高溫酷暑正當，中國百貨業的“溫度”卻始終處于反時令的最寒冷季。

　　從2011年下半年開始至今，國內零售百貨業銷售增長就一路大幅放緩，行業轉型突圍迫在眉睫，但慣于做“二房東”的百貨企業在回歸自營的轉型之路上至今關山難越。

　　為給行業困境突圍提供“正能量”，7月26日，由中國商業聯合會、中國商業經濟學會、中國百貨商業協會指導，中國商報社、安徽安德利百貨股份有限公司聯合主辦的“中國百貨業自營模式研討會”在安徽巢湖市隆重召開。

　　來自國內零售領域的頂級專家學者們匯聚巢湖，以主題演講、圓桌對話的“坐而論道”和百貨門店現場走訪調研的形式，就中國零售百貨企業如何突破當前困境、如何轉型創新“取勢、明道、優術”，充分碰撞、交流探討。

　　安徽省商務廳副廳長張光建，安徽巢湖市市委副書記、市長羅兆好等來自安徽省內及巢湖市當地領導、當地商務系統的相關領導以及供應商品牌企業、嘉賓等，以及人民日報、中央電視臺、新華社、安徽日報、安徽電視臺等中央和地方的主流媒體共400余人參加了研討會。中國商報社社長范識宇和中國商報社副社長陳高宏分別主持了上午和下午的研討會。

　　取“勢”：零售業增速放緩 經營模式亟待轉型

　　“在目前中國經濟和外部環境均低迷、零售消費市場增速放緩形勢下，中國零售百貨業正面臨前所未有的危機。”

　　7月26日，經過一整天的研討，蒞臨大會的專家學者一致認為，中國零售百貨業必須在業態模式和經營模式上積極探索、轉型創新，才能突出重圍。

　　為什么要轉型？

　　在研討會上，中國商業聯合會副會長、中華全國商業信息中心主任王耀博士用一組最新的統計數據給出了回答。“1-6月份社會消費品零售總額同比名義增長12.7％，回落2.7個百分點。”王耀說，12.7％的增速是2005年以來的同期最低名義增速。

　　具體到零售企業，今年上半年，全國百家重點大型零售企業零售額增速同比回落0.3個百分點。王耀抽樣統計北京、天津、杭州等一二線城市部分高檔商場從2006年直至2013年1-4月的銷售變化發現，持續六年多的高達30-45%的高增長從2012年開始跌下了負增長的懸崖(-2.88％到-26.63％)。不單如此，長春、山東、上海、武漢、重慶等全國重點城市的商場零售額亦出現幾乎一樣的增速下滑態勢。

　　具體到各零售業態，中國百貨商業協會會長楚修齊在研討會上介紹，今年上半年，除了網絡銷售(實現8798億元，比去年同比增長79.8％)增長意外，其他實體店都跌到了雙位數邊緣及以下(百貨業增長10.6％，專業店增長6.8％，超市增長8.1％)。

　　“今年上半年零售企業虧損的數目已明顯增多，北京、上海等零售百貨業尤其下滑嚴重。”楚修齊說，長達10多年的零售業黃金高增長期目前已成中國百貨零售業的“過去式”。

　　實際上，零售消費市場的回落只是愈加將行業的發展弊端暴露出來，“頑癥”早已存在。

　　中國商業經濟學會會長安惠民在致辭中指出，今年零售銷售市場的回落折射出的零售業癥結之一就在于傳統零售企業經營模式的落后。尤其在網絡購物爆發式增長的反襯和沖擊下，傳統零售企業淪為“二房東”的現象愈加凸顯。

　　“零售企業雖有商業的名號，但自身并‘不做買賣’，既沒有購銷資金、也沒有買手隊伍、沒有買斷經營，更談不上自有品牌，百貨和超市都不再致力于提高自身商品經營能力，而是通過收取租金、扣點及各種費用方式‘寄生性生存’，背離了商業的本義，喪失了商品的經營能力。”

　　零售企業的“自廢武功”讓行業加速陷入90年代初期日本百貨店大崩潰之前的“末日黃昏”。

　　“中國百貨店已陷入和當年日本百貨業崩潰前的同樣的境地”，對日本零售業有深入研究的首都經濟貿易大學工商管理學院市場營銷系主任、教授陳立平在研討會上指出，日本百貨聯營制在上世紀90年代產生嚴重的同質化問題，并伴隨日元升值，以及流通成本的提高，導致日本商品出現巨大的內外價格差。

