安踏: 細(xì)節(jié)控打造強(qiáng)悍零售文化

    跟中國所有的體育品牌一樣，安踏現(xiàn)在也在經(jīng)營的低谷中、面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。據(jù)該報道披露的數(shù)字，“在過去的一年，安踏營業(yè)額下降了14.4%至76.2億元，門店總數(shù)由8665家降至8075家，毛利率亦下跌4.3%至38%……值得慶幸的是安踏凈現(xiàn)金達(dá)人民幣50億元，自由現(xiàn)金流亦逆勢增長—其增速高達(dá)32%至16.1億元。”

    丁世忠?guī)ьI(lǐng)著安踏進(jìn)行這場轉(zhuǎn)型。和同為體育品牌創(chuàng)始人的李寧不同，丁世忠有更加強(qiáng)旺的進(jìn)取心、精力，更重要的是，他從未遠(yuǎn)離自己一手創(chuàng)立企業(yè)的一線。

    這篇文章通過一些“魔鬼在其中的細(xì)節(jié)”，細(xì)膩地報道了丁世忠與他的伙伴如何精益求“進(jìn)”，以圖在產(chǎn)品中低價位之下保持著高利潤率。虎嗅把其中最精彩的細(xì)節(jié)段落摘錄出來，分享給大家。這是跟經(jīng)常出現(xiàn)在虎嗅上的互聯(lián)網(wǎng)、科技公司老板截然不同的氣質(zhì)與精神。而這就是實(shí)業(yè)。

    以下內(nèi)容來自《環(huán)球企業(yè)家》：

    2005年，安踏凈利潤僅有0.48億元，2010年這一數(shù)字增至15.51億元。安踏之所以能在產(chǎn)品中低價位之下保持著高利潤率，得益于其卓越運(yùn)營能力。

    勤奮

    在丁世忠看來，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒有哪個人能夠比得上他。在過去兩年，他幾乎走遍中國所有的地級市，總數(shù)超過500個—這一點(diǎn)在中國商界或許只有娃哈哈董事長宗慶后能夠與之媲美。“我想中國做我們這一行，能做拉網(wǎng)式踩點(diǎn)這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見的。”丁世忠說。

    丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長張維建曾多次與丁一起走訪市場，丁習(xí)慣在中巴車上一路狂奔數(shù)省，直接帶領(lǐng)區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人隨機(jī)巡查店鋪逐一總結(jié)問題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現(xiàn)場辦公解決問題。”張維建對《環(huán)球企業(yè)家》說。最緊張的時候，丁最多一天走過三個省市—早上坐最早班飛機(jī)到上海巡店，中午則飛到天津繼續(xù)工作，當(dāng)天晚上驅(qū)車趕往北京。

    強(qiáng)悍的零售文化

    雷厲風(fēng)行的他將渠道轉(zhuǎn)型時間壓縮至三到五年。為了精確的管理數(shù)據(jù)，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計數(shù)器等精密設(shè)備，以求對客單價、轉(zhuǎn)化率等零售運(yùn)營基本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析解決。最受關(guān)注的一個核心指標(biāo)是店鋪坪效比，另一個則是租售比——依照丁的經(jīng)驗(yàn)，若經(jīng)銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現(xiàn)在最大的變化是他認(rèn)為所有品牌零售者都是甲方，消費(fèi)者則是乙方，關(guān)注消費(fèi)者緣何購買比簡單給貨更重要。”安踏執(zhí)行董事兼總裁鄭捷對《環(huán)球企業(yè)家》說。

    丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個工作重點(diǎn)。第一，保持市場地位，堅(jiān)決捍衛(wèi)我們的市場份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個乙方，即消費(fèi)者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰(zhàn)鼓前進(jìn)！！！”

    丁世家的車間管理哲學(xué)

    丁的大哥丁世家會不時出現(xiàn)在展板前觀望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無比強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。下車間作為其雷打不動的習(xí)慣，通常他都會在附近呆上一個小時。

    長久以來，安踏一直以提供制作精良、性價比高的產(chǎn)品著稱。這在很大程度上應(yīng)該歸功于丁世家。贏的秘密同樣在于勤奮。在過去二十年間，丁世家猶如一臺精密運(yùn)行的鬧鐘，他每天早上八點(diǎn)上班，中午十二點(diǎn)下班吃飯，下午兩點(diǎn)固定上班，五點(diǎn)下班。其每天批復(fù)的文件甚至多達(dá)三四百份。他甚至隨身攜帶著錄音筆，以免開會時遺留下任何重要信息。

