原題：財(cái)務(wù)管理職能的建設(shè)對(duì)集團(tuán)管控能力的支持
那么全中國(guó)范圍里面我們粗粗地列了一下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控到底有哪些問(wèn)題呢?我們列了十一個(gè)重大漏洞：
第一個(gè)，就是缺乏財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思考三件事：第一怎么去融資，第二怎么投資，第三所投資的公司利用怎么樣一個(gè)財(cái)務(wù)體系把它管好。不管是把它賣(mài)掉還是持續(xù)經(jīng)營(yíng)，你總要用一套財(cái)務(wù)體系把它監(jiān)控好、把它管好，那么投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)管理體系。這就是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的三個(gè)要點(diǎn)。
我們通常說(shuō)很多公司嚴(yán)重的匱乏財(cái)務(wù)戰(zhàn)略往往起源于它的融資戰(zhàn)略---就除了信貸以外，借債、這個(gè)發(fā)債、借殼、IPO這一類(lèi)的融資手段，你有沒(méi)有?如果沒(méi)有這一類(lèi)的融資手段的話(huà)，那么你和這個(gè)基金你和這個(gè)其他的投資者打交道的能力有沒(méi)有?如果這種能力也沒(méi)有的話(huà)，那么你拿這個(gè)你的供應(yīng)商身上去融資能力有沒(méi)有?比如說(shuō)這個(gè)供應(yīng)商付款周期拉長(zhǎng)，多用他的錢(qián)的 他的錢(qián)，一段時(shí)間還有經(jīng)銷(xiāo)商的錢(qián)，你提前把他套進(jìn)來(lái)的辦法有沒(méi)有?如果這一類(lèi)辦法沒(méi)有的話(huà)，那么我們還要再問(wèn)你可憐的另外一些能力，你減少安全庫(kù)存做得到做不到，你的產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化做得到做不到，減少你的流動(dòng)資金的使用程度你做得到 做不到，或者清資產(chǎn)，你自己不做資產(chǎn)的投資你只做品牌運(yùn)作你做得到做不到?這都屬于融資戰(zhàn)略。大家不要把融資看成很簡(jiǎn)單的，就是這個(gè)IPO、發(fā)債或者是借債，或者是從銀行借貸。除了這些手段以外實(shí)際上融資通道非常多，但是融資通道再多它也掩蓋不了一個(gè)事實(shí)：就是融資通道的多寡。融資方式的這個(gè)多寡甚至取決于該公司的融資戰(zhàn)略，你對(duì)于融資有沒(méi)有什么戰(zhàn)略?有些公司它是這樣來(lái)進(jìn)行融資戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的：我把財(cái)務(wù)報(bào)表做得非常漂亮以后，去上市，然后我每季會(huì)發(fā)季報(bào)，每季發(fā)季報(bào)的話(huà)，一年事實(shí)上最多我可以融兩三次資，當(dāng)然四次有點(diǎn)勉強(qiáng)。每一季度融資的話(huà)投資者會(huì)覺(jué)得你是怪物，理論上雖然是融得到的：我不斷地把我的發(fā)展階段有效地設(shè)置出很多里程碑，每一個(gè)里程碑我算準(zhǔn)了，這個(gè)里程碑我財(cái)務(wù)要做到什么程度，做到這個(gè)程度對(duì)投資者有什么吸引力，我每一階段恰好在需要資金的時(shí)候不斷地從股市上面、從私募者那里把我的錢(qián)拿進(jìn)來(lái)，那么這是一種很有效的融資戰(zhàn)略。當(dāng)然這種融資戰(zhàn)略就實(shí)在太美妙了---所謂理想境界而不可追求。更多的融資戰(zhàn)略它是這樣實(shí)施的：就是我在不同的階段，我公司的實(shí)力和我資產(chǎn)的流動(dòng)性不一樣，也因此我配合我的實(shí)力、配合我資產(chǎn)的流動(dòng)性、配合我當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)乜赡艿耐顿Y組合輔之以怎么樣的融資戰(zhàn)略使得我的融資成本最低，用資成本最低使得我的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更合理。比如說(shuō)，一個(gè)公司草創(chuàng)時(shí)期打破頭也不應(yīng)該拿股權(quán)融資。等到把整個(gè)資產(chǎn)、把整個(gè)公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)做出來(lái)而且在高成長(zhǎng)期，這時(shí)候如果不拿來(lái)股權(quán)融資的話(huà)，過(guò)一段時(shí)間你的發(fā)展進(jìn)入到平臺(tái)期。事實(shí)上你的價(jià)值又掉下來(lái)，那么這是這個(gè)融資戰(zhàn)略所考慮的。
