【導讀】大潤發來自于臺灣，理解中國用戶上有著無法超越的優勢，合資方的歐尚將供應鏈與采購給了他，而大潤發保留了自己本地化的運營團隊。而善于學習，善于快速變化幾乎滲透到了大潤發的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統一架構到劃分為大區制，從集權制到分權制都是在顯示著其良好的“變”的基因。
誰是中國商超之王？一般人腦海里面第一時間立刻會想到的是沃爾瑪，家樂福。不喜歡洋貨的國民，還會大聲的喊出華潤萬家或者是永輝。
NO。都錯了。根據2011年度和2012年度中國超市數據顯示，一家來自臺灣的，名叫大潤發的超市連續兩年蟬聯中國零售超市銷售冠軍，甚至連世界零售業巨頭沃爾瑪，家樂福都敗走其手，這一家在一二線城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么秘訣實現了其銷售額的瘋狂成長，從而成為中國超市連鎖之王呢？
根據公開的資料顯示，大潤發1996年由尹衍梁創立于臺灣，之后的1997年北進上海開出第一家店。截止到2012年底最新的數據顯示已有門店219家，其16年間，平均以新開20家店的規模持續擴張，據聯商網的統計資料顯示，2012年新開了34家店。而其在2013年則繼續加快跑馬圈地，光是在一月份就有四家新店開張，而最新的五月，湖北隨州門店也即將開業。
除了門店擴張速度驚人，其銷售額也在最近的倆三年實現了巨大的飛躍。根據相關數據顯示，大潤發在2010和2011年銷售都突破了600億，而年均銷售額增長至2000年以來從未低于百分之十五，其目前已知的開業的219家店從未有過關店記錄，這也在中國超市業上不得不說是一個奇跡，而這些魔力奇跡的背后又是怎么樣的秘密支撐了其快速擴張呢。
服務標準化：極致，統一，再改進
如果想要支撐一家服務企業的大規模的擴張，最好的辦法一定是將各個服務流程測底標準化，最好學習的例子當然非麥當勞肯德基莫屬。可是真正的能做到這一步的卻很少，原因是：工業社會的精髓就是社會化大生產和社會化協作，自從出現分工當然需要漫長的流暢，分解細化流程，并將其標準化實際上是工業時代泰勒科學管理精髓思想的體現，而麥當勞肯德基真是繼承了這一套工業化時代的管理思想，并且其應用于服務業的精細化管理之中。相較之下中國的企業從農耕傳統社會直接過度現階段的工業化社會，不像歐洲經歷了漫長的工業社會，所以中國本土商業企業很難領會其中的本質。而大潤發本身起家于工業制造企業對于企業標準化的領悟，真是得天獨厚。
大潤發的標準化體現在以下幾點：
第一點，服務流程的標準化。
不管你是什么時候，何時走進大潤發。你所經歷的服務流程基本是一致的，基本上都是進入賣場前“停車”、“指引”、“進店”到“購物”、“咨詢”、“出店”，并乘大潤發自有的班車回家。整體的服務流程基本上很少有太大的變化。
第二點，管理培訓的標準化。
大潤發的層級管理與培訓都有固定的培訓模式，其培訓比較嚴格標準，不管是你新進入的寒假兼職，所有人的價值觀體系和服務理念的體系的培訓都是始終如一，不會有太大變化。規定的培訓流程和培訓時間不會因為個人的原因而改變。
第三點，運營管理流程的標準化。
你不管去任何的大潤發門店，和供應商供貨體系的溝通或者是整個收獲，入庫，出庫的流程基本上非常規范，不會因為店總的變動而發生較大的改變。
第四點，采購的標準化。
在后臺產品的采購上，可能會根據不同區域的不同營銷的特點進行采購，但是在基本品的采購上，都是遵循同樣的采購原則和流程。大部分的基本品的采購都是保持一致。
第五點，做到極致的5s管理法。
