美元樹的所有商品都只賣一美元!這種商業(yè)模式，對(duì)中國(guó)人而言可不陌生，君不見，國(guó)內(nèi)滿大街的“2元店”、“10元店”。
先別急著嗤之以鼻，美元樹的規(guī)模和盈利能力，可是國(guó)內(nèi)的這些廉價(jià)折扣店們難以企及的。
這家出生于美國(guó)的企業(yè)，2008年榮登財(cái)富500強(qiáng)之列，特別是美國(guó)金融危機(jī)以來(lái)，其股價(jià)漲了3倍，2010年年銷售收入59億美元，利潤(rùn)達(dá)4億美元，到2011年第二季度時(shí)，已在美國(guó)和加拿大運(yùn)營(yíng)著超過(guò)4240家門店，預(yù)計(jì)營(yíng)收將達(dá)到66億美元。
最令人拍案叫絕的是，它膽敢將自己一半以上的連鎖店，開在離以“天天平價(jià)”為賣點(diǎn)的沃爾瑪不到三公里的地方，并號(hào)稱“就是要搶沃爾瑪?shù)念櫩?”
單靠賣一美元的商品，美元樹如何能做到如此火爆?
低價(jià)!再低價(jià)!
美元樹的超市絕對(duì)稱不上大，它的單店面積只有沃爾瑪?shù)?/10。要吸引顧客，關(guān)鍵之一，就是靠它對(duì)“賣什么或不賣什么”的選擇。
那么，美元樹里都賣些什么東西呢?用美元樹聯(lián)合創(chuàng)始人麥肯•布洛克的話說(shuō)，就是“賣你想要，但又不十分必要的”。因?yàn)椋@類商品能帶來(lái)很高的利潤(rùn)率。
讓我們來(lái)看看美元樹的產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)。
美元樹在年報(bào)中將所有商品分為了三類：第一類，被稱為“基本消費(fèi)品”，約占全部商品的50%，包括糖果食品、保健美容用品等;第二類被稱為“多樣化產(chǎn)品”，如玩具和禮品等，約占全部商品的45%;第三類是“季節(jié)性商品”，如復(fù)活節(jié)、萬(wàn)圣節(jié)、圣誕節(jié)用品，占5%。
美元樹在年報(bào)中稱，維持大量第一類商品的供應(yīng)，是為了讓顧客經(jīng)常光顧門店。然而從數(shù)據(jù)上看，最賺錢的恰恰就是后兩類商品。簡(jiǎn)單來(lái)講，后兩類商品使用率不高、品牌性不強(qiáng)，質(zhì)量要求較低，只要在進(jìn)價(jià)上保證夠低，那么利潤(rùn)率高是絕對(duì)有保證的。
那么，美元樹憑什么能拿到低價(jià)產(chǎn)品?這要從其前身說(shuō)起，美元樹的三位創(chuàng)始人曾在1986年就開設(shè)了一家連鎖的工廠直營(yíng)店，主要銷售過(guò)季清倉(cāng)產(chǎn)品。
事實(shí)上，許多制造企業(yè)都會(huì)在購(gòu)物季過(guò)后清倉(cāng)處理尾貨，這時(shí)，美元樹就會(huì)趁機(jī)大量吃進(jìn)。為了第一時(shí)間獲得清倉(cāng)信息，美元樹雇傭了上百名“秘密采購(gòu)員”，他們就像一群幽靈，不斷穿梭于各個(gè)交易會(huì)場(chǎng)、行業(yè)網(wǎng)站，尋找這樣的商機(jī)。
運(yùn)氣特別好的時(shí)候，還會(huì)碰到一種特殊情況——制造企業(yè)已大量生產(chǎn)，結(jié)果訂單卻被取消!這對(duì)美元樹來(lái)說(shuō)，可是天大的好消息!
