運(yùn)作好自有品牌,既非想的那么簡單,也并非需要想象的動輒成百上千萬的資金投入,所謂大有大的做法、小有小的道路,根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況,量力而行、因需而動即可。
便宜,卻賣不動
騰龍超市經(jīng)營十多年,已經(jīng)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域一、二線城市網(wǎng)點(diǎn)布局,共有30家門店,單店面積在8000~15000m2左右。近幾年同業(yè)競爭加劇,單店贏利能力急劇下降。迫于形勢,公司在3年前就啟動了自有品牌工程。
經(jīng)過3年運(yùn)作,騰龍已經(jīng)開發(fā)了包裝食品、日用品等近40個(gè)品種的商品,價(jià)格定位比同品類商品便宜10%~20%,但銷售狀況一直不溫不火,僅有5種單品進(jìn)入了同品類銷售排行前5名。
說來也不奇怪,這些自有品牌商品均統(tǒng)一采用“騰龍”商標(biāo),包裝極其簡易,基本上是用成本最低的包材再印自己的標(biāo)貼;商品市場調(diào)研、機(jī)會分析、包裝設(shè)計(jì)、品控流程、推廣手法顯得隨意且雜亂無章,屬于典型“拍腦袋”式的粗放式運(yùn)營。
端正態(tài)度,樹立戰(zhàn)略
有人認(rèn)為做自有品牌很簡單,只要在產(chǎn)品上面貼一張標(biāo)簽,標(biāo)上自己的名稱,然后利用自己眾多的店鋪銷售就行了,沒有多少技術(shù)含量,也沒必要有太多投入;還有一部分人則認(rèn)為打造自有品牌需要大量的人力、物力和資金,零售商不具備這樣的條件。
其實(shí),運(yùn)作好自有品牌,既非想的那么簡單,也不是一定要?jiǎng)虞m成百上千萬的資金投入,所謂大有大的做法,小有小的道路,根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況,量力而行、因需而動即可。
不論是網(wǎng)絡(luò)還是資金積累,騰龍都已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模,卻只是把自有品牌當(dāng)做一種提升銷售毛利、應(yīng)對競爭的戰(zhàn)術(shù),并未投入太多的資源。
像騰龍這樣的規(guī)模,應(yīng)該賦予自有品牌更重要的戰(zhàn)略功能:
1.短期和中期的戰(zhàn)略功能:
★提升門店商品毛利率水平;
★打造應(yīng)對競爭的獨(dú)特利器;
★樹立自有品牌的美譽(yù)度和忠誠度;
★強(qiáng)化企業(yè)的全面運(yùn)營能力。
2.長期戰(zhàn)略功能:
成立獨(dú)立的營銷公司,經(jīng)營獨(dú)立的品牌,拓展自有超市以外的其他渠道,成為企業(yè)的另一贏利支柱。
品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制:專業(yè)人做專業(yè)事
此前,騰龍僅組建了一個(gè)“兼職”項(xiàng)目組,由策劃部牽頭,采購部人員、各分店店長共同組成;項(xiàng)目組依據(jù)各店長反饋回來的一線商品信息、顧客購買行為信息決策,并向總經(jīng)理匯報(bào)。
這樣編制,一是出于人力成本考慮,二是出于領(lǐng)導(dǎo)對管理團(tuán)隊(duì)的策劃能力過于自信。但在實(shí)際操作過程中,有許多弊端——
策劃部擅長策劃促銷活動、包裝設(shè)計(jì)賣場和設(shè)計(jì)制作DM,但在自有品牌操盤手必須精通的方面,比如發(fā)掘產(chǎn)品市場機(jī)會、品牌設(shè)計(jì)及定位、產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)、賣點(diǎn)提煉、價(jià)格策略、顧客心理研究、產(chǎn)品專業(yè)屬性、上游生產(chǎn)商監(jiān)控等,能力卻相對欠缺,因此,他們常感到力不從心,成功率自然不高。