融資戰(zhàn)略考慮這么多東西以后還要考慮投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略無(wú)外乎解決一個(gè)怎么投和投什么的問(wèn)題，投什么就涉及到你的產(chǎn)業(yè)研究。你公司產(chǎn)業(yè)研究---研究哪些行業(yè)，當(dāng)然這里面更深刻講的話(huà)是你整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略說(shuō)了我會(huì)向哪里走。也因此產(chǎn)業(yè)研究就在研究你所指定的那些方向，那研究出來(lái)了以后，還有一個(gè)怎么投的問(wèn)題。譬如說(shuō)大名鼎鼎的德隆和格林科爾都有個(gè)特征，先是少量地投一點(diǎn)點(diǎn)---投石問(wèn)路，但是投到剛好能進(jìn)入該董事會(huì)，把它的很多內(nèi)幕東西套出來(lái)，然后持續(xù)地再投，慢慢地入注，這是一種方式;另外一種方式就是大馬金刀的我有錢(qián)我怕誰(shuí)，像華潤(rùn)有一段時(shí)間里面大規(guī)模地?cái)U(kuò)張，華源有一段時(shí)間大規(guī)模地?cái)U(kuò)張，就是拿錢(qián)來(lái)?yè)寵C(jī)會(huì)、拿錢(qián)來(lái)?yè)屬Y源。因?yàn)檫@個(gè)資源太稀缺了，不搶下來(lái)回頭就會(huì)漲價(jià)，包括轟轟烈烈的目前房地產(chǎn)行業(yè)的圈地運(yùn)動(dòng)都是在講這個(gè)事情。那么投資戰(zhàn)略里面你們看到這個(gè)曾經(jīng)輝煌現(xiàn)在倒下的順馳，它的投資戰(zhàn)略非常令人驚訝：順馳把投資戰(zhàn)略和它的資金的流動(dòng)性嚴(yán)重掛在一起，它是要各地在投項(xiàng)目，在投項(xiàng)目的時(shí)候有效地通過(guò)高舉牌這個(gè)形式對(duì)當(dāng)?shù)毓賳T產(chǎn)生震撼，因?yàn)榕e牌價(jià)非常高，以至于它的首付款會(huì)非常低，首付款低了以后呢，那么是整個(gè)資金就可以---同一筆資金就在企業(yè)里可以多次流動(dòng)嘛，而且這個(gè)還要分期付款，分期付款，順馳里提出付款方式比付款價(jià)格更重要，這就是投資方式的---從這個(gè)企業(yè)的實(shí)踐里面從順馳的實(shí)踐里面很可以解讀投資方式為什么非常重要。
除了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略這個(gè)里面的投融資戰(zhàn)略以外，這個(gè)剛才我們講財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)講過(guò)，那么很多公司里面我們現(xiàn)在很可怕的是盡管機(jī)體非常大、盡管整個(gè)企業(yè)里面的總資產(chǎn)、利潤(rùn)各種表現(xiàn)非常好，但是它嚴(yán)重匱乏財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。各個(gè)子公司都有自己一套完整的銀企關(guān)系，都可以完整的銀行信貸。公司里面能不能集中管理現(xiàn)金其實(shí)不應(yīng)該是首要任務(wù)：首先能不能形成一個(gè)完整的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，其次財(cái)務(wù)管理不體系---財(cái)務(wù)組織與制度缺失。財(cái)務(wù)制度不體系，財(cái)務(wù)管理不體系到什么程度?