中華全國商業(yè)信息中心發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，在2013年中國零售效益下滑的總格局中，近年來一直高歌猛進的百貨店業(yè)態(tài)頹勢明顯：已發(fā)布中期業(yè)績報告的42家百貨企業(yè)近半數(shù)出現(xiàn)凈利潤下降，平均跌幅為16%左右。其中，百盛集團、武漢中商[1.59% 資金 研報]、杭州解百[0.15% 資金 研報]凈利跌幅分別為38%、26.44%和19.24%。若不是非主營業(yè)務多有貢獻，百貨板塊凈利潤的跌幅會更大。

傳統(tǒng)百貨面臨困境

    百貨業(yè)出現(xiàn)利潤大幅下降有多方面的原因。從大環(huán)境看，中共中央發(fā)出的改進工作作風，密切聯(lián)系群眾的“八項規(guī)定”，以及2013年4月發(fā)布的“六項禁令”，使近年來過度依靠公款消費的大型百貨店的銷售受到較大影響。另外，2012年以來，實體零售業(yè)經(jīng)營成本呈現(xiàn)大幅上漲，其中零售門店的租金成本、人力成本和融資成本增長幅度最為明顯。再就是近年來電商憑借著低價銷售連年“爆發(fā)式”增長，對傳統(tǒng)百貨店的沖擊相比于其他業(yè)態(tài)更大。還有一個原因也不應忽略，隨著2012年以來人民幣的快速升值，同一品牌產品在海外購買的價格優(yōu)勢更加凸顯，刺激了國內大批中產階層消費者增加海外旅游和購物，由此對國內百貨店品牌商品尤其是進口品牌的銷售形成“擠出”效應。

    在以上原因中，有一些是外部因素導致的困難，如電商的沖擊和人民幣的升值；但另一些因素，則暴露出我國百貨店業(yè)態(tài)經(jīng)營模式內在的脆弱性。以目前中央強力推出的嚴禁公款消費的各項禁令為例，自2012年12月中共中央推出“八項規(guī)定”以來，幾乎所有與公款消費相涉的商品銷售都出現(xiàn)下降，而需求減少導致的促銷價下降，又使得百貨店毛利貢獻大幅走低。另外，據(jù)有關資料，近年來國內百貨店銷售額的40%來自于各種預付卡的貢獻，而預付卡有相當大的比重系公款購買。我國百貨店這種對公款消費的高度依賴性，在遇到反腐敗和整治公款消費的浪潮時必然面臨困境。

    至于百貨店房租、人工費用等經(jīng)營成本大幅上漲問題，在傳統(tǒng)的經(jīng)銷體制下一般可以通過擴大毛利率加以消化。但是，我國百貨店的聯(lián)營模式客觀上形成了“毛利率封頂”的局面，從而使入店經(jīng)營的供應商在消化成本上漲時失去彈性空間。此外，如果一種商業(yè)模式的利潤來源只是依賴收取供應商的各種費用和銷售提成，其寄生性和不可持續(xù)性是不言自明的。因此也可以說，長期的聯(lián)營模式是導致近年來我國百貨店陷入困境的一個深層次原因。

聯(lián)營模式備受詬病

    聯(lián)營制是上世紀90年代中期以來，隨著品牌百貨店的興起，主要在東亞國家形成并流行的一種特有的經(jīng)營模式。與歐美各國百貨店在“買手承擔風險”交易原則下自擔風險，自己經(jīng)營商品的方式不同，我國百貨店的聯(lián)營制是以回避經(jīng)營風險為宗旨，采用招商方式吸引品牌商、代理商等入店經(jīng)營，店家通過制定保底銷售條款及對銷售額倒扣抽成，并輔以各種收費作為盈利模式。不少專家認為，這種經(jīng)營模式下的零售店家已經(jīng)完全脫離了零售業(yè)“質的規(guī)定性”，因為此時的零售店家既不是零售主體——商品經(jīng)營者，也不再經(jīng)營零售客體——商品，而只提供零售載體——經(jīng)營場所。專家指出，在零售主體、零售客體和零售載體三元素中，前兩者是零售業(yè)最本質的東西，而零售載體即門店是可以租賃取得的。因此，上述經(jīng)營模式所帶來的問題是非常令人擔憂的。

