殺掉企業(yè)的五種問責(zé)制陷阱
奧巴馬總統(tǒng)關(guān)于“如果你得到了一家公司，你也毫無建樹。”不僅僅引發(fā)了一場政治辯論。它也讓很多商務(wù)人士大搖其頭。其中也包括我。
盡管我理解這位總統(tǒng)想要干什么，他的邏輯中最基本的問題是它忽略了一個(gè)最重要的管理概念：問責(zé)制。當(dāng)人們負(fù)起責(zé)任的時(shí)候——對(duì)他們自己負(fù)責(zé)并且對(duì)他們的股東負(fù)責(zé)——那么任務(wù)就會(huì)得以完成。這是好事。
事實(shí)上，如果你顛倒一下因果的話，這個(gè)講話很好地解釋了問責(zé)制是如何起作用的。你看，當(dāng)人們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并且對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的時(shí)候，如同我們的開國元?jiǎng)讉兯龅哪菢樱缓缶徒⒘诉@個(gè)用我們總統(tǒng)的話來說是“難以置信的美國體制”。
誠然，現(xiàn)在這個(gè)系統(tǒng)還不存在，但是只有通過不斷強(qiáng)調(diào)個(gè)人主動(dòng)性和問責(zé)制才能夠建立它。沒有其他的方法。今天，無論我們從哪個(gè)角度來理解這些詞匯，我們的開國元?jiǎng)讉兌妓愕蒙鲜瞧髽I(yè)家和創(chuàng)新者。如果他們不是的話，那么我們不會(huì)有這么偉大的制度。
但是奧巴馬總統(tǒng)卻肯定在一件事情上是正確的。有很多聰明而且勤奮工作的人。我知道挑選這些人并且保證商業(yè)成功的最好方法是創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)大的問責(zé)機(jī)制。
下面是五大關(guān)于“問責(zé)制”的陷阱，按照我的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行官們常常會(huì)落入這些陷阱之中。其中一些陷阱從表面上看起來似乎和問責(zé)制無關(guān)，這也正是它們?yōu)槭裁慈绱嗽幵p的原因。如果你希望有一個(gè)高績效的管理團(tuán)隊(duì)，就要確保自己避開了這些陷阱：
責(zé)任不清——
這可能是最常見的一種陷阱。給我看看一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)我就能夠告訴你有哪些經(jīng)理的目標(biāo)有誤并且責(zé)任不清。兩個(gè)人不應(yīng)該負(fù)責(zé)同樣的功能職責(zé)或者同一個(gè)目標(biāo)。如果你這樣做了，那么你就是在自找麻煩。這并不排除“矩陣”管理，關(guān)鍵在于確保目標(biāo)和職責(zé)是對(duì)應(yīng)的。這樣目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。
沒有跟進(jìn)——
這種情況在組織內(nèi)非常常見。高管們?cè)谥朴喣繕?biāo)、策略甚至是標(biāo)準(zhǔn)方面非常擅長。可是不幸的是，他們?cè)诟M(jìn)上的糟糕也同樣出名。我不關(guān)心那些執(zhí)行官們是多么的動(dòng)力十足并且富有企業(yè)家精神，如果沒有跟進(jìn)，不會(huì)有任何好的事情發(fā)生。企業(yè)必須有一個(gè)相對(duì)客觀并且嚴(yán)格（很抱歉這樣說）的流程來設(shè)置績效目標(biāo)并衡量管理績效。
獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)了那些表現(xiàn)欠佳的人——
這個(gè)問題和“沒有跟進(jìn)”的問題緊密相關(guān)，絕大部分的公司都有很糟糕的高管獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。也許其中只有十分之一的企業(yè)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些正確的行為，并且真正地實(shí)現(xiàn)問責(zé)制。問題在哪里呢？問題在于掙大筆錢的條件太低，而成功和失敗、平庸和簡單之間的待遇沒有什么區(qū)別。
管理行為——
當(dāng)說到管理行為的時(shí)候，絕大部分的執(zhí)行官們和董事會(huì)成員都只是用另一種方式來看待這個(gè)問題。問責(zé)制的缺位在商業(yè)失敗中扮演了關(guān)鍵的角色，因?yàn)樵愀獾念I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致糟糕的戰(zhàn)略決策和糟糕的員工執(zhí)行。當(dāng)然，為這類事情制訂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，但是我認(rèn)為“360°”的方法非常有效。
有缺陷的企業(yè)戰(zhàn)略——
這很少被視為一個(gè)問責(zé)制方面的問題，但是它確實(shí)是的。當(dāng)一家公司的執(zhí)行官們?cè)谕苿?dòng)一個(gè)有缺陷的戰(zhàn)略的時(shí)候，不可避免地會(huì)發(fā)生兩件事。第一，公司里的聰明的人會(huì)議論他們——公開地或者是在私下議論，管理層的信譽(yù)會(huì)受損。第二，人們會(huì)開始掩蓋身后的問題，指指點(diǎn)點(diǎn)，變得消極而具有攻擊性——所有這些混亂的行為都會(huì)影響企業(yè)的績效。
一點(diǎn)也不讓人感到意外的是，我發(fā)現(xiàn)那些不斷取得成功的公司里的高管團(tuán)隊(duì)都把問責(zé)制作為一個(gè)重點(diǎn)，因此也就避免了上述這些陷阱。它真正地對(duì)寶貴的管理時(shí)間和資源負(fù)責(zé)。但是它所帶來的回報(bào)并不僅僅是物有所值，事實(shí)上它已經(jīng)成為我們這個(gè)競爭超級(jí)激烈的商業(yè)世界中必不可少的環(huán)節(jié)。
