從事零售業(yè)12年，今天中午抽出點閑余時間說說采購與買手的區(qū)別！
在零售業(yè)中我們稱呼的采購，英文多翻譯為Negotiator，它的中文直譯為談判員，在十多年前面試進(jìn)入零售行業(yè)時，心里就納悶，明明召的是采購，為什么用談判員一詞，需要談什么內(nèi)容呢？
這個疑惑在十多年后的今天解開，談判員談的主要是供應(yīng)商交易條款，比如商品的進(jìn)價，進(jìn)場的相關(guān)費用，無條件返點，付款賬期等等！原來談判員一詞是食利型模式在特定背景下的產(chǎn)物，這種類型的采購或談判員他并不需要太多的行業(yè)經(jīng)驗和背景，2-3年的時間，如果對采購分類的商品有一定的熟悉程度，借著零售商的公司光環(huán)，就可以正式的與供應(yīng)商談判，現(xiàn)在回想起家樂福總部很多海歸人士，沒有從事過零售業(yè)，也不太懂商品的專業(yè)知識，做起采購的工作照樣能應(yīng)付！
這種類型的采購員或談判員更多的注重交易條款的提升和費用的收取，主要的工作責(zé)任還是不斷優(yōu)化食利型模式下的前臺，中臺，后臺毛利，他在品項優(yōu)化和供應(yīng)鏈管理上是很弱的，而品項管理和供應(yīng)鏈建設(shè)是未來零售商需具備的核心競爭能力，正因為談判員主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商交易條款的提升，所以他們很少出門，一般都是守株待兔式的采購方式，他們的時間管理一般都用在談判間，這離真正意義上的專業(yè)采購還差得遠(yuǎn)！隨著零售業(yè)的競爭越來越激烈，零售商勢必從食利型的模式逐步向供應(yīng)鏈型的模式轉(zhuǎn)化，談判員式的采購經(jīng)理們需要未雨綢繆，這種被動的采購模式需要轉(zhuǎn)換，他們不能僅僅依靠口才采購，而需要走出去，拓展自己的采購渠道和方式，為零售商企業(yè)的品項差異化和供應(yīng)鏈的搭建做點基礎(chǔ)的工作，否者自身的核心競爭能力不能隨著零售業(yè)的發(fā)展而提高，容易被市場淘汰，這也算是今天談判員的一點小小危機(jī)吧！
中國零售業(yè)未來需要的是真正意義上的采購，英文稱為BUYER，中文直譯過來叫買手，買手的含義是對整個采購過程從最開始的產(chǎn)品定位一直到符合標(biāo)準(zhǔn)和&要求的產(chǎn)品采購回物流中心的整個流程的決策者，中國國內(nèi)貿(mào)易的商業(yè)采購很缺這種專業(yè)類型的買手，這基本和中國的制造業(yè)發(fā)展歷史，食利型采購模式在零售業(yè)的盛行是有巨大關(guān)系的。買手必須對自己負(fù)責(zé)的商品分類異常專業(yè)，對行業(yè)的生產(chǎn)工藝，流程，生產(chǎn)的成本非常熟悉，只有達(dá)到這個水平，采購才能真正的買到質(zhì)優(yōu)價廉的商品，同時尋找到區(qū)域市場符合消費者購物需求的藍(lán)海商品，從而避免商品同質(zhì)化的競爭，幫助企業(yè)培養(yǎng)自己獨特的核心競爭力，零售商自有品牌商品需要的就是這種專業(yè)的買手而不是談判員，為什么中國零售商的自有品牌鮮有成功的案例呢？食利型模式培養(yǎng)的絕大部分采購都是強(qiáng)勢的，以費用為導(dǎo)向的談判員，他們不懂制造業(yè)，能采購到符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的自有品牌商品嗎？
中國目前真正的買手多集中在零售商全球采購的部門---Global sourcing，比如沃爾瑪在中國的全球采購中心，瑞典宜家在中國的七大采購中心等，他們甚至采購一支鉛筆都有自己嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與價格區(qū)間定位，超過這個價格，低于這個質(zhì)量，他們將拒絕采購！
隨著中國零售業(yè)的發(fā)展，零售商要持續(xù)增長，抓住中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“大消費”概念，在不久的將來，大部分的零售商都需要逐步改變自己的食利型盈利模式，僅僅靠談判是很難建立自身核心競爭力的。我可以預(yù)言，在中國商業(yè)的未來，真正意義上的專業(yè)采購---買手將是眾多零售商競相爭奪的香餑餑！
（作者：廖軍雄）
還有一個原因：中國是制造業(yè)大國，生產(chǎn)力嚴(yán)重過剩，零售商本來就處于供應(yīng)鏈的強(qiáng)勢一端，采購員有“折磨”供應(yīng)商的先天優(yōu)勢，不需要進(jìn)化成Buyer也一樣活得瀟灑自在。
我們需要Buyer，但我并不認(rèn)為企業(yè)對Buyer的需求量會陡然加大。
現(xiàn)在的競爭并不完全，原因是中國是個大國，行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到較高的壟斷性市場份額。大量中小型零售企業(yè)，還能有滋有味的活不少年頭呢，這些企業(yè)中的采購員，無需達(dá)到Buyer的水準(zhǔn)。而大型和超大型企業(yè)，數(shù)量有限，且Buyer集中在總部；而地采商品，采購量不大且分散，也不可能讓Buyer去完成。
2013-12-10 11:27被設(shè)為骨貼，積分加20，金幣加4很認(rèn)同樓上觀點，另外增加自己的看法：
1. 采購員輪動-在國外大型零售，往往2-3年就會論調(diào)，主要是歷練與怕弊病發(fā)生，所以采購
員對產(chǎn)品的熟悉的廣度很好（range），但缺乏深度，比如制造流程或MSDS；但這不影響
采購員的業(yè)績，因為同品類的供應(yīng)商夠多，不出門也能完整處理自己負(fù)責(zé)的品類。
2. 國外零售有專業(yè)的市場消費者訊息分析，產(chǎn)品設(shè)計部門，這些資訊會透過采購員找到合適
供應(yīng)商，形成對業(yè)績有幫助的循環(huán)。
3. 國外的零售的歷史相對較長，庫存系統(tǒng)相對完善，各采購員對產(chǎn)品的處理液相對及時。
反觀國內(nèi)零售，具備完整采購體系零售，大潤發(fā)，家樂福與沃爾瑪算是，但前2者對單點決策的靈活性性更強(qiáng)，也因此業(yè)績更好。
以上屬個人看法
2013-12-10 11:27被設(shè)為骨貼，積分加20，金幣加4
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