　　而在中國，“百貨店的東西太貴了”現也成為相當普遍的消費印象。“在日本三越百貨買日本國內生產的最好的襯衫，大概是8000日元，合人民幣500元，而在北京等國內一線大城市的百貨店，一件本土襯衫大概賣到2000元人民幣。”陳立平說，中國百貨店商品的價格和價值已經完全背離。在其看來，這是相當危險的信號，因為正是內外價格差推動和加速了日本百貨店的崩潰。

　　除了“危險”的內外價格差不斷加劇，陳立平認為，中國百貨店嚴重的同質化現象，中國人口結構和家庭結構的變化，獨生子女時代和90后消費者的崛起，后者對百貨店的“冷待”等種種環境的巨變都讓百貨聯營制的弊端逐漸顯現出來。

　　“世界零售業的盈利中心都在向上游供應鏈轉化，讓利給消費者，中國百貨業大行其道的聯營制卻仍以銷售額至上，中國百貨業傳統增長模式靠聯營扣點的模式已經走到了盡頭。”陳立平如是斷言。

　　明“道”：中國百貨業改革創新路徑

　　轉型是毋庸置疑的。

　　但是，實際上，有關聯營的種種弊端在目前的中國零售業并非被忽視，“自營還是聯營”的爭論反而是中國百貨零售業近兩年來持續關注的熱點。

　　又類似日本百貨業的步跡。陳立平介紹，在上世紀60年代末期到70年代初，“自營還是聯營”就成為當時在日本企業界和學術界共同討論和爭論最大的問題。“當時零售業沒有人不認同聯營的弊病，但是改革起聯營來卻存在很多障礙;當經濟不好時，百貨業開始討論改變聯營回歸自營;當經濟恢復高增長，百貨店又停止對自營的探索，開始研究如何進一步深化聯營，這種徘徊反復一直持續到80年代末90年代初，日本遇到泡沫經濟，百貨店成為泡沫經濟后第一個陷入大規模倒閉的行業。”

　　數據顯示，2012年，日本百貨店銷售總額為6.1兆日元，比1991年銷售最高峰的9.7兆日元相比下降了40％。

　　當然，日本百貨店的衰退與日本泡沫經濟崩潰后的消費低迷、老齡化、少子化，消費支出的變化，業態的多樣化等外部環境有密切關系，但是，陳立平表示，日本學術界企業界幾乎沒有爭論的是，百貨店在日本的衰退和日本的聯營制有直接主導關系。數據顯示，1958年，日本百貨店買斷進貨占69.1％的主要份額，當時出租柜臺僅為7.3％，委托銷售占23.6％；但到了2002年，買斷進貨的自營模式已大大萎縮，僅占10％，同時聯營模式為代表的委托銷售(40％)和出租柜臺(50％)開始躍然居上總占比90％，成為日本百貨店的主要經營方式，由此導致日本百貨店經營功能喪失，加速衰退。

　　日本百貨店的“委托銷售制”就是我國百貨店聯營模式的起源。“品牌代理商通過商品采購進駐到百貨店，同時將促銷員派遣到百貨店，百貨店將商品銷售給消費者，同時從品牌代理商處獲得銷售提成。”

　　而百貨業回歸自主自營的轉型和改革同樣在國內“喊了許多年”但進展緩慢，在陳立平看來，主要有經營戰略、經營系統、經營風氣、經營人才、經營技術、經營環境等六個方面的現實障礙。

　　“由于長期養成的惰性，百貨企業難以放棄銷售額至上的經營方針，只顧眼前利益；難以擺脫在經營上對供應商的依賴;安于現狀的組織風氣；百貨企業內部極少有適應自主經營的人才；長期的聯營制使百貨企業經營技能喪失;隨著百貨店家電、家具、家居床上用品、服裝等商品大類專業細分化的逐漸分離，服裝特化傾向日趨突出也對百貨業自營有更高要求。”