5s是日式企業的精髓。所謂的5s就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）的題頭的核心。其核心有點類似與戴明循環，依然是工業化時代的精益管理思想。每日所有的工作流程就是反復的拆解這些流程，然后反復的實踐，國外說一個好的服務，一般會分為37個步驟，而大潤發顯然就是不斷把流程拆細，然后反復實踐改進。
低價的奧秘：包養，賣斷，防損壞
中國的零售企業其實是很難做到脫離價格戰的狀態的，所以，低價永遠是吸引大眾消費品走進超市的最好的策略。而大潤發又是通過什么做到超低價的呢？核心策略有三
低價因素一：
“包養”與直接供貨到終端策略。大潤發的這一低價策略一方面有其與歐尚合作后的全球采購網絡為支撐，另一方面也與其所采用的“包養”期貨交易策略有關。直接找到生產肉，米，瓜果。采用期貨鎖定制，提前在生產的最終端控制價格。舉個簡單的例子，大潤發的采購部門，為了獲得最低價的梨會買下整座山。為了獲得優質的豬肉價格，會買下整座豬場。這種類似期貨的購買方式雖然會存在資金需求較大的問題，但是，大潤發舍得砸下血本，最終收獲的是消費者的信任與支持，反過來又會驗證這種采購模式的正確性。
低價因素二：
善用“炮灰”策略。在營銷學上有一個著名的炮灰策略。這個所謂的炮灰策略是指每個產品組合，若假設包含兩款產品，其中一款是主攻的方向是用來吸引人氣的，而另一個用做側翼的產品則是利潤真正的源泉，而二者之間將會擁有高度的互補性和協同效應。超市是這種組合策略的最好的戰場。超市本身貨品較多，適宜于做不同產品的組合。大潤發顯然已經洞悉了這一秘密并且善用到了極致。它通過店面精確的ERP信息系統對所有的商品進行精確的測算，然后深度了解超市客戶群體的特點，為他們提供不賺錢的生活必需品，而在一些其他產品上卻賺取高溢價。這樣的產品組合策略使得大潤發在吸引客群上起到了重大的作用。
低價因素三：
買斷制與適時動態價格變動保證一“低”到底。對于需求量大的產品，直接找廠家大規模成批量付全款買斷，而不是像其他超市一樣采用的是經銷商進廠制。這樣的模式能夠保證產品絕對低于市場同行，同時用不賺錢或者微利的狀態賣出去。而大潤發是少有的配備了全職市場價格監察員的公司，時刻關注對手價格，一旦發現對手降價，立刻出手，保證低價戰略優勢。
低價因素四：
完善的防損制度使得防損率遠低于行業平均水平。大潤發擁有專門的防損部分，同時實行的是損失率與個人業績掛鉤的原則，這樣使得日常各個部門的損耗降到較低水平，同時，建立了專門的防損的區域，進行專門的防損監控，這兩大策略保證損失率在一個較低水平，從而進一步降低成本，保證低價策略。
溫和的供應商策略：拿錢快，少盤剝，夠專業
這其實大潤發整個運營體系可以運營起來的核心優勢所在。零售歸根到底是供應鏈與營運支撐體系的較量。大潤發是行業內少有的和供應商關系良好的公司。要想和供應商保持良好的關系，只要遵循 三少一多 ，少盤剝 少促銷費 少卡拿，快速結款就好了。大潤發本身良好的客流和銷售額使得資金的周轉率一直處于良好狀態，這樣保證了供應商能夠及時獲得有效的結款。
另一個原因還是在于大潤發內部營運體系建立的類似于買手制的采購制度。每個品類有著專門而且專業的采購隊伍，這個采購隊伍很多就是專業人士擔任，由于對行業很了解，也有助于與供應商建立十分良好的關系。
強大而有效的布局體系：群狼，突破，到農村去
大潤發在整個公司全局的戰略上采用了兩大策略