    “沒有嘗試是危險的，沒有跨越式的成功就沒有機(jī)會。”丁世家對《環(huán)球企業(yè)家》這樣總結(jié)安踏的成功。在他看來，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負(fù)責(zé)思考成本，丁世忠則負(fù)責(zé)開拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強(qiáng)調(diào)勤儉節(jié)約。“我在車間睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長中的企業(yè)，和世界五百強(qiáng)的企業(yè)不能比，所以更要一針一線去節(jié)約。”

在車間的一塊展板上，他親自為立下年度目標(biāo)—鞋的總?cè)司鶗r（雙/人/小時）由1.004提升至1.15；市場退殘率則控制在萬分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉(zhuǎn)天數(shù)則由29天壓縮至20天。

    丁世家的車間管理哲學(xué)并非源于閉門造車。他就曾遠(yuǎn)赴日本豐田、花王等頂級工廠參觀，對日本人的精細(xì)化流水線管理極為欽佩。他曾參觀過日本一家不銹鋼櫥柜企業(yè)，令他瞠目結(jié)舌的是在生產(chǎn)線你看不到一丁點(diǎn)鐵屑。回國之后，丁將日本工廠的管理秘密歸結(jié)于觀念二字。“我只能看，卻帶不回來。我的體會是做工廠輸于觀念和精神，人輸一口氣，就什么都輸了。”丁世家說。

    作為管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）的鐵桿粉絲，丁世家?guī)缀跹凶x過他的所有著作。“組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業(yè)，所以組織必須著眼于人的長處。”丁世家對這句話非常贊同。

    “我常對丁世忠說重要的不是找人，而是留下人。”丁世家說。他對弟弟所倡導(dǎo)龐大的組織架構(gòu)心生畏懼。“我反對龐大，越大越慢，你說是九個中心溝通快，還是六個中心快？”他說。

    “高壓鍋、榨汁機(jī)與絞肉機(jī)”，榨干每一分錢

    在贊助場上，丁希望榨干所花的每一分錢。看球時，他會抱怨現(xiàn)場的安踏滾動廣告不夠，并要求安踏杜絕在比賽現(xiàn)場暫停時插播廣告。安踏總裁助理徐陽不得不認(rèn)真的研究廣告時間，最終將廣告滾動時間由40秒改為兩個20秒，由此增加廣告頻率。丁曾發(fā)現(xiàn)在CBA球員合影中，安踏標(biāo)志露出太少，他隨之要求每個球員座椅后背都要貼上安踏LOGO,隨后它又發(fā)現(xiàn)標(biāo)志露出太多，再要求下屬更合適的呈現(xiàn)比例。有時候，他會突然布置下列棘手難題—在球員精彩扣籃時攝像機(jī)如何最大限度掃到安踏的廣告牌？某支CBA球隊(duì)值得多少錢？

    為了確保執(zhí)行效果，一些人不得不承受巨大的壓力。徐陽即自嘲稱自己在CBA是“出了名的名聲很臭的人”。“你能想象出席全明星賽，全場只有我拿著秒表掐算廣告版滾動時間嗎？即使這樣，丁老板還覺得做的不夠。”徐說。

    為了確保執(zhí)行力，丁世忠尤其強(qiáng)調(diào)總監(jiān)負(fù)責(zé)制。“如果丁詢問其某個細(xì)枝末節(jié)的問題，你如果含糊其辭肯定會被罵死。”徐陽解釋說。例如丁會在看CBA比賽時突然詢問上場球員中，耐克、李寧、安踏的簽約球員分別是多少。這些數(shù)據(jù)徐陽都必須爛熟于心。

    “對于一些人來說，丁老板很像高壓鍋、榨汁機(jī)與絞肉機(jī)。你永遠(yuǎn)不要指望他直接承認(rèn)錯誤。他認(rèn)錯的方式通常是將對方的意見轉(zhuǎn)換為個人意見，并以此教育對方。”一名下屬說。丁幾乎無法容忍任何缺陷。在三月末的一天，丁突然出現(xiàn)在北京首都體育館旁的安踏旗艦店旁，在店內(nèi)整整呆上三十分鐘，不停對商品及陳列品頭論足。

他發(fā)現(xiàn)店內(nèi)缺乏團(tuán)隊(duì)款的籃球服，之后丁又要求購買加內(nèi)特限量款籃球鞋，店員答復(fù)稱缺碼。這顯然不能令其滿意。丁于是大為光火。

    丁將上述癥結(jié)歸咎于“大企業(yè)病”。“依照我的性格和正常情況，以前十天應(yīng)該全部做好的事，現(xiàn)在變成兩個月。”他抱怨說。丁世忠最推崇的零售店鋪有二，其一為香港九龍尖沙咀漢口道的阿迪達(dá)斯旗艦店，其二則是英國倫敦牛津街歐洲最大的耐克斯旗艦店。“我有時候會在門店前整整站了半個小時。我回鄉(xiāng)如果那個店換成安踏能不能生存？”丁說。