　　王耀博士則指出，目前國內增長最快的三種零售模式分別是購物中心、奧特萊斯、O2O。

　　而當前百貨業面對電子商務的迅猛沖擊，面臨的問題是“降價”還是“差異化”？如何借助電子商務發展？如何吸引更多的消費者進店？

　　“如今的中國百貨店的主要競爭對手已是大賣場、O2O、購物中心以及百貨同業者。”王耀認為，未來百貨店的趨勢將是專業化和百貨店購物中心化并駕齊驅，百貨店優勢在于品牌組合，因此轉型突破口在于：其一擴大規模，提供一站服務;其二提升經營檔次，增加表、化妝品、女裝等高利潤品類;其三就是擴大自營比重。”

　　但恰恰最重要的自營“堡壘”的攻克難度重重。“百貨店自營的結果是什么?”面對中國科技大學教授丁棟虹的提問，王耀簡單明了闡述：價格優勢和商品優勢。“有與其他同類商品更低的價格優勢，有比同業更了解消費者、更能獲得消費者喜歡和未來喜歡的商品和品牌。”

　　王耀認為，中國百貨業自營回歸轉型的當務之急是培養一批懂品牌的“買手”。“不僅縣域市場自營比重較高，現在一二線城市也普遍在擴大自營，但百貨業的發展對于買手的要求已超越從前，要是藝術家，比如服裝品類買手，尤其要懂得市場潮流趨勢、消費者心理、消費趨勢，成熟的買手起碼得有5年的培養。”王耀介紹，目前國內一批百貨店開始走“品牌買手”模式，對品牌非常了解，能找到合適百貨店未來發展的品牌。

　　而可供中國百貨企業借鑒的是，雖然日本百貨業歷經了長達20年的泡沫經濟的低迷，但日本的百貨業卻最終在經濟大衰退的環境中生存了下來，并實現了增長。去年日本百貨業實現銷售1.6兆億元，開始回升到1978年的水平。陳立平介紹，這就在于日本百貨店的經營創新。“一是百貨店通過自營組織豐富而個性化的商品；二是加強體驗、休閑設施及魅力的促銷活動；三是通過創新的賣場視覺和運營能力提升坪效。”

　　“日本百貨店近一兩年來，在增加體驗、休閑和餐飲設施方面發生了很大的變化，大阪阿倍野名鐵百貨店經營面積10萬平方米，開業18天有200多萬人去購物，成為日本今年最轟動的一件事。其用25％的面積用于體驗，里面設置有各種料理教室，美術館到引進和開發歐洲的專門店、各種展覽，集客能力非常好，更強調文化性、娛樂性、體驗性，更注重食品賣場的擴張和發展。”陳立平說，日本百貨業的最新創新給中國百貨業的啟示是擴大體驗、擴大食品館、擴大特色餐飲。

　　在陳立平看來，日本由聯營走向自營的第一步首先是取得賣場的控制權，第二步是取得賣場的銷售權，由賣場自己的銷售員去銷售，而不是廠家的銷售員銷售;第三步，逐漸控制賣場的定價權。“百貨店實現40％的自營，百貨店就有了充分的定價權，而且這個時候百貨店就能開始實現比較好的差異化，這是日本諸如西武百貨店、高島屋百貨店這些年的探索實踐經驗。”陳立平介紹，而最新的趨勢是，日本自主編輯賣場又開始向自有品牌開發，和設計師品牌開發等方向轉化。

　　陳立平認為，中國百貨業必須正視行業聯營模式的風險性和不可持續性，但百貨業從日本、韓國經驗可發現，在亞洲市場特別是一線大城市讓百貨完全自營很難做到，由此應該探索自營與聯營有機結合的新模式。

　　樣本：安德利樹立縣域百貨自營標桿

　　回歸自營的道路并不輕松。

　　但由于歷史原因、品牌和市場的區域特色，以及城鎮化的商業機遇促動，如今在國內，縣域本土商業企業反而在自營模式上搶得頭機。

　　在一二線大城市諸多高端百貨企業反而“犯難”，做不了的自營模式回歸下，在安徽巢湖、廬江、無為等縣域區域市場，以綜合百貨、超市兩大業態為主的安徽安德利百貨堅持自營模式長達20年，商品自營比重達80％，毛利高于全國百貨業平均水平，在百貨自營模式的探索上走出了一條特色的路子。

