網(wǎng)友問：

　　生鮮這塊，尤其蔬菜，自營的話，可以主動掌握價格、貨量、品種等，但是如果經(jīng)營管理能力稍欠缺，銷售周轉不靈的話，門店壓力會過大，有可能出現(xiàn)損耗吞噬了所有銷售毛利的情況。如果聯(lián)營的話，又無法控制價格，而且聯(lián)銷商會限制貨量。請問，這該怎么做比較合適?

　　我的回復：

　　其實你對于生鮮商品在超市中的定位及價值的認識還是比較模糊的，至少是站的高度還不夠高。

　　在當前及未來的若干年內(nèi)，在電商的沖擊下，傳統(tǒng)的包裝食品和非食品在超市的經(jīng)營優(yōu)勢已經(jīng)不復存在了，在大中城市，現(xiàn)在這一點已經(jīng)非常明顯，但是唯有生鮮商品，電子商務還難以侵入，至少是大眾化的生鮮商品，電商來做的話，品質(zhì)難以保證，配送成本非常高，而且由于圖片中的品質(zhì)與實際每一件商品的品質(zhì)差異所帶來的客訴，讓企業(yè)難以為繼，此外，老百姓對于食品安全、對于環(huán)境衛(wèi)生的關注，則使得菜市場、小攤販的競爭力越來越趨弱化，這也是我們在歐美日等發(fā)達國家見不到菜市場的根本原因，菜市場的功能早就被現(xiàn)代超市所替代了。

　　超市經(jīng)營生鮮，一定要明白這幾個道理：

　　一是超市的生鮮品質(zhì)有保證，注水肉、帶瘦肉精的豬肉超市絕對不敢經(jīng)營，食品安全問題是有保障的，至少是當消費者吃出毛病的時候可以找到責任人了，而且超市是絕對不會克斤扣兩的，貨真價實，同時環(huán)境整潔、購物很舒適，這些都是顧客給予超市加分的地方，相對應地，菜市場就差很多了;

　　二是超市如果生鮮這一塊暫時虧了的話，可以靠食品和非食品帶來的毛利額來彌補，這是那些肉攤、菜攤所不可能做到的，所以，只要超市認準了通過生鮮來拉動人氣，在初期(大約半年到一年時間)不靠生鮮來賺錢，那么隨著生鮮商品銷售額的成倍增長、來客數(shù)的急劇增加，到那時，消費者已經(jīng)形成習慣了，周圍的競爭對手也慢慢減少了，你再悄悄地調(diào)高價格回收毛利，此時由于生鮮經(jīng)營額的上升，很多商品已經(jīng)有了規(guī)模優(yōu)勢了，比如一天賣2頭豬，你得派兩名員工，一天賣10頭豬，你也仍然只需要2-3名員工，而且單店采購額上去以后，配送成本也大大地降低，你到蔬果批發(fā)市場拿貨的成本也降低了，此時價格又有條件抬升了，這樣一降一升，生鮮經(jīng)營的利潤也就自然而然地到來了，只是生鮮經(jīng)營是靠修“舍得功”才能經(jīng)營好的，但一旦你經(jīng)營好了，那就是給競爭對手樹立很高的門檻了，你就有實力淘汰你的競爭對手了，因為他短時間根本不可能在生鮮經(jīng)營上突破的，這是與食品和非食品經(jīng)營截然不同的，在食品和非食品領域別人很容易模仿，而你也很難構筑起來防御堡壘;

　　三是超市的生鮮一定要自營才可能成功的，道理很簡單，聯(lián)營戶都是靠你帶來的人氣去賺錢的，他是不可能舍棄眼前的利益幫你拉人氣，然后等人氣來了你漲租金或者把他趕走，可以說是雙方利益的基點決定了通過聯(lián)營是無法有效地達到超市做好生鮮經(jīng)營的目的的，因為超市做生鮮的初期一定是要賠本的，否則它就不可能拉動人氣，這一點只有超市自己做自營了才可能做到;

　　四是超市一定要克服生鮮經(jīng)營的畏難情緒，你難別人也難，但是誰率先突破了，誰在一個特定的市場的競爭優(yōu)勢也就建立起來了，當你建起堡壘了以后，別人要來攻你，那付出的代價就非常巨大了，所以只要我們下定決心，堅持生鮮自營，就一定會看到非常光明的未來的，那些參加了我們精華版《卓越店長訓練營》公開課的學員們，在明白了這些道理以后，回去下大力氣攻關，現(xiàn)在都已經(jīng)開始嘗到這方面的甜頭了。

早日建立起堡壘商品，還有做生意是先于后取。

巖松，說的對，整體，或者全局，更重要，生鮮一般都是，超市的先鋒。