此文原名“沃爾瑪貨架空置危機(jī)” 作者Bill Saporito發(fā)布在《TIME》網(wǎng)站，聯(lián)商網(wǎng)Toya編譯補(bǔ)充。
沃爾瑪企業(yè)文化的核心使命之一：成為消費(fèi)者最好的服務(wù)商。也就說，超市要提供消費(fèi)者需要、或者感興趣的商品，并將它們擺放到超市貨架上。根據(jù)Bloomberg新聞社、紐約時(shí)報(bào)及其他媒體的報(bào)道，沃爾瑪已經(jīng)大幅減少雇員的工作時(shí)間，這意味著超市方已經(jīng)沒有足夠的人力將所有商品從倉(cāng)庫(kù)挪至貨架端。
這就導(dǎo)致了零售缺貨的狀態(tài)——那些本該在貨架上的商品，如今卻還在倉(cāng)庫(kù)。而在倉(cāng)庫(kù)的商品卻硬生生變成了滯銷庫(kù)存。很多媒體在報(bào)道中指出，大量消費(fèi)者因?yàn)闆]有購(gòu)買到自己所需要的商品而轉(zhuǎn)投沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的門店購(gòu)物。
但沃爾瑪公司則表示這并不是什么大問題，哪家門店都會(huì)出現(xiàn)偶然性缺貨，尤其是當(dāng)你運(yùn)營(yíng)4500家連鎖門店的時(shí)候，這種狀況無(wú)法避免。并補(bǔ)充道“沃爾瑪門店的存貨水平在90%-95%之間!”
但我們都看到了沃爾瑪在過去的一年里大幅削減了運(yùn)營(yíng)成本。在最新的年報(bào)中沃爾瑪提及2013財(cái)年沃爾瑪美國(guó)地區(qū)的門店運(yùn)營(yíng)收入增速已經(jīng)超過了銷售額的增幅。在過去的一年中公司降低27%的運(yùn)營(yíng)開支。這意味著沃爾瑪從成本開支中節(jié)省了7.4億美元。部分來(lái)自于人力成本，此舉是以降低服務(wù)水準(zhǔn)為代價(jià)。
在零售界，沃爾瑪向來(lái)以具備最高效、最系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理著稱，有著諸如寶潔這類一線的供貨商，很早就創(chuàng)建了自動(dòng)化補(bǔ)貨系統(tǒng)。在全國(guó)范圍內(nèi)任何門店銷售商品，位于本頓維爾的沃爾瑪總部電腦上都會(huì)自動(dòng)計(jì)算出訂單的需求，復(fù)雜的電腦程序會(huì)確保從幫寶適尿片到土豆片等產(chǎn)品送往目標(biāo)門店。即便是貨車送貨都會(huì)由電腦計(jì)算出最節(jié)省成本及快捷的路線。隨后這些貨物將會(huì)在相應(yīng)的沃爾瑪分店倉(cāng)庫(kù)卸貨，超市員工用手推車和拖盤推車來(lái)將貨物分門別類的放到相應(yīng)的貨架上。(如面包，薯?xiàng)l，蘇打這些直接配送到商店的商品除外)而這個(gè)系統(tǒng)比較容易崩潰。
我曾去過上百家沃爾瑪門店的后臺(tái)倉(cāng)庫(kù)，里面的貨物擺放無(wú)序(倉(cāng)庫(kù)有著像狗糧那種氣味)，這表明超市的存貨管理員有多么重要，無(wú)論沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈管理體系有多高效及精準(zhǔn)，但最終還是需要人力將該貨品擺上貨架。現(xiàn)狀是，不是只有少數(shù)消費(fèi)者空著手離開沃爾瑪，因?yàn)閹?kù)存管理上出現(xiàn)了危機(jī)，所以導(dǎo)致了整個(gè)銷售頻發(fā)狀況。
零售經(jīng)濟(jì)學(xué)就是一個(gè)循環(huán)：你下訂單，送貨，然后有30天的時(shí)間期限付款。商品銷售的越快，資金成本損耗越低。這也就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率成為零售業(yè)中最重要指標(biāo)之一的原因。
全球范圍內(nèi)，沃爾瑪一年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)達(dá)8次(同行Target超市平均年周轉(zhuǎn)次數(shù)為6.4次)理想的狀態(tài)下來(lái)講，你希望將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)保持在30天之內(nèi)——這樣就變成了你的供應(yīng)商為該貨品供給資金，而非由你承擔(dān)。周轉(zhuǎn)率越快成本越低——這是讓沃爾瑪成為零售界之王的核心。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的提速，都會(huì)驅(qū)使整體的提升。
零售業(yè)，有一種持續(xù)的“推力”和“拉力”在零售商、供應(yīng)鏈管理方，商店運(yùn)營(yíng)方之間。這是沃爾瑪周六的晨會(huì)中永遠(yuǎn)討論的主題。問題是在經(jīng)濟(jì)放緩的當(dāng)下，沃爾瑪已經(jīng)被增長(zhǎng)同店銷售額的壓力壓得緊緊的，在這種背景下只能通過減少雇員工時(shí)及其他各種銷售成本來(lái)推動(dòng)利潤(rùn)。但該領(lǐng)域卻非沃爾瑪?shù)膹?qiáng)項(xiàng)，陳列、色調(diào)、蔬果的新鮮度對(duì)于零售商而言都是至關(guān)重要的，當(dāng)然這些都需要有足夠的員工去維持。
所以假如管理層下令減少雇員工時(shí)，作為雇員而言多數(shù)只能服從，所以不會(huì)引起軒然大波。但管理層必須考慮到如何在減少人力成本的同時(shí)保持服務(wù)質(zhì)量不被降低。
沃爾瑪?shù)那岸私?jīng)理建議，當(dāng)結(jié)賬臺(tái)前已經(jīng)排隊(duì)超過3名以上顧客的時(shí)候就要開設(shè)新的支付通道，以緩解排隊(duì)結(jié)賬的時(shí)間。收銀工作人員在顧客不是很多的情況下也要調(diào)配至其他部門協(xié)作(如前往倉(cāng)庫(kù)等顧客看不見的地方當(dāng)“搬運(yùn)工”補(bǔ)貨等等)如果不能按照這種方式運(yùn)營(yíng)，即便真的如沃爾瑪官方聲稱的“90-95%的商品庫(kù)存率”，但也只是堆積在倉(cāng)庫(kù)而貨架上依然沒有補(bǔ)足。
沃爾瑪年報(bào)中顯示，其美國(guó)商店的庫(kù)存水平總值達(dá)258億美元，假如雇員能將更多商品及時(shí)的擺在貨架上，那銷售額至少能提升12.9——25.8億美元。一項(xiàng)數(shù)據(jù)表明沃爾瑪可能要花費(fèi)4.48億美元在每家門店中都增加5名雇員，但如果他們能賣得更多，商品周轉(zhuǎn)速度更快，這將成為一個(gè)良性賺錢的循環(huán)。尤其是讓顧客更加高興的情況下，不是嗎？
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