎng)能力受到利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)效率的雙重影響，而其中利潤(rùn)率基本由外部市場(chǎng)決定，周轉(zhuǎn)效率主要由企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定。在零售業(yè)遭遇拐點(diǎn)時(shí)期，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，企業(yè)只有調(diào)整利潤(rùn)期望值保持一種好心態(tài)去迎接挑戰(zhàn)，積極尋找發(fā)展契機(jī)才是更好的務(wù)實(shí)行為。因此，零售業(yè)應(yīng)該及時(shí)調(diào)整自己的心態(tài)，不要再守著那個(gè)利潤(rùn)期望值執(zhí)迷不悟，要看清市場(chǎng)、看破時(shí)機(jī)，更要看薄利潤(rùn)；在市場(chǎng)出現(xiàn)拐點(diǎn)之時(shí)，在務(wù)實(shí)上下工夫、做到薄利多銷，盡多盡快回籠企業(yè)資金，才是企業(yè)的自保之道。

整合內(nèi)部資源，降低運(yùn)營(yíng)成本。沃爾瑪中國(guó)區(qū)關(guān)閉了位于鄭州二七商圈的門店，卜蜂蓮花在2013年年初關(guān)閉了北京草橋店，家得利超市從160家減少到近140家，京城知名百貨大佬貴友關(guān)閉了方莊店，大洋百貨關(guān)閉了石家莊店，在沈陽(yáng)經(jīng)營(yíng)5年的伊勢(shì)丹停業(yè)……這一切都是零售業(yè)內(nèi)部資源的有效整合。

    開(kāi)發(fā)新模式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行升級(jí)、轉(zhuǎn)化和轉(zhuǎn)型。中國(guó)零售業(yè)巨頭蘇寧電器，就是轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的案例。從開(kāi)始空調(diào)零售到全國(guó)連鎖最后到運(yùn)作互聯(lián)網(wǎng)，都一步一個(gè)腳印。蘇寧徹底的轉(zhuǎn)型是從家電連鎖企業(yè)變身為擁有線上、線下兩個(gè)渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，即“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商新模式。據(jù)有關(guān)資料透露，到2020年，蘇寧要實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)銷售3000億元，實(shí)體店銷售3500億元，沖進(jìn)亞洲100強(qiáng)。

    運(yùn)用新技術(shù)，開(kāi)發(fā)新領(lǐng)域。開(kāi)發(fā)本地化生活及服務(wù)平臺(tái)，通過(guò)多種渠道與消費(fèi)者互動(dòng)，包括網(wǎng)站、實(shí)體店、服務(wù)終端、呼叫中心、社交媒體、電視、上門服務(wù)等。另外，集餐飲、娛樂(lè)、購(gòu)物乃至住宅為一體的商業(yè)綜合體也被很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為發(fā)展空間較大。

    實(shí)行農(nóng)村化及邊遠(yuǎn)化戰(zhàn)略。零售業(yè)在寒冬之際，可關(guān)閉一些業(yè)績(jī)不好、租金增高的門店，轉(zhuǎn)向郊區(qū)化和農(nóng)村化發(fā)展；另外，在中西部零售業(yè)發(fā)展緩慢的地區(qū)，也可進(jìn)行大店整合，拼單店；同時(shí)制訂“中西部發(fā)展計(jì)劃”，并尋求恰當(dāng)?shù)拈_(kāi)店時(shí)機(jī)，找準(zhǔn)有潛力的商鋪位置，聘用高端的經(jīng)營(yíng)及管理人才，達(dá)到“立店必贏”；還可在貴州、湘西、廣西等零售業(yè)資源稀缺的邊遠(yuǎn)地區(qū)，進(jìn)行投資轉(zhuǎn)型。

    打造特色零售，提升客戶體驗(yàn)。為了吸引顧客到店消費(fèi)，實(shí)體店還要加快向特色店發(fā)展，突出體驗(yàn)特色。生產(chǎn)制作特色，國(guó)家、民族或地區(qū)產(chǎn)品特色，商品精細(xì)化特色，商品文化特色，顧客消費(fèi)群特色和品牌特色等。全球著名的咖啡連鎖店星巴克，為使顧客更好地感受“星巴克體驗(yàn)”，努力使自己的咖啡店成為“第三場(chǎng)所”，店鋪特意的設(shè)計(jì)，店內(nèi)獨(dú)特的環(huán)境布置和裝飾、器具、音樂(lè)、幽雅的氛圍等，都使人流連忘返。顧客一旦步入店堂，從選購(gòu)產(chǎn)品到整個(gè)消費(fèi)過(guò)程無(wú)不感覺(jué)到深刻的品牌內(nèi)涵，讓消費(fèi)者從內(nèi)心感到認(rèn)可，并開(kāi)始向熟識(shí)的家人、同事和朋友推薦及宣傳，使星巴克的影響得以迅速擴(kuò)大。星巴克的成功，傳統(tǒng)零售業(yè)難道不應(yīng)該借鑒嗎？（李德猛）