第一個策略：群狼策略，一點鞏固，快速突破。大潤發在布局上并不同于其他公司漫天撒網的的布局，根據其最新公布的門店數量來看，其最初基本上是大規模的集中于華東地區布局，不斷加大華東地區的優勢，使得華東地區具有絕對的優勢，而其他分散全國開店的對手基本很難在這個中國最富裕的地區與其爭鋒。當一個區域鞏固后它又會四散擴張，不斷向周邊掘金。
第二個策略：也是大潤發最值得學習的成功策略，當巨頭紛紛在已經殺紅了眼的北上廣深成都武漢這些重型城市投入重金的時候，大潤發在廣闊的的三四線市場甚至于五線市場大步前進，不斷深耕下沉自己的渠道，事實這一步棋局完全走對了，在一線城市增長乏力的時候，三四線城市將會成為中國未來零售的主戰場，再加上城鎮化的加深，這一步戰略將不斷的擴大大潤發在中國市場的優勢。
成功的營銷策略：土辦法，掃街，免費車
選址策略上：大潤發一般都會布局非核心商業區，往往都是處于次中心甚至于非中心區，主要是居民區區域，而且必須有一個非常巨大的空間，更重要的是保證每個大潤發都要有停車場，而這個中國很多超市嗎，目前都做不到。
內部格局策略：不會單一的做一個孤零零的賣場，環繞在賣場周圍的一定是可以與其互補的商業形式，包括符合超市人群的餐飲，服飾，娛樂布局都會存在，從而形成各個商業業態良好的互補。
促銷策略上 ： 內部物品陳列上非常合理，尤其最讓人稱道的是賣場音樂的烘托，非常符合人群習慣，往往營造的是溫馨快樂的氛圍。
廣告媒介推廣非常合理：廣告只做兩件事。一 是開店前會海量的在本地電視媒體上推廣，這對于三四線城市人群來說依然是最有效的媒介傳播。第二 印刷品 大量印章紙質購物券挨家挨戶發放，這二個土方式在這些小城市依然有效。
公交線路推廣很關鍵：由于用戶群都是中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要，三四線城市用戶群，尤其是超市用戶群，依然會對免費的班車感興趣，而大潤發在每個城市獨家運營著基本等于當地城市公交線的自己的購物免費車。這些車身體涂滿著大潤發logo的標志反過來成為了最有效的移動廣告傳播方式。
文化是崛起的靈魂：基因，本地，要善變
一切的一切最后都會歸根于基因，歸根于理念。大潤發來自于臺灣，而臺灣的企業在服務精細化和繼承傳統，理解中國用戶上有著無法超越的優勢，做為一個中外合資企業，合資方的歐尚將供應鏈與采購給了他，而大潤發保留了自己本地化的運營團隊，二者結合，使得這樣的營運與管理體系迸發出了強烈的火花。而善于學習，善于快速變化幾乎滲透到了大潤發的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統一架構到劃分為大區制，從集權制到分權制都是在顯示著其良好的“變”的基因。
未來面臨的威脅與挑戰：追趕，電商，苦力活
雖然大潤發有著如此多的其他超市企業所無法超越的營運，管理，文化的領先優勢，但是也面臨著嚴峻的挑戰：
首先，永輝為代表的本土企業學習能力越來越強，以沃爾瑪為代表的巨頭在越來越理解中國市場之后的發力回是大潤發未來重要的挑戰。
其次，如何應對層出不窮的食品安全事件與超市客戶爭端，以及適應社交化媒體時代的公關危機。
其三，面對中國整體零售市場持續的整體低迷，又該如何拿出有力措施。
其四，勞動密集型企業下，人力資源大規模流失而導致的服務業企業難解之殤，上升空間小，工作累無趣，在90后越來越多下，勞動型企業的大潤發又該如何應對。
最后，電子商務大潮下，消費習慣發生著深刻的變革，大潤發又該如何面對淘寶，1號店亞馬遜高速成長帶來的市場蠶食呢。
這一切，或許只有時間才可以給出答案吧。
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