整個(gè)公司的這個(gè)很多企業(yè)集團(tuán)自己夸耀為一個(gè)集團(tuán)公司，但是它的各個(gè)子公司里的成本科目設(shè)置都是不一樣的，這簡(jiǎn)直成一個(gè)笑話(huà)。那么在這個(gè)情況下，你怎么能說(shuō)它的財(cái)務(wù)管理是體系的呢?它的財(cái)務(wù)管理里面的財(cái)務(wù)組織的設(shè)置都是有問(wèn)題的，頂多只有會(huì)計(jì)層面的東西，頂多只有成本層面的東西，但是沒(méi)有管理會(huì)計(jì)的這個(gè)管理會(huì)計(jì)的這么一些功能，沒(méi)有預(yù)算管理這么一些功能、沒(méi)有籌資管理這么一些功能、沒(méi)有稅務(wù)統(tǒng)籌這么一些功能它組織就是失當(dāng)?shù)摹⒕褪侨笔У?更可怕的是財(cái)務(wù)制度的缺失，使得很多子公司的亂擔(dān)保、亂借貸。它擔(dān)保到了以后還可以對(duì)外再借貸、亂投資，成為央企有一段時(shí)間揮之不去的噩夢(mèng)。那么財(cái)務(wù)制度它也許是有的，但是審批權(quán)限是亂的，也會(huì)導(dǎo)致---比如說(shuō)，我給我的子公司二百萬(wàn)投資的上限，二百萬(wàn)以上要報(bào)給我，于是乎子公司把一個(gè)一千萬(wàn)的投資分成五個(gè)二百萬(wàn)左右的小項(xiàng)目，拆完以后最后屜子和桌子裝在一起就是個(gè)完整的桌子，而我以為它一直遵循我的管理規(guī)范。也因此財(cái)務(wù)管理不體系啊是幾乎成了通病一樣的東西，在這之下融投資管理失去重心，融資管理也好、投資管理也好事實(shí)上它的重心都應(yīng)該是總部，而且是總部一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)融資，事實(shí)上應(yīng)該是財(cái)務(wù)管理里面財(cái)務(wù)總監(jiān)一個(gè)很重要的功能，并且不惜的為此形成個(gè)較大的組織。如果你們上市、你們發(fā)債等等，事實(shí)上你必須有一個(gè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)來(lái)管理你的融資通道，而不是僅僅是把融資能力維系在一兩個(gè)人跑銀行之上。
除此之外如果你們公司有很多項(xiàng)目在培植，單純自己的資金不夠的話(huà)如何和戰(zhàn)略投資者打交道也是一個(gè)很長(zhǎng)期的規(guī)劃。譬如說(shuō)在2002、03年傻子做房地產(chǎn)都能賺到錢(qián)的時(shí)候，復(fù)星集團(tuán)把它的很多項(xiàng)目拿出來(lái)和摩根斯坦利和高盛共享讓它們也賺到一些錢(qián)。當(dāng)宏觀(guān)調(diào)控的時(shí)候復(fù)星集團(tuán)很容易的從摩根斯坦利和高盛手上拿到了大把地它正在渴求的資金，而這一年正好是整個(gè)房地產(chǎn)的公司分水嶺的時(shí)候，能融到資、持續(xù)有融資戰(zhàn)略的就上去了，融不到資的就下來(lái)了。那么這里面總部如何形成投融資商的一個(gè)中心投資那就更不用說(shuō)了，投資的前期規(guī)劃、投資的中期的論證、談判投資的方式、投資的進(jìn)入、投資的前期管理、投資的持續(xù)跟蹤都應(yīng)該是總部的一個(gè)功能，唯一的子公司我們可以讓它參與一些這個(gè)前期投資的論證。投資形成了以后，它們進(jìn)去管理而且是在我們監(jiān)督下管理如此才能形成一個(gè)有效的投融資管理。
另外很多公司的預(yù)算管理體系無(wú)力。眾所周知，集團(tuán)預(yù)算有五種導(dǎo)向：價(jià)值導(dǎo)向、利潤(rùn)導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、銷(xiāo)售導(dǎo)向、利潤(rùn)導(dǎo)向。我再講一遍價(jià)值導(dǎo)向的 利潤(rùn)導(dǎo)向的成本導(dǎo)向的 銷(xiāo)售導(dǎo)向的哎不好意思我喝一口水怎么忘記了眾所周知眾所周知集團(tuán)預(yù)算導(dǎo)向一共有五種價(jià)值導(dǎo)向的：利潤(rùn)導(dǎo)向、現(xiàn)金流導(dǎo)向、銷(xiāo)售導(dǎo)向、成本導(dǎo)向，這五種。理論上來(lái)講集團(tuán)總部的預(yù)算導(dǎo)向一定是利潤(rùn)導(dǎo)向或價(jià)值導(dǎo)向。