而采購部和門店店長是兄弟部門,位高權(quán)重、事務(wù)繁忙,又不在同一個(gè)地方辦公,策劃部雖然有負(fù)責(zé)人之名,卻無實(shí)權(quán)讓他們按時(shí)保質(zhì)保量地完成工作,導(dǎo)致項(xiàng)目推動工作緩慢、散亂。
凡是運(yùn)作自有品牌成功的零售商,幾乎都有專門的項(xiàng)目小組,其負(fù)責(zé)人直接向公司核心領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),并具有橫向調(diào)配兄弟部門完成項(xiàng)目工作的權(quán)力。
于是,騰龍果斷改革為“總經(jīng)理+品牌經(jīng)理+項(xiàng)目小組”的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制,負(fù)責(zé)最終決策;監(jiān)控項(xiàng)目投入產(chǎn)出比例, 確保自有品牌按照既定戰(zhàn)略推進(jìn)。
統(tǒng)籌規(guī)劃,領(lǐng)導(dǎo)和調(diào)度小組成員進(jìn)行市調(diào)研究、評估分析市場機(jī)會點(diǎn);品牌注冊、包裝設(shè)計(jì)風(fēng)格和包材確定;新品推廣策略以及品牌建設(shè);上游供應(yīng)鏈管理;品質(zhì)監(jiān)督控制;提出產(chǎn)品開發(fā)的投入產(chǎn)出核算,提供可行性報(bào)告供總經(jīng)理決策;產(chǎn)品上市后的數(shù)據(jù)分析、銷售跟進(jìn)。
1.策劃部(兼職):負(fù)責(zé)必要的產(chǎn)品部件設(shè)計(jì),比如瓶子、盒子、標(biāo)貼,以及產(chǎn)品宣傳資料的編撰設(shè)計(jì)和制作,自有品牌的品牌建設(shè)方案的策劃與實(shí)施。
2.采購部(兼職): 協(xié)助品牌經(jīng)理篩選,評估代工廠家的資質(zhì)、產(chǎn)能及配套能力;收集包裝材料廠家的配件信息,為核算開發(fā)成本以及與OEM廠家議價(jià)提供科學(xué)翔實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
3.門店店長(兼職): 協(xié)助品牌經(jīng)理組織實(shí)施市場調(diào)研,同類商品分析,市場機(jī)會點(diǎn)發(fā)掘,產(chǎn)品上市后的陳列,數(shù)據(jù)分析反饋等。
4.專職品管督導(dǎo):全面掌握并精通自有品牌各類商品的特性、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、評估標(biāo)準(zhǔn),全程擬定并跟進(jìn)上游生產(chǎn)廠家品質(zhì)監(jiān)控流程;確保自有品牌產(chǎn)品質(zhì)量;建立質(zhì)量危機(jī)處理機(jī)制。
其中,品牌經(jīng)理外聘,策劃部、采購部和店長沿用現(xiàn)有人員兼職,初期共享人力資源,節(jié)約成本;發(fā)展到一定規(guī)模之后,則獨(dú)立編制;為了最大限度地杜絕質(zhì)量事故,特別編制專職品管督導(dǎo)崗位。
分品牌運(yùn)作:單一品牌不能承受之重
此前,騰龍超市所有自有品牌商品上均沿用“騰龍”,包裝簡易,和同類知名品牌商品一比較,高下立現(xiàn),唯一的亮點(diǎn)就是價(jià)格便宜。只有在產(chǎn)品上打上自己企業(yè)名稱,才叫“自有”品牌嗎?要知道,一個(gè)商標(biāo)無法承載過多的商品品類。試想,你去沃爾瑪,看到的方便面叫“沃爾瑪方便面”,衛(wèi)生巾叫“沃爾瑪衛(wèi)生巾”,你會有什么樣的反應(yīng)? 事實(shí)上,成熟的零售商都會注冊不同的品牌來運(yùn)作自有品牌。于是,騰龍開始分品類注冊商標(biāo),并且每個(gè)品牌在商標(biāo)設(shè)計(jì)、品牌內(nèi)涵、目標(biāo)人群定位、廣告語提煉等方面都按專業(yè)水準(zhǔn)操作。 比如,個(gè)人護(hù)理品類注冊了“冰花之戀”品牌,廣告詞為“吻我的時(shí)候,才知道我的好”;注冊品類包括化妝品、沐浴露。
