從地產到文化王健林說
葉林
依然是同一幅畫面。采訪剛結束，西裝革履的“黑衣人”默契地從房間的各個角落冒出來站成兩排，以極快的速度“護送”王健林離開，將前來“圍堵”的媒體、膜拜者、更多的是那些希望能進駐萬達廣場的搭訕者甩在身后。
一個小細節是，如果你能拋過去一個足夠刺激的問題，他則會停下腳步，爽快接招。
他是個工作狂，始終保持年少當兵時的作息習慣，5點起床，7點必須坐在辦公室里，夜里11點后休息。他的身體硬朗，工作效率極高，他說（作息飲食）規律比什么都強。他的日程安排常常精確到分，他堅持每周六在萬達規劃研究院看圖紙已經很多年。
他堅持用“高、大、全”的玩法，25年，70多個城市，100多座萬達廣場，締造了一個商業地產的王國。高周轉、快擴張的訂單式商業地產模式，為他博得了資本的青睞，也讓他在圈子里成為效仿的對象。
爭議出現在2012年。在宏觀經濟明顯放緩的前提下，萬達的收入同比增長34.8%，總資產達到3000億元。但商業地產作為核心產業，同比增長只有15.1%，貢獻率明顯減少；另一方面，萬達“文化航母”的提法開始頻頻被王健林訴諸報端，其在文化產業上的一系列大手筆投入開始顯山露水。
當被問到這些數字的變化時，王健林面露得意，“這說明萬達收入的增長已開始更多地來自非地產業務”，接著，他說到2020年，萬達將不再是房地產為主的企業，而是以文化旅游為主業。
事實上，十幾年來，萬達的觸角早已伸至酒店、百貨、旅游、文化等領域，這并不是秘聞。然而，在商業地產領域經歷了近25年的長跑后，王健林此時提出向文化產業“全面”轉型，實在是對人們的智力和接受力的極大挑戰。
至少在外人看來，對于他一手創造的這個龐大的地產王國，這樣的轉型路徑蘊藏的風險大到難以想象，正如一旦成功，收獲的空間同樣巨大得無法估量。
王健林給出的理由是什么？他的這個決定背后有著怎樣的偶然性和必然性？
轉型是“迫不得已”
變化常常產生于危機感，王健林說萬達轉型是出于公司安全發展的考慮。他自嘲要擺脫“人人喊打”的地產商身份，但也承認，新帝國目前還需要依托商業地產的收入才能存活。
“任何國家都有一個不變的規律，商業地產的生命周期不會超過50年，中國也不例外。”這是王健林對大環境的判斷。
而對于企業的小環境，王健林說：“所謂好公司，就應該是循環再生產，不斷擴大再生產，但是地產公司不是。拿了一塊新地，項目一旦失敗就沒了現金流，還要再去找地，老是不穩定，再多現金儲備，也總是擔驚受怕。”
其實，王健林試水文化產業始于2007年，但具體怎么做，他當時并不清楚。
一位資深產業觀察者直言不諱：“萬達做文化產業，是一步步試錯試出來的，誤打誤撞，又正好趕上中國文化行業高速發展的這波大潮，實際是把商業地產的包袱通過電影院線成功地控制在了風險線以下。”王對此并不否認。
當年王健林考察了國外很多Shopping Mall，下定決心要在萬達廣場做兩種產品：電影院線和餐飲，但必須交給專業人士來做。
當時國內院線產業剛萌芽，王健林先找到時代華納，但對方要求必須絕對控股，也有部分政策原因，雙方未能談妥。接著，他又找到上海廣電，雙方很快達成協議，對方還說：“萬達今后走到哪兒，我們跟到哪兒”，誰知上海廣電發生人事變動，新領導對合作產生意見分歧，雙方不得不撕毀合同。
合作不成，王健林異常受挫，決定硬著頭皮自己做。但萬達管理層對此反對強烈。當時國內電影市場的總票房不超過5億，院線做到頭還要和其他方分賬，養活自己都成問題。
反對歸反對，卻已經沒有退路。王健林當時的判斷是：“雖然當時市場規模只有5個億，和美國電影市場相比，中國還處于萌芽階段，但整個電影市場會隨著民眾的需求和收入水平的提高而增加�！�
將寶押在自己頭腦中的趨勢，也意味著要做好長期賠本的準備和勇氣。然而，三年之后，萬達院線居然實現了盈利。同樣的事情也發生在萬達投資的其他業務上：萬達大歌星卡拉OK娛樂連鎖，最開始交給專業公司運營，但連續多年賠錢，王決定自己做。目前，萬達大歌星擁有63家店，規模在業內全國第一，2012年總收入7.25億元。
2012年，萬達以26億美元的價格收購美國AMC院線，這一交易在當時備受質疑，但一年下來，幾千萬美元的凈利潤已證明了王健林判斷的正確。