但是各個(gè)子公司的利潤(rùn)導(dǎo)向則未必，但無(wú)論每一個(gè)子公司今年的預(yù)算導(dǎo)向是什么，最后它們所綜合而成的一定是總部的利潤(rùn)或價(jià)值最大化。但是我們看到，預(yù)算管理在很多集團(tuán)公司里就成了一個(gè)花樣文章首先，集團(tuán)公司出一個(gè)口徑，把這個(gè)口徑分解到各個(gè)子公司里面去，一開(kāi)始就是壓任務(wù)，而不是考慮到各個(gè)子公司分別應(yīng)該是貢獻(xiàn)現(xiàn)金流、還是管住成本、還是貢獻(xiàn)利潤(rùn)，一開(kāi)始就沒(méi)考慮到各個(gè)子公司戰(zhàn)略上的任務(wù)，就把這個(gè)預(yù)算財(cái)務(wù)化了，而不是預(yù)算戰(zhàn)略化了。而真正的預(yù)算它是戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)方面的一種，用財(cái)務(wù)的方式進(jìn)行的一種戰(zhàn)略，這是預(yù)算的本質(zhì)。也因此這樣的剛才分口徑給每個(gè)公司砍塊似地給一個(gè)任務(wù)，然后逼迫子公司按照這么一個(gè)口徑、按照這么一個(gè)任務(wù)做得一套規(guī)劃事實(shí)上已完全失去財(cái)務(wù)預(yù)算的價(jià)值。它頂多是一個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，就是按照現(xiàn)有的速度發(fā)展下去我們的銷(xiāo)售能成長(zhǎng)多少、利潤(rùn)能成長(zhǎng)多少，我們的市場(chǎng)地位能走到什么程度，而不是通過(guò)戰(zhàn)略上的設(shè)置。比如說(shuō)我現(xiàn)在我是行業(yè)第八名，我明年準(zhǔn)備打價(jià)格戰(zhàn)，銷(xiāo)售額 我一下降銷(xiāo)售價(jià)格降三分之一，但是我通過(guò)廣告啊、通過(guò)什么行為沖上去，一下把這個(gè)市場(chǎng)拿下來(lái)這樣的話(huà)，你看如果是這一類(lèi)的戰(zhàn)略意圖，用財(cái)務(wù)數(shù)字來(lái)表達(dá)的話(huà)它才是真正的財(cái)務(wù)預(yù)算，而不是預(yù)測(cè)。那么這是預(yù)算管理不當(dāng)。
第五、資金管理失當(dāng)。我們?nèi)绾伟炎庸举Y金管理住呢?很多公司有如下的實(shí)踐，比如說(shuō)、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算。但是內(nèi)部銀行和資金結(jié)算它目前面臨兩個(gè)問(wèn)題，比如我們來(lái)講講資金結(jié)算中心的打造，一般為了把子公司資金管理住，我們會(huì)設(shè)收支兩條線(xiàn)收一條線(xiàn)、支一條線(xiàn)，子公司帳上每天的收入到晚上，比如說(shuō)我的開(kāi)戶(hù)行是工行或建行每天晚上到這個(gè)時(shí)間子公司開(kāi)戶(hù)行上的錢(qián)歸零，或者留一些留一個(gè)固定的基數(shù)以后，全部剩下的打到我總公司帳上來(lái)，這是很多公司都實(shí)現(xiàn)了的。那么實(shí)現(xiàn)了以后還有第二個(gè)問(wèn)題，按照子公司需求資金的時(shí)點(diǎn)，它每天都需求很多資金，它會(huì)給我報(bào)用資計(jì)劃---有些是按周報(bào)，有些比較先進(jìn)的公司是按月報(bào)，有些更厲害的公司是下個(gè)月的用資計(jì)劃，你要提前有個(gè)預(yù)測(cè)給我，對(duì)吧，讓我好籌集資金。那么我要批準(zhǔn)它的用資計(jì)劃并且按照它用資的時(shí)點(diǎn)撥款給它，這里面問(wèn)題就來(lái)了，很多集團(tuán)總部事實(shí)上分辨不了子公司真實(shí)的運(yùn)作，也因此子公司亂要錢(qián)也只好批準(zhǔn)。它的用資計(jì)劃把款撥給它，這樣一來(lái)就導(dǎo)致什么，沒(méi)錯(cuò)，你把它的收入帳號(hào)上的錢(qián)全部管理住了，但是支出帳號(hào)又亂掉了，它亂要資，你只好批給它，不批給它它就任務(wù)完不成。完不成它就來(lái)責(zé)怪你，你只好批給它。這樣一來(lái)你看這個(gè)進(jìn)水口堵住了、出水口、漏的那沒(méi)有任何價(jià)值，還會(huì)源源不斷地流失掉。