2004年秋天，聽聞一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取消了一批薯片的訂貨，美元樹立刻行動(dòng)，以一毛錢一罐的價(jià)格買了兩噸薯片。短短兩周，一銷而空。
對(duì)生產(chǎn)商而言，美元樹的這一策略為他們減少了貨物積壓，將損失降低;顧客得到了喜歡且廉價(jià)的商品;美元樹則獲得了豐厚的利潤(rùn)。這可是一件一舉三得的事。
不過(guò)，這樣的好事通常可遇不可求，尾貨同樣不是每天都有。當(dāng)美元樹發(fā)展到幾千家店的規(guī)模時(shí)，清倉(cāng)商品已經(jīng)只能占到其商品總量的10%了。
要維持低價(jià)進(jìn)貨，美元樹將“掃尾貨”的理念進(jìn)行了擴(kuò)展。雖然60%的商品還是在國(guó)內(nèi)采購(gòu)，但另外40%更為低價(jià)的商品，則來(lái)自包括中國(guó)、越南、墨西哥等低成本地區(qū)。為了控制成本，美元樹在采購(gòu)商品時(shí)，根據(jù)不同的產(chǎn)品種類，嚴(yán)格執(zhí)行了“目標(biāo)利潤(rùn)率”，即把進(jìn)價(jià)壓到更低、更低。
以中國(guó)市場(chǎng)為例，美元樹除了在一些城市設(shè)立辦事處外，每年還會(huì)在固定城市召開供應(yīng)商見面會(huì)。見面會(huì)時(shí)，美元樹會(huì)從總部派出數(shù)位副總，將供應(yīng)商分成幾組，同時(shí)進(jìn)行會(huì)談。至于參與會(huì)議的供應(yīng)商，其要求也是相當(dāng)嚴(yán)格，比如必須是制造商而非外貿(mào)公司、必須符合環(huán)球制造商群體品牌GMC標(biāo)準(zhǔn)、公司有自己的外貿(mào)團(tuán)隊(duì)并有一年以上出口經(jīng)驗(yàn)、年銷售額超過(guò)500萬(wàn)美元且年出口額超過(guò)250萬(wàn)美元以上、通過(guò)一些國(guó)際認(rèn)證(如iso9000)……
以上標(biāo)準(zhǔn)符合要求了，美元樹才開始詢盤，隨后還有專人去驗(yàn)廠。經(jīng)過(guò)層層篩選之后，入圍的企業(yè)并非就萬(wàn)事大吉了，在幾輪競(jìng)價(jià)之后，定單價(jià)格已經(jīng)被壓到了最低。
對(duì)中國(guó)的制造商們而言，美元樹可不是個(gè)好買家。據(jù)一位給美元樹做過(guò)多年供貨商的企業(yè)老板說(shuō)，美元樹的訂單利潤(rùn)基本上只有0.4元人民幣左右，而且還要承受延后2～3個(gè)月付款的壓力。有人形容它是雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜;也有人怒言它是魔鬼，因?yàn)樗麄兛偸悄芤会樢娧瑩糁心愕淖畹统杀緝r(jià)。即便如此，仍然有很多制造商削尖了腦袋想做美元樹的供應(yīng)商，不為別的，就為了大量的訂單、穩(wěn)定的定量以及美元樹本身的品牌信譽(yù)。
不過(guò)，這跟美元樹可沒啥關(guān)系，即便價(jià)格壓得再低，來(lái)自發(fā)展中國(guó)家的供應(yīng)商依然絡(luò)繹不絕。
美元樹強(qiáng)大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，還給它在另一渠道帶來(lái)了低價(jià)商品——很多供應(yīng)商，包括寶潔，愿意為它定制獨(dú)特包裝的產(chǎn)品，以適合賣一美元。比如，寶潔有一款“佳潔士”薄荷增白牙膏，沃爾瑪是兩支裝(每支6.2盎司，約1.8kg)一起賣，需要4.79美元。美元樹則是3.5盎司(約0.9kg)一支，賣一美元。美元樹的價(jià)格，每盎司可是比沃爾瑪便宜了1/4。
盯上沃爾瑪
低價(jià)，成為美元樹叫板大型連鎖超市的籌碼。但怎樣才能從它們的牙縫里搶顧客?
美元樹的創(chuàng)始人們想到了一個(gè)奇招——將門店開在沃爾瑪不到三公里的地方。
說(shuō)起沃爾瑪，中國(guó)零售企業(yè)或者感覺不明顯，但在美國(guó)，幾乎所有的零售企業(yè)都能夠真實(shí)地感受到它的強(qiáng)大與可怕，它就像一條不可遏制、不可戰(zhàn)勝的巨龍，在美國(guó)大陸橫掃千軍。但美元樹卻打算圍著它窮追猛打。
這可是一步險(xiǎn)棋，畢竟沃爾瑪就是利用“天天低價(jià)”的策略，在業(yè)界建立低價(jià)屏障，擠垮了眾多對(duì)手的。同樣打低價(jià)牌的美元樹，在單店面積和商品數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于沃爾瑪?shù)那闆r下，如何虎口奪食?
