除了成功創(chuàng)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，比如阿里巴巴的馬云和百度的李彥宏，中國(guó)在其他領(lǐng)域很少出現(xiàn)國(guó)際知名的商業(yè)領(lǐng)袖。連大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林也相對(duì)不為人知。《福布斯》上個(gè)月預(yù)計(jì)，王健林已經(jīng)超越了中國(guó)飲料界的大亨宗慶后，以140億美元的個(gè)人資產(chǎn)成為了新的中國(guó)首富。本周我與美國(guó)弗吉尼亞大學(xué)的管理學(xué)知名學(xué)者、研究中國(guó)問(wèn)題的專家陳明哲就王健林為何能取得商業(yè)成功交流了看法。

以下是節(jié)選的采訪內(nèi)容。

問(wèn)：王健林董事長(zhǎng)已經(jīng)建立起了全球最大的房地產(chǎn)企業(yè)，而他個(gè)人成為了中國(guó)的商界首富，他的成功歸功于哪些方面？

答：為了達(dá)到萬(wàn)達(dá)集團(tuán)如今的這種全球規(guī)模，這要求在文化、戰(zhàn)略和執(zhí)行方面達(dá)到最高的綜合水平并持續(xù)一段時(shí)間。王健林花了20年將這家公司打造為一家全球企業(yè)。

從文化的角度看，他具有正確的價(jià)值觀與長(zhǎng)期的愿景，能吸引可以取得持久成功的合適團(tuán)隊(duì)。萬(wàn)達(dá)的企業(yè)文化有三個(gè)關(guān)鍵部分：一個(gè)全面的組織架構(gòu)，能使公司在全球范圍擴(kuò)大規(guī)模；深厚的企業(yè)文化內(nèi)涵；極為豐富的企業(yè)文化活動(dòng)。萬(wàn)達(dá)的企業(yè)口號(hào)是“國(guó)際萬(wàn)達(dá)，百年企業(yè)”。它的核心價(jià)值強(qiáng)調(diào)“社會(huì)價(jià)值”，認(rèn)為這種價(jià)值更勝于“企業(yè)價(jià)值”和個(gè)人價(jià)值。

換句話說(shuō)，王健林將儒家價(jià)值根植于企業(yè)中，那正是西方社會(huì)和企業(yè)所缺乏的價(jià)值。這樣一來(lái)，他就要努力平衡各類股東的不同需求。

從戰(zhàn)略方面看，王健林轉(zhuǎn)變了萬(wàn)達(dá)的商業(yè)模式，從開發(fā)住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)為開發(fā)商業(yè)房地產(chǎn)，如 購(gòu)物中心和酒店、電影院和百貨公司。從2012年起，他還走出國(guó)門，將中國(guó)的文化與旅游業(yè)輸送到世界各地。這類轉(zhuǎn)型需要深入的戰(zhàn)略觀和極大的雄心，當(dāng)然也要有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。從地域方面看，王健林沖出了大連這個(gè)小城市的市場(chǎng)（占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額的25%），南下殺向廣東，并在全國(guó)鋪開戰(zhàn)場(chǎng)。征戰(zhàn)中國(guó)贏得勝利之后，他正在將萬(wàn)達(dá)的觸角伸向歐美。2012年9月，王健林以26億美元收購(gòu)了美國(guó)影院公司AMC。2013年6月，他宣布在英國(guó)進(jìn)行了兩項(xiàng)投資，規(guī)模合計(jì)10億英鎊。

王健林在戰(zhàn)略上還有一個(gè)特點(diǎn)。他先形成了本土城市的優(yōu)勢(shì)，直到在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)獲得成功之后才開始四面出擊。1992年，萬(wàn)達(dá)的注冊(cè)資本是一筆50萬(wàn)元人民幣的貸款。到2012年，這家企業(yè)的總資產(chǎn)高達(dá)3,000億元。無(wú)論以哪種標(biāo)準(zhǔn)衡量，都堪稱成就斐然。

從執(zhí)行的角度看，王健林利用自己曾經(jīng)的部隊(duì)訓(xùn)練經(jīng)驗(yàn)和組織紀(jì)律觀念親身參與到所有關(guān)鍵項(xiàng)目中去。他吸引了杰出的人才，對(duì)這類員工進(jìn)行培訓(xùn)，明確了這些他們?cè)谕菩许?xiàng)目時(shí)所肩負(fù)的責(zé)任。萬(wàn)達(dá)員工的薪酬與其他全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的薪資水平不相上下。考慮到中國(guó)的人均GDP大約只有美國(guó)的20%，萬(wàn)達(dá)給予員工的回報(bào)無(wú)疑非常慷慨。