　　作為一家目前扎根縣域市場的本土商業零售企業，自營模式的堅持和創新也正成為安德利百貨企業發展沖刺“八年百億”計劃、進合肥跨區域不斷上臺階的根本動力支撐。

　　由此，在7月26日上午的主題演講中，安徽安德利百貨股份有限公司董事長陳學高分享了安德利百貨自營模式的成功奧秘。

　　陳學高認為，不同的模式各有長短、利弊。選擇的關鍵在于是否從企業實際出發，是否適合企業所面對的特定市場、特定環境，以及企業的自身的條件，審時度勢，適合就好。

　　與專家學者們看法頗一致的是，陳學高的實踐體檢亦得出“自營難度很大”的感受。他介紹，自營難度大主要體現在四個方面：一是資金占用大;二是庫存風險大;三是人力成本高，選擇自營模式需要大量的采購人員和管理骨干;四是采購過程中成本控制難，商業賄賂尤其成為自營采購成本控制的最難點。“聯營具有自營所沒有的低風險、壓力小、易運作等優勢，因而這種模式多為企業所普遍應用。”

　　陳學高坦言，對于安德利而言，自營模式的堅持首先來源于市場的“倒逼”。“過去我們規模小，又是縣級市場，企業沒有品牌影響力，我們想聯營也沒人愿意跟我們合作，為了生存和發展，逼著我們走自采自營。”陳學高說。

　　隨著安德利發展規模的擴大，國內一些品牌代理商開始找上門來，要求入駐。在安德利企業內部，彼時走聯營道路的呼聲亦有抬頭之勢。由此，面對當時的新的形勢和環境，安德利對其自營模式進行了再審視后的“路線確定”。

　　陳學高介紹，長時間的堅持自營模式，讓安德利愈發在市場競爭中顯露一定的比較優勢，而且優勢的空間還很大。“一是質量保證優勢，商品自采自營使把好質量關完全在安德利掌控中;二是商品價格優勢，安德利直接從廠家進貨，減少中間環節，有定價權，可把虛高的價格壓低，讓商品價格回歸理性，使安德利商品價格比同行平均低10-15%，平均毛利卻高出3-5個百分點;三是市場競爭優勢，自營模式使員工既是采購員又是一線銷售員，能快速捕捉市場信息，滿足消費者需求，更使商品和競爭對手形成差異化競爭，商品重復率不到30%，最大程度避免千店一面的同質化，利于差異化經營;四是市場定位優勢，安德利扎根的市、縣、鄉(鎮)三級市場，立足三四線城市經營，深耕農村的市場定位和商品定位有著自營模式生根發芽的天然土壤;五是團隊優勢，員工到各個廠家采購，學到各個廠家的新觀念、新做法，也更能培養出具有決策能力的人才。”

　　當然，雖然三四線城市有比一二線城市更適合自采自營模式生長的市場土壤，但能把自營模式堅持長達20多年并不斷鞏固、提升，也在于安德利根據自身情況在自營領域進行了積極而有效的探索。

　　“一是建立健全‘陽光機制’，對采購員實行‘高薪養心’，要求陽光采購，善待供應商;二是建立健全倒逼機制，要求任何一種商品要是當地市場的最低價且要有毛利，提高談判水平，去除貓膩;三是建立健全末位淘汰機制，將銷售和利潤作為各部門目標任務，增強責任感;四是建立健全激勵機制，通過用人驅動、分配驅動、文化驅動激發自營動力;五是建立健全監督機制，以公司監察部門、員工綠色通道、社會監督員構筑上下聯系、內外合力的監督網絡，保駕護航自營模式。”陳學高介紹。

　　而面對未來，陳學高透露，安德利將充分發揮自營模式原有的優勢，進一步提升自營水平，增強自營核心競爭力，不斷增創自營模式新的優勢。“接下來，安德利既要成熟掌控‘建基地深加工’的自營戰略，更要注重自有品牌的開發，能把控生產質量、專業設計、包裝、篩選代工廠等自有品牌開發的全流程，按市場需求下訂單生產。”

