寫博客，多數是閑來無事亦或思考公司問題時偶爾之作，未有行業的數據收集，未有專家觀點的積累，因為不用負責，所以暢所妄言，聊以自賞。一些網友的觀點探討，有些激發繼續去思考超市模式的問題，算是自省，也算是觀點自辯了。

一、超市自救觀點

今天，關于超市危機的解決和思考，確實有很多觀點，因為危機，探索也特別多。可以歸納為下面幾點：

一是管理自救論：認為精益管理是方向，需要提升的是企業內部綜合控制能力，細化商品、細化服務、細化生鮮經營、細化成本控制等等，核心是細節決定成敗。

二是商品自救論：核心是變換采購渠道，放棄傳統通道費用模式，實施買手制，到淘寶上家去進貨，挖掘價差空間；通過企業自身平臺，追求差異化商品銷售。核心在采購體系及能力，如同此前博客的觀點，企業已經戴上了枷鎖，最后要看誰有勇氣第一個越獄了。

三是轉型自救論：從超市轉型線上線下結合，或轉型電商、超市為主的社區購物中心、便利超市等等。到目前所知，傳統零售商做電商成功的，還寥寥無幾，這可能是趨勢，但路似乎比改革還要難，我相信未來崛起的一定是一些新的品牌公司，而很少會是傳統老店。

四是技術自救論：核心是通過技術降低對人的依賴，電子標簽、自助收銀、生鮮加工中心、物流系統、內部無線APP應用等等；實施在射頻條碼應用之前，我對現有的多數技術手段從根子上解決問題并不看好，但并不否認這些技術手段的效率改進作用及未來趨勢積累作用；可能不走這一小步，無法走到未來的高點。

五是投資自救論：通過并購、投建后臺等實現規模并形成邊際效應，亦或進行電商投資，多數是大企業的選擇。

無法否認，每一種自救思考，都有自身的道理，也是依照企業不同的管理情況做出的思考，需要契合企業不同發展階段才能奏效。

然而，對于多數策略，本人抱有悲觀的想法，大致原因如下：

一、內資企業多數是老板意志，現在已富起來的零售老板，面對新的零售形勢，顯然有些措手不及，并未有斷臂求生之志，投機心理大于實業堅守；

二、傳統零售企業的高管普遍進入中年危機階段，缺乏發展之志，當打之年，思維厚度夠，但干勁不足，并且難以讓路給年輕人；

三、精細管理不足中國企業文化之殤，“差不多”表現在許多領域；

四、零售熱點本身在試錯的階段，沒有成熟的支點，包括信息技術、生鮮加工中心、零售電商等；

五、零售業本身是勞動密集型，源頭員工層次不高，缺乏之源，難有活水，薪資競爭力不足，未來表現更為明顯，中國零售能有幾個胖東來和信譽樓？

所以，短中抽長，變更模式，可能是失敗中相對成本小一些的的失敗。

二、現有模式成本模擬

我們拿行業一般的標準來做一個成本模擬（模擬假定見備注）

表1：模式1基本績效情況

按照這一假定邏輯，傳統模式賣場由于人力成本及電商分化，即使在有增幅的情況下，考慮后臺的規模效應，也只有3~5年的盈利期。數據，任何企業可以拿自身的現實進行模擬，真正的財報，從業者應該自己更清楚，形勢可能更嚴峻：

1、銷售能否持續增長？

2、刨去社保基數的增長，員工是否能夠滿足每年10%的薪酬增幅？

3、生鮮占比的擴大，高毛利非食品類的銷售下跌，毛利率是否能夠穩定？

4、線外招商能夠持續5%的增幅？

5、通道費用是否能夠持續保持穩定？

答案肯定是悲觀的。

三、新模式成本模擬

假定對現有的面積進行重新定位規劃：遵循“濃縮自營面積、控制關鍵人氣項目并做專業品類的集群商而不是全類操作商”、“主題化，重新規劃商業面積，體驗內容成為固定比例配置”、“體驗營銷見長”的主體模式定位。

各種承租面積不變、前后臺毛利率水平不變，模擬如下：

表2：模式2基本績效情況

為了便于說明，我們將兩種模式業績對比如下：

表3：模式1&模式2主要績效對比

當然，上述兩張表都只能是理論模擬，是否能夠實現，還有很多很多的方面。

另一方面，這種模式對后臺費用會帶來巨大的沖擊，也很難形成有效的規模，可能也只能是一種小眾選擇。但相對生存，后臺費用也許已經不再那么重要了。

四、結尾

企業最后的結果有多重可能，我相信零售業最后也會有自己的變革之道，開辟新市場，發現新空間，只是現在思考，我仍然堅持，在企業的業態類型中，變更模式，在輔助技術及投資的應用，可能更加容易在失敗中相對成功。