資金管理其實(shí)為什么說(shuō)統(tǒng)貸統(tǒng)支，然后資金統(tǒng)籌就是在整個(gè)公司范疇里面我把有限的那個(gè)可憐的資金用到一起---好鋼用到刀刃上---有些就是內(nèi)部資金。有些子公司這個(gè)資金實(shí)在夠不著，我讓你砸鍋賣(mài)鐵，這個(gè)股權(quán)融資我都不會(huì)讓你碰這個(gè)資金，或者實(shí)在不行我發(fā)現(xiàn)你在未來(lái)一段時(shí)間會(huì)成為耗資大戶(hù)，我玩不起，就把你賣(mài)掉。比如說(shuō)INTEL---這么富有的公司，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)手機(jī)芯片，這個(gè)公司它養(yǎng)不起---它不是真的養(yǎng)不起，它發(fā)現(xiàn)未來(lái)還要喂很長(zhǎng)時(shí)間的食，這個(gè)公司才可以吃飽、才可以開(kāi)始掙錢(qián)。也因此就干脆把它賣(mài)掉了，INTEL的野心很簡(jiǎn)單，未來(lái)等有人把它研發(fā)出來(lái)做好，我大不了再?gòu)墓墒猩鲜召?gòu)一個(gè)就得了嘛，為什么我一定要花這么長(zhǎng)時(shí)間來(lái)培植它?這就屬于資金管理的問(wèn)題。那么資金管理在這么一個(gè)范疇之下，我們看到想把整個(gè)公司的資金優(yōu)化統(tǒng)籌起來(lái)，讓所有的投訴全部調(diào)動(dòng)起來(lái)，在公司里面形成一個(gè)高自由的現(xiàn)金流。高流動(dòng)的現(xiàn)金流實(shí)際上在很多公司里面是一個(gè)很困難的事，為什么呢?母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)與各個(gè)子公司財(cái)務(wù)管理者之間的關(guān)系，母公司資金調(diào)配能力和各個(gè)子公司資金使用能力之間的關(guān)系，還有子公司向你母公司內(nèi)部借貸的時(shí)候，你如何審貸，如何審出它的真實(shí)意圖---每個(gè)子公司都要來(lái)向你來(lái)貸款，但是哪些該貸、哪些不該貸、哪些是它應(yīng)該另外促進(jìn)它想辦法。那么這是很多公司資金管理失當(dāng)?shù)囊粋�(gè)問(wèn)題。
第六個(gè)資產(chǎn)管理失當(dāng)?shù)诹鶄�(gè)資產(chǎn)管理失當(dāng)就是怎么回事呢，很多公司在子公司里面居然讓子公司還擁有非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，那么子公司有經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)---就是設(shè)備設(shè)施，還有與此相關(guān)的不動(dòng)產(chǎn)等等，那么一些非經(jīng)營(yíng)性的資產(chǎn)，比如說(shuō)樓堂館所給了它，它自己拿去出租等等。這樣一來(lái)，事實(shí)上這個(gè)子公司就相當(dāng)于沒(méi)有去掉原音唱卡拉OK---聽(tīng)著很好聽(tīng)像歌神張學(xué)友一樣，最后一關(guān)掉以后，聽(tīng)原音呢就嘔啞嘲哳，為什么會(huì)這么難聽(tīng)呢?因?yàn)榉墙?jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的收入你不知道它到底該掙多少錢(qián)，所以它告訴你非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)沒(méi)掙錢(qián)，現(xiàn)在掙的錢(qián)全是它經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，你也拿它沒(méi)有辦法。它甚至?xí)嬖V你經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)現(xiàn)在還在虧，你給它的酒店、給它的那個(gè)商務(wù)樓它自己還在那里補(bǔ)貼，才把它搞好，那這是它給你的假象，或者某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，它還在補(bǔ)貼，也因此非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)放到子公司里去是很多公司資產(chǎn)管理一個(gè)非常重大的失誤。