因此，王健林得以將文化、戰(zhàn)略與執(zhí)行轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方案，因?yàn)閱T工有動(dòng)力為公司工作，為社會(huì)、企業(yè)、王健林本人和他們自己謀福利。這是利在各方的多贏戰(zhàn)略。

問(wèn)：依您所見(jiàn)，王健林在哪些方面有別于中國(guó)其他私營(yíng)企業(yè)的高管們？

答：讓王健林與眾不同的正是這種文化、戰(zhàn)略與執(zhí)行融于一體的經(jīng)營(yíng)方式，他和萬(wàn)達(dá)也正是因此收獲了成功。一些萬(wàn)達(dá)的員工擅長(zhǎng)其中的一兩個(gè)方面，可王健林精于三方面。這就是他躋身中國(guó)富豪排行榜的原因，實(shí)際上，他也是全球巨富之一。也許，王健林不像海爾的張瑞敏等其他中國(guó)企業(yè)家那樣擁有很高的國(guó)際知名度，但這一情況很快就會(huì)改變。

問(wèn)：像萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在這樣，當(dāng)試圖拓展海外市場(chǎng)時(shí)，在國(guó)內(nèi)已經(jīng)成功的中國(guó)大陸企業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)？

答：對(duì)走向海外的中國(guó)企業(yè)而言，關(guān)鍵挑戰(zhàn)在于：人才、品牌、政治、文化和融資。在全球擴(kuò)張方面，美國(guó)的跨國(guó)企業(yè)有超過(guò)七八十年的經(jīng)驗(yàn)。而像聯(lián)想等最成功的中國(guó)企業(yè)在這方面也只有不到十年的經(jīng)驗(yàn)。開拓國(guó)際市場(chǎng)期間，這些中國(guó)企業(yè)會(huì)犯錯(cuò)。這也是學(xué)習(xí)的一個(gè)歷程，是每位要加入“全球俱樂(lè)部”的跨國(guó)企業(yè)所必須交的“學(xué)費(fèi)”。

問(wèn)：縱觀包括萬(wàn)達(dá)的電影生意在內(nèi)的中國(guó)在美投資，您認(rèn)為它們與日本企業(yè)在美國(guó)早期的投資有何區(qū)別？中國(guó)企業(yè)在這方面是否更高明？

答：表面上看，兩者非常相似，但如果你揭開面紗深入了解就會(huì)發(fā)現(xiàn)， 2013年的中國(guó)投資與上世紀(jì)80年代的日本投資存在顯著差異。

* 20世紀(jì)80年代，日本的企業(yè)收購(gòu)處于周期巔峰時(shí)刻的“美國(guó)公司”和資產(chǎn)，而如今中國(guó)人是在抄底，這要感謝2008-2009年的全球金融危機(jī)。

*日本的大部分決策者是“工薪階層”。今天的大多數(shù)中國(guó)買家是企業(yè)家，無(wú)論成功與否，他們?cè)谖鞣竭M(jìn)行收購(gòu)和擴(kuò)展業(yè)務(wù)有著極大的激勵(lì)因素。

*中國(guó)的企業(yè)可以依賴廣大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作為自身的盈利和融資來(lái)源，而日本企業(yè)不得不依靠國(guó)外市場(chǎng)為自己的交易融資。

*總體而言，與20世紀(jì)80年代的日本企業(yè)相比，中國(guó)的企業(yè)對(duì)于讓外籍人士管理自己的海外業(yè)務(wù)態(tài)度更開放。如果你看一看聯(lián)想的最高管理層就會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，即使和IBM或者通用電氣（GE）這樣的美國(guó)著名跨國(guó)企業(yè)相比，聯(lián)想的管理團(tuán)隊(duì)也顯得非常國(guó)際化。中國(guó)企業(yè)也在一億海外華人之中招賢納士，尋求這些人才的幫助。日本企業(yè)完全沒(méi)有可以與之媲美的這種人力資源優(yōu)勢(shì)。此外，日本企業(yè)目前對(duì)全球化的心態(tài)也沒(méi)有他們的中國(guó)同行那么開放。