美元樹的策略是——低價(jià)+小店滲透
美元樹的所有商品一律只賣一美元，這顯然比沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)商品便宜得多。而將店面開在沃爾瑪附近，則可以讓消費(fèi)者很方便地對(duì)比價(jià)格，從而選擇在美元樹購(gòu)物。
更絕的是，美元樹因?yàn)榈昝嫘。梢詫⒌暝O(shè)在離停車位更近的地方，顧客下車走幾步就能進(jìn)店，而通常如沃爾瑪這樣的大超市，則需要顧客走上100米。這招“攔路搶劫”，打得沃爾瑪“啞巴吃黃連，有苦說(shuō)不出”。
這還不算完，美元樹又出了一招，將門店擠進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為市場(chǎng)已經(jīng)飽和的地區(qū)——在中小城市的同一區(qū)域開出許多小店。因?yàn)樾〉旮采w半徑更短，有些門店直接就開在了住宅區(qū)附近。由于美國(guó)的住宅區(qū)大多離大型超市較遠(yuǎn)，人們每次采購(gòu)都得興師動(dòng)眾，美元樹這一策略，大大方便了顧客就近購(gòu)物，從源頭上再次掐住了如沃爾瑪之類大型超市的咽喉。
美元樹可不只是簡(jiǎn)單的挖一下沃爾瑪?shù)?ldquo;墻腳”就了事的，它還亦步亦趨地學(xué)起了沃爾瑪。沃爾瑪是物流高手，美元樹也不差。美元樹建立了9個(gè)配送中心，可支撐80億美元銷售額，而且95%的商品是通過(guò)配送中心送到門店(沃爾瑪?shù)倪@一比例為80%)。這不僅節(jié)約了物流成本，還加快了存貨周轉(zhuǎn)。同時(shí)，它還進(jìn)一步改善了零售終端系統(tǒng)，大約有2700種日常消費(fèi)品，可以通過(guò)“自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)”來(lái)配送，這大大提高了存貨的周轉(zhuǎn)速度。
總之，這個(gè)學(xué)生一點(diǎn)也不簡(jiǎn)單。更低的進(jìn)價(jià)，更低的店面成本，再加上更快的周轉(zhuǎn)速度，2010年，美元樹的毛利潤(rùn)率和凈利潤(rùn)率分別為35.5%和6.7%，而沃爾瑪則分別為24.8%和3.9%，都被美元樹超出。
蕭條時(shí)期的寵兒
金融危機(jī)讓很多美國(guó)企業(yè)焦頭爛額，但這并不包括美元樹。
其原因很簡(jiǎn)單，之前只有窮人才光顧美元樹，但因?yàn)槊绹?guó)的經(jīng)濟(jì)不景氣，失業(yè)率上升，不少收入尚可的美國(guó)人擔(dān)心經(jīng)濟(jì)二次探底波及自己，也開始紛紛加入到美元樹的顧客群。尼爾森市場(chǎng)調(diào)查公司副總裁詹姆斯•拉索就曾分析說(shuō)，“近年來(lái)，推動(dòng)一元店業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的正是那些富裕家庭”。
數(shù)字是最能說(shuō)明問(wèn)題的，有一組調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，金融危機(jī)之前，42%的一元店顧客年收入不到3萬(wàn)美元，現(xiàn)在其顧客中有22%的人年收入超過(guò)7萬(wàn)美元，而這22%則是其利潤(rùn)增長(zhǎng)最快的一部分來(lái)源。
經(jīng)濟(jì)不景氣帶來(lái)的另一個(gè)好處，就是租金的下降。金融危機(jī)使不少商店倒閉或在生死線上掙扎，焦急的房東們需要把這些空出來(lái)的鋪位租出去，因此，新開的美元樹可以以更低的租金在更好的購(gòu)物中心租到店面。僅2011年，美元樹就增加了220家店鋪，與此同時(shí)，沃爾瑪則放慢了在美國(guó)開設(shè)新店的步伐，使其能夠?qū)Ｗ⒂谥厮芷滟?gòu)物中心，這一策略等于是給美元樹讓出了一條康莊大道。
趁著這場(chǎng)難得的“東風(fēng)”，美元樹這幾年可說(shuō)是交出了一份又一份漂亮的成績(jī)單：自2008年榮登財(cái)富500強(qiáng)之列之后，美元樹股價(jià)狂漲了3倍，2010年年銷售收入59億美元，利潤(rùn)達(dá)4億美元，到2011年第二季度時(shí)，已在美國(guó)和加拿大運(yùn)營(yíng)著超過(guò)4240家門店，預(yù)計(jì)營(yíng)收將達(dá)到66億美元。
當(dāng)然，也有人會(huì)問(wèn)，如果顧客的經(jīng)濟(jì)狀況有所改變，美元樹是否還能留住富裕顧客?他們懷疑，一旦經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，人們?nèi)詫⒒氐阶约褐傲?xí)慣的老店鋪。
事實(shí)上，美元樹早已有所準(zhǔn)備，比如在經(jīng)濟(jì)衰退期儲(chǔ)備更多品牌的商品，比如低價(jià)租下更多優(yōu)質(zhì)的店面，比如將店面開到更接近社區(qū)的地段……
居安思危，機(jī)會(huì)總是給有準(zhǔn)備的人，美元樹似乎從不打無(wú)準(zhǔn)備的仗。
美元樹的成功，在于它將這種低價(jià)模式以連鎖方式規(guī)模化了，從而提高了這一業(yè)態(tài)的信譽(yù)度，并通過(guò)規(guī)模化的運(yùn)營(yíng)降低了采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)成本。但美元樹的模式并不容易復(fù)制，因?yàn)樵谝?guī)模化的過(guò)程中，如何控制連鎖店的商品品質(zhì)，如何完善物流配送體系，如何降低存貨的資金占用，這些都需要更精細(xì)化的管理。
雖然完全復(fù)制的難度挺高，但美元樹的成功應(yīng)該能給國(guó)內(nèi)的2元店、10元店們提供一些借鑒。