對于這樁收購，王健林堅信的原則是，“只要給好的激勵制度和穩定預期，他們就一定能做成事�！笔聦嵣�，萬達除了在信息系統和其對接外，只向AMC派過一個聯絡員。
收購AMC，成為全球規模最大的電影院線運營商，是萬達向文化產業邁進的第一步。之后，萬達投資重心開始從競爭激烈的商業地產領域，向文化、旅游等領域轉移。
“萬達城”藍圖
2012年11月，萬達宣布成立萬達文化產業集團，注冊資金50億元，總資產310億元，成為中國目前最大的文化企業。
前不久，萬達首個文化旅游城項目（簡稱“萬達城”）在哈爾濱啟動。此外，萬達已決定斥巨資1000億元，在長白山建亞洲最大的滑雪場、在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園、在大連金石建世界最大的影視文化產業園，同時建50家高端旅游度假酒店和多個國際頂級水平的大型舞臺。
據說，為了爭取“萬達城”項目，各個省、市政府都曾多次找到王健林，并“誠懇”地提出給予眾多優惠政策。
“過去中國把文化當作事業，不太重視文化的產業屬性，國家有補貼�！痹谕踅×挚磥�，中國的文化和產業不能對接，多數的問題是有文化沒產業，如果出現一批既懂文化又懂市場運作的人，文化產業的春天就到來了。
“萬達商業地產已經很成功，為什么還要自找麻煩轉型做文化和旅游？”同樣的問題，王健林經常被問到。
而且，文化產業投資額巨大，投資回報期長，很難“賺快錢”。萬達目前負債已達千億級，每個“萬達城”的投入都在百億以上，若不能帶來預期收益，整個集團將難以避免資金鏈斷裂的危機。
“只要是好東西，在中國就不愁沒
市場�！蓖踅×挚吹降氖俏磥碇袊�
的消費趨勢——文化和旅游，而
且堅信趨勢會越來越明顯。
他的底氣還來自于國家
政策的扶持�！凹热粐抑�
持，為什么不趁勢而上？”王健林很直接。萬達文化產業集團成立之初，便坐擁六家銀行的巨額授信，而且貸款期限長、利率低。
下轉42版
從地產到文化
上接41版
最重要的是，他要為萬達今后20年儲備核心競爭力，“現在萬達商業地產如火如荼、模仿者眾多，再過幾年可能就會有市場容量問題，萬達需要未雨綢繆�！�
已初見雛形的萬達文化產業版圖，涵蓋電影院線、影視制作、影視產業園區、舞臺演藝、電影科技娛樂、主題公園、連鎖娛樂、報刊傳媒、字畫收藏、文化旅游區10個行業。其中，文化旅游度假區將成為萬達新的支柱產業。
據了解，萬達即將在大連金石建立的世界最大的影視文化產業園，會將影視外景地、影視制作區、影視體驗區、影視會展區以及旅游、商業、酒店群結合，形成一個完全閉合的影視產業鏈。
在此之前，王健林特意多次考察國外市場。他看到，全世界影視基地很多，但絕大多數只有外景地和制作區，國內的項目要么只有外景地，要么只有制作區。王健林的野心則是完全打通電影產業鏈，成為“核心掌控者”。
事實上，金石文化區的策劃和研究用了4年，直到并購AMC，才讓王下定決心將項目落地。如今，通過AMC的關系，美國六大電影制片公司中的四家已表示愿意在金石文化區拍攝、制作影片�！笆澜缇揞^的進入，可帶動一批全球和中國影視公司涌入，再加上舉辦大連國際電影節，金石文化區建成后一定會成為全球影視文化中心，人氣一定非常旺，來自文化、旅游、酒店設施的回報將指日可待�！泵烂畹脑妇白屚踅×趾芘d奮。
萬達文化的另外一個投資重心是“萬達城”里的主題公園。王健林并不否認“萬達城”有著迪士尼樂園的影子。但與迪士尼不同的是，“萬達城”以購物、旅游、觀光為主題，深植于所在城市的當地文化，與城市融為一體�！斑^去的旅游模式是觀光、度假式的單一模式，做酒店，加上高爾夫，而萬達現在做的是把文化、旅游、商業糅在一起�！蓖踅×址Q，在萬達的旅游度假區里，院線、大歌廳、秀、主題公園、電影樂園以及杜夫蠟像館等多業態共生，營造出一個完整的生態鏈條，“這些項目單個看沒太多創新，但組合在一起，可以創造出新的旅游商業模式。”
新的旅游模式能吸引“人氣”的另一關鍵，在于能否創造出足夠好的文化內容產品。有人說萬達總是能討當地政府的“好”，也敢于投入能迎合當地文化特色的元素和設計，所以成功的機會比別的企業要大得多。“要做就做第一，要投就投大手筆�！蓖踅×趾芟矚g強調的一個觀點是，“別人都看好的事情未必能做成，別人不看好的事情未必是壞事。”