一個(gè)可能的解決方案就是母公司集中管理。非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)如果你們覺(jué)得奇怪的話(huà)我告訴你們，長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)這個(gè)大名鼎鼎的李嘉誠(chéng)的核心、這個(gè)李嘉誠(chéng)的所在的這個(gè)本籍---這個(gè)母公司長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)本身就在做長(zhǎng)實(shí)范疇里所有子公司的---就除了子公司不管以外三不管地帶的重大這個(gè)非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的出租、管理，全是這個(gè)母公司親自在管理。論上一個(gè)母公司應(yīng)該清湯寡水的做行政，為什么它居然會(huì)管到這么深?就是因?yàn)橘Y產(chǎn)這么管理才是恰當(dāng)?shù)模Y產(chǎn)管理的適當(dāng)。另外無(wú)主資產(chǎn)、資產(chǎn)使用不優(yōu)然后資產(chǎn)使用效率不高，還有子公司在經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)過(guò)程里面報(bào)表很好看，資產(chǎn)逐漸在流失，或者資產(chǎn)在擴(kuò)大但是劣質(zhì)資產(chǎn)越來(lái)越多，這都是資產(chǎn)管理嚴(yán)重的失當(dāng)。就我們只管財(cái)務(wù)報(bào)表、不管資產(chǎn)這態(tài)度本身是非常糟糕的。反過(guò)來(lái)說(shuō)很多企業(yè)資產(chǎn)一直就那點(diǎn)、可憐的那點(diǎn)量，報(bào)表越來(lái)越好看是有問(wèn)題的。持續(xù)地?cái)U(kuò)大你的資產(chǎn)才有可能是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的正途，資產(chǎn)規(guī)模上不去也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)里面一個(gè)非常失敗的一面。
第七個(gè)，財(cái)務(wù)分析和調(diào)節(jié)能力的喪失。就像我們剛才講的純粹的老三表使你看不清現(xiàn)象，如果你在子公司里不能夠把融資、投資一些重大事項(xiàng)資金集中管理起來(lái)，你對(duì)子公司財(cái)務(wù)調(diào)節(jié)能力也沒(méi)有，財(cái)務(wù)分析和調(diào)節(jié)能力的缺失使得集團(tuán)公司里呈現(xiàn)如此種種樣樣的財(cái)務(wù)漏洞。
再往下，審計(jì)稽核能力差。如果你們公司里沒(méi)有一群隔著五公里就能聞出犯罪味道的這么一個(gè)審計(jì)稽核人員，你們公司不要玩多元化。多元化不是你們玩的。你們下去以后見(jiàn)問(wèn)題也擦肩而過(guò)，即使一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)的話(huà)，被你們審著審著也審成小問(wèn)題了。如何使得子公司在你們強(qiáng)有力的審計(jì)稽核的威懾之下，居然不敢作弊也是降低代理成本一個(gè)很有效的途徑。而且隨著集團(tuán)化的發(fā)展，母公司能力其實(shí)持續(xù)會(huì)變得癡呆、變得弱智很多大集團(tuán)到最后事實(shí)上不是靠管控模式的先進(jìn)性、也不是靠戰(zhàn)略的先進(jìn)性，到最后只能靠守門(mén)員---風(fēng)險(xiǎn)管理加審計(jì)這最后的兩道防火墻來(lái)保住自己的安全。也因此審計(jì)稽核能力弱是母公司不可饒恕之錯(cuò)。