市場調(diào)查否定行業(yè)慣例
這一步最為關(guān)鍵,最考驗(yàn)操盤手的功力,決定了自有品牌商品的成敗。但這也是最容易被忽略的一環(huán),80%的新品之所以失敗正在于此。很多零售商自以為很了解消費(fèi)者,了解市場存在的機(jī)會點(diǎn),卻往往被自己所欺騙。
騰龍以前開發(fā)自有商品,主要靠店長反饋回來的大致信息,然后大家一合計(jì),覺得有做頭,之后就上馬,做不好也在情理之中了。
在和騰龍合作開發(fā)沐浴露這個(gè)品類時(shí),我們廠家抽調(diào)了資深營銷策劃人員,與騰龍方面合作成立聯(lián)合調(diào)研小組,花了半個(gè)月對30家自有門店以及競爭對手展開了詳細(xì)的市場調(diào)研,主要包括——
1.沐浴露品牌矩陣分析——產(chǎn)品定位分析(按照高、中、低三個(gè)段位分類研究)。
★產(chǎn)品:包裝材料、包裝設(shè)計(jì)風(fēng)格、容量設(shè)置、賣點(diǎn)分析;
★價(jià)格:終端定價(jià)、各品牌的價(jià)格定位分布;
★渠道:同類商品的渠道策略、渠道利潤;
★促銷:同類商品的促銷策略、價(jià)格變動對銷售的提升效果。
2.相關(guān)品類銷售數(shù)據(jù)分析與消費(fèi)行為、消費(fèi)心理歸納。
對于騰龍旗下30家門店的沐浴露產(chǎn)品分兩條線統(tǒng)計(jì)分析:一是按照價(jià)格帶對銷售數(shù)據(jù)分類統(tǒng)計(jì),二是按照不同的賣點(diǎn)分類進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)分析。 研究結(jié)果令人驚訝:
沐浴露產(chǎn)品零售價(jià)格在13~20元之間的二線品牌銷量最大,占據(jù)了騰龍總銷量的60%,在同等知名度的情況下,包裝容量與零售價(jià)格之間的聯(lián)系并不成正比關(guān)系;凡是零售價(jià)格低于13元的雜牌銷量很差,僅僅占5%;25元以上的高端價(jià)格一線品牌的銷售量占據(jù)35%;以牛奶和玫瑰等純植物為賣點(diǎn)的品種銷售量最大。可以看出:騰龍的顧客是以中等消費(fèi)能力的人群為主,低消費(fèi)能力顧客極少,這與騰龍的商圈選擇和市場定位不謀而合。
項(xiàng)目組研究得出市場機(jī)會如下:
★產(chǎn)品機(jī)會點(diǎn):包裝材料差異化,選擇帶曲線的瓶,設(shè)計(jì)風(fēng)格走清新鮮艷路線;
★買點(diǎn)創(chuàng)新:在植物元素的基礎(chǔ)上,創(chuàng)新添加香精油配方和概念,在借鑒的基礎(chǔ)上創(chuàng)新;
★價(jià)格定位:零售價(jià)為15元/瓶(1000ml)。
市調(diào)之前,項(xiàng)目組內(nèi)部很多人想當(dāng)然地認(rèn)為自有品牌商品就應(yīng)該走“大容量、低價(jià)格”的實(shí)惠路線,最好把1000ml沐浴露的零售價(jià)做到最低9~10元之間。但在嚴(yán)密的市調(diào)結(jié)果和數(shù)據(jù)分析面前,他們終于心服口服。
最終,項(xiàng)目組確定開發(fā)“冰花之戀”植物香薰系列的四種沐浴露產(chǎn)品:牛奶嫩白、玫瑰香體、熏衣草舒緩、桂花香薰。
篩選制造商:把他當(dāng)兄弟,他會把你當(dāng)父母
騰龍摒棄了業(yè)內(nèi)“壓榨”廠家以壓縮成本的做法。