王健林想把“萬達城”作為一張新的名片推向世界，他說：“（萬達城）最多只會在中國開發8個左右，如果像萬達廣場一樣復制，肯定會死得很慘。”
野心與現實
王健林給萬達文化集團定下的目標是2016年收入達到400億元，進入世界文化企業前20名；2020年收入800億元，進入世界文化企業前10強。他認為這是一個“蹦一蹦，夠得著”的目標。“今后會逐漸地適度抑制房地產的收入，增加其他放入。”王健林強調。
一直以來，萬達地產用一兩年的時間就能建成一個萬達廣場，主要因為萬達在管控模式上進行了極大的改造和創新，使之模塊化和流程再造，包括現金流的滾動模式能夠保證把建設周期中的成本降到最低，包括如何配合銷售周邊的商業地產來養萬達廣場等等。
在文化產業上，王健林同樣強調“創新”。“走傳統的文化模式不可能成功，必須要走高科技、創新之路，走大投入、大產出的路子�！彼f，多拍幾部電影、多演幾臺舞臺劇才能產生多少收入？一個萬達城，每年至少要創造幾十億的收入才算實現目標。
萬達一位員工曾為記者算過一筆賬：一場成本25億元人民幣的大型舞臺秀，以一場演出座位為2000人、平均500元的折扣票價來計算，每周6場演出，一個月的收益是2400萬，每年8億，雖不能保證場場爆滿，去掉一半也有5億。
接下來，萬達計劃在國內開通三個類似的項目，一旦形成固定的規模，收益不可低估。事實上，舞臺秀產品容易拷貝，除了創新成本，其他的硬件、內容成本并不是太高。
王健林很早就認定一個事實：只有電影科技、3D動漫、漢秀等這種既是內容也是科技的產品才有發展空間，而傳統的影視等內容產業也要做出影響力，可以自己做，也可以并購。
王健林不同意做影視全產業鏈風險大的觀點，“其實不是風險大，而是投錢最多。”王健林解釋，“打通產業鏈是為了獲得更好的收益�！碑斉钠�、賣片的影視公司只能看萬達“臉色”，萬達的議價能力自然會更高，隨之才能獲得更多的利潤。
而且，“一旦把拍攝基地、制作公司、終端院線打通以后，將來萬達遲早會有電視臺，最終成為綜合性的文化企業。”看來，人們所看到的這艘“航母”其實很可能是座“冰山”。
看好萬達電影產業鏈整合的人認為，萬達收購的海外院線為其帶來主要優勢，如果將來與海外合拍商業大片，很快就能夠走向國際市場，后發優勢無窮，萬達極有可能成為中國最大、最有影響力的電影集團。
表示擔憂的人則認為，萬達搭臺別人唱戲還有一定的勝算，自己做文化內容，并不容易，因為整個公司的架構、文化，如果不能很快實現轉型，很難做好對靈活性要求極高的文化產業。
從現實來看，目前萬達所投入的每一個項目，看到的也不全是樂觀。一個文化生態鏈的養成不是朝夕之事，萬達目前這種由地產向文化產業輸血的方式，能維持多久？
“文化區、萬達城這些創新項目，無疑會打破現有平衡，對現有管理模式形成挑戰，內部需要不斷研究新的管理模式�！蓖踅×殖姓J，比如萬達城內的商業中心如何管，里面除了商業還有文化、娛樂，這些業態商業地產管理公司顯然不擅長；讓文化集團管，再單獨成立招商和商管公司，顯然又不合適。
王健林也曾多次在內部會議上強調：“全集團必須轉變觀念，要從開發思維變成經營思維，從房地產商思維變成商業運營、文化旅游企業的思維�！�
一個看上去矛盾的事實是，在保利博納、華誼、光線等專業的文化傳播公司盤踞的國內市場，只有王健林敢于快而廣地投入大筆資金，但“高負債率”也是一直以來外界對萬達質疑最多的。萬達的平均負債率超過80%，融資渠道主要是成本較高的信托和銀行貸款。
王健林對此的解釋是：第一，除去預收賬款，萬達的凈負債率并不高；第二，如果按照國外的做法將所有資產的評估增值作為企業利潤入賬，“毫不客氣地說，萬達現在有這么多的持有物業沒有賣，減少收入的情況下，賬面現金比所有上市房地產公司的現金還要多�！�
最后，對于萬達來說可以倚仗的國家產業政策，同樣是巨大風險源。雖然在過去的20多年面對頻繁的政府宏觀調控，萬達一直保持了高速擴張，但即使王健林自己也承認了商業地產這個行業拐點的存在。未來，房地產政策的任何風吹草動，都可能對更為敏感的商業地產市場造成巨大波瀾，忙于“轉身”的萬達是否為自己預留了足夠的回旋余地？