再往下，內(nèi)部交易設(shè)計(jì)失當(dāng)。理論上我們?nèi)魏渭瘓F(tuán)里面都會(huì)發(fā)生內(nèi)部交易。就像我們之前講過(guò)的，內(nèi)部交易不應(yīng)該是民間自由戀愛(ài)的產(chǎn)物，而應(yīng)該是母公司的統(tǒng)籌。既然是母公司的統(tǒng)籌那就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)內(nèi)部交易是不是既有利于子公司每一個(gè)子公司利益相對(duì)優(yōu)化又能夠照顧到整個(gè)集團(tuán)利益最大化。而真正這樣的內(nèi)部交易它有一個(gè)特征，它絕對(duì)不是市場(chǎng)導(dǎo)向的。比如說(shuō)如果市場(chǎng)導(dǎo)向的話(huà)，你的產(chǎn)品---你是我的上游---應(yīng)該一塊錢(qián)賣(mài)給我，我再加工一下以后按照市場(chǎng)價(jià)一塊八賣(mài)給我的下游，我中間賺著八毛錢(qián)。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)如果我是個(gè)集團(tuán)統(tǒng)籌的話(huà)，我發(fā)現(xiàn)你就應(yīng)該不要錢(qián)賣(mài)給我，為什么?因?yàn)槲乙騼r(jià)格戰(zhàn)，你上游就虧著，就不要錢(qián)賣(mài)給我。比如說(shuō)做一個(gè)內(nèi)部結(jié)算價(jià)兩分錢(qián)等等，我就可以把我的定價(jià)在一塊八到兩分之間有非常大的自由定價(jià)空間，為什么讓你不要賺錢(qián)，把所有的利潤(rùn)都轉(zhuǎn)到我這里來(lái)?因?yàn)槲铱赡芩诘淖庸厩∏∈嵌愗?fù)最低的：要么是三免兩減半，要么是有優(yōu)惠政策，所以你就不要賺錢(qián)了，到我這里也是一個(gè)可能。更多的可能是如果每一個(gè)子公司都想要賺取利潤(rùn)的話(huà)，事實(shí)上每一個(gè)子公司都不能擁有成本優(yōu)勢(shì)，都不能擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)。比如說(shuō)做整車(chē)，上游每一個(gè)子公司都按照市場(chǎng)價(jià)給我下游，最后我下游的整車(chē)組裝出來(lái)就無(wú)限貴，那么我唯一的想要使我的整車(chē)組裝出來(lái)比較有競(jìng)爭(zhēng)力，唯一的辦法就是給上游每一個(gè)環(huán)節(jié)指定交易價(jià)格，至于合不合乎于你們的現(xiàn)狀、你能不能不虧損生產(chǎn)出來(lái)我不管---估計(jì)都是虧的，然后我有一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的整車(chē)我開(kāi)始銷(xiāo)售，銷(xiāo)售到一段時(shí)間，過(guò)了一個(gè)平衡點(diǎn)我上游有些公司開(kāi)始賺錢(qián)，再過(guò)一個(gè)平衡點(diǎn)很多公司開(kāi)始賺錢(qián)，再過(guò)一個(gè)平衡點(diǎn)有些公司不僅開(kāi)始賺錢(qián)而且已經(jīng)擁有競(jìng)爭(zhēng)力，再過(guò)一個(gè)平衡點(diǎn)我所有公司不僅掙錢(qián)而且有幾個(gè)子公司已經(jīng)被我盤(pán)大了，成為行業(yè)翹楚了，那么另外有些子公司我發(fā)現(xiàn)養(yǎng)著它沒(méi)用---社會(huì)上這一類(lèi)的加工沒(méi)有什么技術(shù)含量，有很多，那么我慢慢就把它淘汰掉了，這就叫內(nèi)部交易的設(shè)計(jì)。但是你們也知道，很多母公司如果不懂得子公司業(yè)務(wù)、對(duì)行業(yè)沒(méi)有前瞻性并且沒(méi)有雄心壯志，不準(zhǔn)備在這個(gè)行業(yè)里砸出一個(gè)坑來(lái)的話(huà)，沒(méi)有這三個(gè)前提條件哪怕它有能力卻沒(méi)有壯志或者有壯志卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)都會(huì)導(dǎo)致它不能夠、不會(huì)設(shè)計(jì)內(nèi)部交易。全世界所有的厲害集團(tuán)都是通過(guò)一個(gè)有效的內(nèi)部交易打敗了外部---內(nèi)部靠計(jì)劃，外部靠市場(chǎng)。如果它內(nèi)部也靠市場(chǎng)的話(huà)，那它不就市場(chǎng)化的公司了嗎，它怎么打得敗你呢?像厲害到 DELL 這一類(lèi)公司，它通過(guò)多層次的內(nèi)部交易掩蓋了它真實(shí)利潤(rùn)的產(chǎn)生，以至于像聯(lián)想這一類(lèi)的公司老是想學(xué)，老是學(xué)不到它的運(yùn)作的真諦，為什么?它多層次的內(nèi)部交易掩蓋了它真實(shí)利潤(rùn)產(chǎn)生的途徑，到底它在怎么賺錢(qián)你不知道了，你學(xué)不到，這就是它的核心精力---并不是像我們講的就是我們可以看得見(jiàn)的東西。