　　優“術”：縣域百貨自營模式如何進一步做強做大

　　中國商業經濟學會會長安惠民：

　　中國特色的商業模式是怎么樣能夠使自營、聯營有機的結合起來，哪些商品適合于自營，哪些商品適合于聯營要根據市場需求決定。

　　中國人民大學商學院教授、博導黃國雄：

　　企業是聯營還是自營取決于五個條件，第一，市場的供給需求;第二，品牌的知名度;第三，考慮品牌商品的市場覆蓋面;第四，取決于商品的盈利空間;第五，取決于企業資金狀況。不能把自營模式和自營商品規模和比重作為一個硬性標準，應視市場狀況和企業情況因地制宜。市場無定式，經營無模式，管理出效益。

　　安德利鮮明的百貨自營優勢，將有助于其崛起成為與福建永輝超市、湖南步步高商業集團等齊名的“本土區域零售王”。零售業已進入理性發展時期，安德利不要盲目跨區域擴張，要深化自營模式，深耕安徽市場，做到區域為王。

　　中國百貨商業協會會長楚修齊：

　　安德利百貨自營模式樹立了國內縣域百貨自營的標桿。安德利繼續發揮現有優勢模式，堅持零售百貨主業，深化自營百貨人才培養戰略，發揮區域優勢，進一步將企業做大做強。

　　安德利百貨在賣場的環境、商品的陳列、品牌的布局，以及超市生鮮領域都做得特別好，當前的問題應該是明確戰略規劃，“八年百億”計劃達成在百貨領域主要的問題還是要做好主業，商業地產可以涉足，90%的自我物業優勢應該持續保持；同時，不盲目冒進，不過分追求高端化，經營模式不是一成不變的，自營占比也沒有定律，而是依據本地顧客消費需求來開發和運營，提升盈利能力。永遠尋找適合現在的發展階段和現在的環境的模式就是最好的，根據的發展階段和發展趨勢揚長避短的調整。其次，就是注重人才的培養，開始在線上和線下的融合問題上探索出適合自己的模式。

　　中國商業聯合會副會長、中華全國商業信息中心主任王耀：

　　百貨店擴大自營是方向，但不能操之過急。主要有三方面挑戰：一是人才，成熟的買手的培養期一般需要5-8年，需要買手對品牌、商品質量、流行趨勢、消費心理、消費群體需要有專業的把握能力;二是需要適合自營的外部環境，銀行貸款能給自采買斷提供資金支持，品牌的銷售體系能避免商場和經銷商的矛盾;三是必須發掘合適的“下水道”，以消化自采導致的庫存。而除了培養一批懂品牌的“買手”外，百貨店必須同時充分利用現代化手段吸引更多的年輕人;做好CRM管理，成功的百貨店VIP貢獻在60％以上。成功的百貨商場必滿足專業化、百貨店購物中心化兩大趨勢。

　　商務部研究院消費與流通研究所副所長、商貿物流研究部主任張育林：

　　安德利要走出和強化縣域商業的新路徑，就必須深耕農村鄉鎮區域市場的定位、以城鎮化為導向、以自營百貨為支撐實現“八年百億”計劃，應聚焦主業、以“長鏈、短鏈、需求鏈”三鏈并舉的形式關聯發展，通過農超對接、農批對接、農校對接、農餐對接等將采購與銷售直通，同時將業務范圍向上下游延伸，通過多個產業鏈環節的聯通與整合來實現更大的利潤與發展空間。

　　首都經濟貿易大學市場營銷系主任陳立平教授：

　　安德利需要在百貨自采自營特色做足的基礎上，強化賣場商品組合、營銷，借鑒和學習日本自營百貨編輯賣場、高度組織商品的能力，將自營商品打造成個性的、集客能力強的真正自營商場，而不是一個自營采購、聯營銷售的商場。

　　安徽省商務廳副廳長張光建：

　　安德利在安徽省內百貨業排在前十強，而就安徽商業本身發展空間而言，安徽省未來的發展正好處于工業化和城市化雙輪驅動、加速發展的時期，新的城鎮化到2020年將打造200個中心鎮，圍繞沿江城市帶，沿江高速鐵路帶，打造皖北地區城市群，這個發展要求安德利對整個商業布局做考慮。安德利可以圍繞打造鄉貿中心的定位，努力把餐飲、綜合娛樂、休閑加強，圍繞服務怎么搞活，通過服務來吸引更多顧客;電子商務也要搞，把線上線下結合起來;超市生鮮比重要提高。
　　（中國商報 記者 顏菊陽 胡斌 劉群）