    首先，長期的聯(lián)營模式，使百貨店的商品進銷計劃和商品定價權，以及直接提供售賣服務和購物體驗等核心的經(jīng)營職能喪失殆盡。百貨店由原來的商品經(jīng)營者變?yōu)橘u場出租者，即店鋪內經(jīng)營者的“房東”，從而使原來的百貨業(yè)態(tài)蛻化變質為“品牌集貿商場”。

    其次，由于一家品牌商會進入多家百貨店的賣場，聯(lián)營制不可避免地導致各家百貨店在商品種類、視覺形象、服務等方面“千店一面”的同質化現(xiàn)象；而各家店鋪在商品結構上喪失“個性”，又會導致百貨店之間惡性的價格競爭；頻繁的價格戰(zhàn)不僅會加大進店經(jīng)營的品牌商的銷售成本，造成零供矛盾的不斷積累升級，而且會導致品牌信譽的損失，造成一部分忠誠顧客的流失。

    再次，聯(lián)營模式下品牌商經(jīng)營成本的轉嫁會直接推高百貨店的商品價格，形成一種成本連環(huán)轉移并最終由消費者買單的機制。而這種機制是一把“雙刃劍”，不但傷害消費者也對商家自己造成了損害，因為品牌商品不斷漲價，不僅會抑制國內消費需求，還使本應在國內的購買加速流向海外。

經(jīng)營體系變革之路漫長艱難

    業(yè)內人士指出，實際上早在數(shù)年前，國內一些有遠見的百貨店已經(jīng)開始認識到聯(lián)營制的弊端并嘗試進行變革，特別是2012年以來，在外部嚴峻復雜的經(jīng)濟環(huán)境下，許多百貨店加快了經(jīng)營模式的改革創(chuàng)新，探索了多種形式的自營之路。這些探索并非傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的簡單回歸，而是被賦予了時代特征和各自特色。

    王府井[0.06% 資金 研報]百貨、翠微百貨等國內大型百貨公司開始擴大國內外自采商品的比例，同時加快了與生產商和設計師合作開發(fā)自有品牌、設計師品牌商品，深入探索自主經(jīng)銷和品牌聯(lián)營相結合的經(jīng)營模式。

    一些百貨店在擴大自營比例的前提下，不斷提升會員管理和營銷水平，提高賣場自主運營水平和服務水平，努力推進百貨店業(yè)態(tài)的“類購物中心化”，即把購物中心的一些體驗休閑服務業(yè)種納入百貨店，實現(xiàn)同業(yè)競爭中的差異化經(jīng)營。

以銀泰百貨、天虹百貨為代表的一些大型百貨店積極探索O2O模式，通過整合線上和線下銷售平臺擴大自營銷售。

    然而多數(shù)專家也認識到，百貨店聯(lián)營模式一旦形成，對其進行變革并不是一件容易的事。首先，聯(lián)營模式建立后，其組織系統(tǒng)本身就會惰性地形成與之契合的運行機制，由于聯(lián)營對店家來說既不擔風險又可以坐地收錢，必然缺乏改弦更張的動力；其次，從聯(lián)營轉為自營，還會觸動百貨店相關人員的“灰色”利益，存在著不可小視的人為阻力；再次，百貨店要想走上自采商品、自擔風險、通過商品購銷差價盈利的自主之路，就需要重新打造企業(yè)內部的商品采購系統(tǒng)和銷售服務系統(tǒng)，特別是要建立一支有眼光、有經(jīng)驗的“買手”隊伍。但是，由于長期基本經(jīng)營功能的喪失和經(jīng)營技能的匱乏，重建企業(yè)經(jīng)營體系也將是一個長期艱難的過程。

    盡管如此，轉變百貨店既有的經(jīng)營方式仍為廣大業(yè)內人士熱切期盼。一些專家認為，我國百貨業(yè)又一次重新洗牌的時刻已經(jīng)來臨，而這次只有那些及早轉變經(jīng)營方式，加快自營創(chuàng)新的企業(yè)才能勝出，贏得光明的未來。