轉型企業營銷戰略之道

作者：聯縱智達營銷研究院 孫東波 卜楠
 
本文摘要：

本文的轉型企業是指原來以外銷為主（OEM）的代工企業開始拓展國內市場，并以自有品牌創建為目標的企業。
 
作為中國營銷咨詢界領導者的聯縱智達自2003年便開始致力于對中國轉型企業戰略、營銷等進行研究與實踐，先后為家具、服裝、飾品、文具、襪業、食品、化工、機械、汽車配件、農產品等十余個行業的二十余家企業提供轉型的咨詢服務，目前，在企業轉型的研究以及營銷咨詢領域處于領先和權威地位。本文重點針是針對轉型企業轉型前后的差異、轉型的戰略思考、營銷戰略、品牌戰略以及轉型的途徑、方法及案例等進行深入淺出的研究與論述，以供企業、研究同好參詳。
 
第一部分、從幾個迥異境遇的轉型企業管窺中國企業的轉型
 
2005年，產業升級、中國制造到中國創造等一些新的概念在浙江企業圈里被廣泛提及，從工業化早期經濟增長模式向現代經濟增長模式轉變為核心的“升級爬坡”也成為當年熱點，那么熱點中的浙江轉型企業，有幾家獲得了實質性的成就呢？幾個轉型企業的心路歷程可以做一參考。
 
1、轉與不轉間徘徊
 
2006年初筆者拜訪了一家世界級手套制造商的董事長，交流主題是如何由“一條腿走”向“兩條腿走”，即在穩定外銷（OEM身份）的前提下進入國內市場，創建自有的品牌。陳董事長的一番話道出了面臨轉型企業決策者的心態，他說：“企業很健康，我每天沒有什么事，幾乎不用來廠里。一直想做國內市場，但我清楚知道做國內市場與作OEM是兩碼事，從2000年以來，我每天晚上都思考著作國內市場有千條妙計、方法，可是第二天早上起來還是只有一條路-------接著作外貿……”。
 
2、高調起航，折戟內銷
 
2003年3月，寧波某企業轉型進入國內市場，并推出自有品牌，產品價格定位中檔，終端為一二級市場的百貨商場為主，計劃用五年外銷的所有利潤來支持自有品牌的發展，為此，高薪聘請具有經驗的業內職業經理人來操盤，并在國內設立了十個辦事處，六個月后，進駐了30余個百貨商場，然而銷售、入場等市場費用卻令企業吃驚，面對反應不大的市場,企業開始懷疑此方法的可行性，于是企業撤銷了所有辦事處，產品價格降低30%，改直營為省級總代理的分銷模式，“空降”職業經理人離職，又挖來一名營銷總監負責，隨后在四個多月時間里有十多個省份的代理商相繼簽定下來，渠道開始鋪貨。
 
2004年7月，由于沒有形成終端的動銷（消費者的購買），渠道“返水”，終端紛紛下架，代理商向企業退貨。企業由于錯誤地估計市場形勢，導致了大量庫存積壓，占用大量資金，公司換了幾批職業經理，每換一人就會對營銷政策進行一系列調整，
 
2005年5月，企業將品牌連同所有貨品低價賣給了另外一家企業，黯然退出內銷市場，前后直接損失超過了八千萬元。
 
3、借船出海，兩難選擇
 
2003年浙江金華等地企業紛紛力圖發展自己的品牌，為此，很多企業到福建“借船出海”----租賃品牌，一個品類五年租賃，一年二十萬元，之后在國內市場可以借此品牌銷售。但往往企業在第二年就開始困惑，品牌做得風聲水起豈非為他人做嫁衣？如果不投入則市場不會達到預期的目標與業績，市場、品牌投入過大而品牌所有者是別人，租賃期滿后品牌是要還給人家或者面臨高價的重新租賃，依然沒有走出原來為“老外”打工而今“為國內老板”打工的命運。
 
4、遭遇市場“天花板”
 
2001年，某襪業看到浪莎轉型取得較好的品牌效應之后，隨之亦轉作內銷。傳統的襪業市場極為不成熟，關鍵的成功因素很簡單，只要廣告有創意、代言人有名氣就可以一次招商數百萬元。該企業為此聘請一家營銷咨詢公司（實際是廣告公司）為其作品牌咨詢，請臺灣著名歌星為形象代言人，并從某日化跨國公司挖來一名區域經理負責營銷工作。在市場推廣過程中，采取形象代言人+廣告+招商的模式，于2001年底開始不斷的招商，一年后銷售超過1億元，此時，企業認為轉型成功了。但此后的三年銷售一直徘徊于2個億之內，企業無法逾越的大關。該企業之所以出現市場“天花板”效應實際上是在營銷戰略。

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