最后，稅收統(tǒng)籌無(wú)方也是一個(gè)很可怕的問(wèn)題。如何從稅收統(tǒng)籌上面整個(gè)集團(tuán)每一個(gè)子公司都有若干避稅點(diǎn)，但是整個(gè)集團(tuán)納入在一起如何用集團(tuán)的方式來(lái)進(jìn)行綜合稅務(wù)統(tǒng)籌，那么這是很多集團(tuán)在思考的。為什么最近發(fā)改委會(huì)把很多赴港上市這一類(lèi)公司喊停了呢?就是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)這類(lèi)公司到海外去以后，突然之間發(fā)現(xiàn)海外很多公司呢如果注冊(cè)在---殼公司本身就在海外，并且母公司如果注冊(cè)的BVI群島那就更不了得---本身所得稅在BVI群島是完全免的，然后殼公司在海外很多地方只要交利得稅，而在大陸它要交增值稅和所得稅兩項(xiàng)稅，差不多就能夠給它節(jié)約四五個(gè)點(diǎn)---不要忘記很多大型企業(yè)集團(tuán)凈回報(bào)有兩三個(gè)點(diǎn)就很不錯(cuò)了---就相對(duì)于原地不動(dòng)集團(tuán)增長(zhǎng)了一倍多。那么稅務(wù)統(tǒng)籌怎么能沒(méi)有積極性，這是失敗的稅務(wù)統(tǒng)籌或者說(shuō)是比較壞的稅務(wù)統(tǒng)籌，它是這一類(lèi)公司沒(méi)有盡到它應(yīng)盡的責(zé)任。除此之外，事實(shí)上你們也知道我們和洋鬼子公司競(jìng)爭(zhēng)同樣在國(guó)內(nèi)因?yàn)樗鼈兂瑖?guó)民待遇或者是即使它們結(jié)束了超國(guó)民待遇---兩稅合一了以后，它們內(nèi)部的統(tǒng)籌點(diǎn)也是非常多。比如它們經(jīng)常用利潤(rùn)轉(zhuǎn)移等手法使得它們的產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力，那么我們中資公司如何利用稅務(wù)籌劃擁有競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)顯然是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不得不思考的問(wèn)題。
最后一點(diǎn)也是很多集團(tuán)最可悲的一面，號(hào)稱(chēng)銷(xiāo)售額多大、號(hào)稱(chēng)凈利潤(rùn)多大但是我必須問(wèn)，你集團(tuán)總部能夠分回來(lái)的分紅是多少呢?很多集團(tuán)總部很可憐，這么大的銷(xiāo)售額、這么大的利潤(rùn)但是真正母公司能夠分回來(lái)的收益非常少，為什么呢?它往往在好的公司里只擁有很少的股權(quán)，在很劣質(zhì)的公司里擁有大把的股權(quán)---這個(gè)股權(quán)設(shè)置失當(dāng)。那么我要問(wèn)你財(cái)務(wù)總監(jiān)為什么不努力的在優(yōu)秀公司里增持呢，為什么不在劣質(zhì)公司里減持或者把它賣(mài)掉呢?這是從結(jié)構(gòu)上本身的失誤。另外如果你有效地想要把錢(qián)分回來(lái)、想要強(qiáng)化你母公司的利潤(rùn)和投資能力的話(huà)，那你還要做到一點(diǎn)，就是你的子公司最后你分的紅能帶的回來(lái)嗎?有些公司本身用資非常大,很多利潤(rùn)的表現(xiàn)只是一個(gè)財(cái)務(wù)意義上的,你根本不可能把真金白銀分回來(lái).也因此你持續(xù)的發(fā)展和成長(zhǎng)就失去了可能性.
諸位,這十一個(gè)財(cái)務(wù)漏洞分別從不同的方向揭示了我們的集團(tuán)公司為什么管不好.既是從財(cái)務(wù)角度給了我們警示,更重要的是這里面財(cái)務(wù)已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)管理,它實(shí)際上是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,它是所有的老總們必須思考的問(wèn)題.(白萬(wàn)綱)