選擇代工廠時(shí),硬件配置必須要有GMP生產(chǎn)車間,必須通過ISO9001—2000質(zhì)量體系認(rèn)證。因此,太大的廠不選,事實(shí)上,你也不可能找寶潔給你代工;太小的廠也不選,盡管小廠給出的條件更優(yōu)惠,但其綜合配套能力有缺陷。最終選擇了一些中等規(guī)模的廠家。
在軟件選擇上,要求廠家具備豐富而良好的上游供應(yīng)商資源、規(guī)范的生產(chǎn)流程、嚴(yán)格的品質(zhì)控制流程,具備產(chǎn)品配方開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與采購、營銷策劃、市場運(yùn)營方面的綜合能力。
在資金支持方面,開行業(yè)之先河,采取首批現(xiàn)金采購、后續(xù)月結(jié)算的政策,充分體現(xiàn)了對制造商的誠意,和“真正打造戰(zhàn)略合作伙伴,共求雙贏”的戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營理念。如此一來,制造商與騰龍同心同德,從各個(gè)環(huán)節(jié)給予最大的支持。比如,我們就曾免費(fèi)為騰龍?zhí)峁┝?:1比例配送的身體乳液作為新品上市的贈品支持,還給予產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷策劃、促銷隊(duì)伍的專業(yè)支持。
點(diǎn)面結(jié)合,全面推廣
新品上市之前,騰龍借助每月一期的20萬份DM專刊封面整版推廣,預(yù)熱市場;上市首月,買一瓶沐浴露即贈送一瓶60ml身體乳液,每個(gè)門店全部采取端架或堆頭陳列。這是“點(diǎn)”的發(fā)力。
但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還得要“面”的提升來帶動。在產(chǎn)品度過導(dǎo)入期后,組織所有自有品牌集中陳列,并輔以DM媒介、戶外推廣等手段,開展“騰龍自有品牌商品體驗(yàn)節(jié)”活動,為塑造品牌知名度與美譽(yù)度做鋪墊。
新品按照既定策略上市的前3個(gè)月,我們和騰龍組成聯(lián)合項(xiàng)目推動小組,在每個(gè)門店都設(shè)置1名導(dǎo)購員。導(dǎo)購員主要由門店的工作人員擔(dān)任,上崗之前集中到總部培訓(xùn)。導(dǎo)購員除了做銷售,還要承擔(dān)市場調(diào)研員的職責(zé),詳細(xì)記錄顧客對新品的各種評價(jià),包括包裝、價(jià)格、品質(zhì)與同類品牌相比的印象等,以及本品成交率、選購沐浴露的主要因素等,匯總每天的銷售數(shù)據(jù),集中反饋至總部進(jìn)行分析跟蹤。自有品牌也上導(dǎo)購員的創(chuàng)新舉措,顧客也覺得稀奇,推薦成功率很高,超出了預(yù)期。
質(zhì)量控制:專人專職
質(zhì)量問題一直是自有品牌的硬傷。
騰龍?jiān)O(shè)立了專職品管督導(dǎo),他們精通產(chǎn)品鑒別和國家檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),并制定了嚴(yán)格的品質(zhì)監(jiān)督流程,要求廠家提供權(quán)威的檢測報(bào)告,不定期到廠家現(xiàn)場監(jiān)督,每隔三個(gè)月抽樣送檢,將檢驗(yàn)報(bào)告陳列在產(chǎn)品旁邊。如此一來,與廠家的質(zhì)量控制體系形成雙保險(xiǎn)機(jī)制,最大限度地消除質(zhì)量隱患。同時(shí),還建立了危機(jī)處理機(jī)制,防止因質(zhì)量問題對品牌造成毀滅性打擊。經(jīng)過周密策劃和部署,“冰花之戀”植物香薰系列經(jīng)過3個(gè)月的市場導(dǎo)入期,便取得了騰龍沐浴露品類銷售的第3名;之后半年一直維持在前5名的佳績,且毛利率高達(dá)35%。
其實(shí),運(yùn)作超市自有品牌的手法大家都懂,關(guān)鍵是其中每個(gè)環(huán)節(jié)的操作手法是否專業(yè),是否到位、是否創(chuàng)新。