    在丁看來，企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)可概況為效率與速度。這正如他打高爾夫—姿勢非常難看，但出手卻很精準(zhǔn)，目的只有一個就是縮短桿數(shù)。眼下他正為一個細(xì)節(jié)憂心忡忡。“全公司的機(jī)票安踏都是統(tǒng)一定，如果我想周末讓人捎帶東西到北京，很多時候行政總監(jiān)都告訴我說周末人都不愿意出差。這怎么行啊。”丁說。

    很多時候，丁會習(xí)慣性挑戰(zhàn)下屬極限。“為了更全面了解情況，他有時會刻意將反面意見放大，從不愿意會議上出現(xiàn)一面倒的情況。”張濤說。丁曾置給下屬這樣一道難題—安踏的品牌精神永不止步能否繼續(xù)使用5年，如果不能是否需要新的詮釋。不過，在正式會議前，丁卻自己想通了。“他對熟悉的人很兇，很少夸人，若他認(rèn)可一件事情，不批評就算不錯。”徐陽說。丁亦熱衷于爭論問題，有時會爭論的非常激烈，但過后就當(dāng)什么沒發(fā)生一樣。

“他很反感下屬的邀功行為。即使你做的不錯，也要盡力找不足，也要想改善。如果你承認(rèn)錯了，他也很包容。”張濤說。

    細(xì)節(jié)控，遙望王永慶

    丁亦從不相信數(shù)據(jù)——只要這些數(shù)據(jù)不是其親自所得。“在潛意識中，他都會認(rèn)為所謂的第三方數(shù)據(jù)都是假的。”徐陽說。在倫敦奧運(yùn)會結(jié)束后，一些下屬會拿出第三方媒體監(jiān)測投放、分析、總收視點(diǎn)、千人成本等簡報數(shù)據(jù)向丁匯報，丁對此都大加反駁。

    這或許源于丁本人對數(shù)字過于敏感。在倫敦奧運(yùn)會期間，他甚至?xí)�親自計算安踏的廣告投放次數(shù)，并會因某場關(guān)鍵比賽的廣告投放次數(shù)少于競爭對手而大發(fā)雷霆。準(zhǔn)確的說丁只在一種情況下相信數(shù)據(jù)，即數(shù)據(jù)難看時。在奧運(yùn)會后期，回到中國的丁曾在凌晨四點(diǎn)發(fā)微信給下屬，要求其解釋為什么某一天安踏的廣告投放次數(shù)少于李寧。而在日常經(jīng)營中，丁最關(guān)心的數(shù)據(jù)是同店增長、庫存與及時回款。

    “丁世忠會盡其所能從其周圍的一切人和事中汲取信息。他就像是一塊精明的海綿。”張濤說。丁本人即是安踏產(chǎn)品體驗(yàn)者，他曾戶外郊游，發(fā)現(xiàn)安踏鞋子打滑，事后追究發(fā)現(xiàn)其鞋底橡膠不適于戶外產(chǎn)品。有一次，丁身穿籃球褲爬山，發(fā)現(xiàn)安踏籃球褲腿比一般的褲子要長，經(jīng)詢問得知籃球褲的設(shè)計行規(guī)即如此。不過，丁對比并不滿意，他要求設(shè)計研究消費(fèi)者籃球褲的日常穿著習(xí)慣，以便弄清是否真的需要長一些。

    類似的例子還有很多。一次，楊紫明去丁的辦公室，發(fā)現(xiàn)丁若有所思，他脫下鞋子拿起來聞一聞，他甚至也讓楊也聞一聞。楊倍感詫異。尷尬之下，丁解釋稱其所穿鞋子的制作工藝中裝有抑制腳氣的芳香劑，他想了解一下這種物質(zhì)是否真起作用。

    這種投入或許源于父親的身教。“我最常對他說的就是，做事情要全身心投入。你不拼命去賺錢，錢不會自動跑過來找你。”丁世忠的父親丁和木對《環(huán)球企業(yè)家》說。

    但在丁世忠看來，他的錢已足夠多了。在金錢之外，丁的終極目標(biāo)是成為臺塑集團(tuán)董事長王永慶式的人物。2007年，丁與偶像王永慶有過一次貼身偶遇，地點(diǎn)是在香港維多利亞港邊的怡東酒店。令丁世忠倍感驚奇的是陪同這位九十歲老人的僅有兩名助理，老態(tài)龍鐘的王仍親自辦理入住手續(xù)，完畢之后，王一個人坐在大堂沙發(fā)上閉目養(yǎng)神。丁世忠遙望良久，未敢驚擾。