作者：常亮
理性的翻開2008年世界500強的榜單，除沃爾瑪、家樂福、特易購、麥德龍、家得寶等正牌連鎖企業外，諸如埃克森美孚、皇家殼牌石油、豐田汽車、雪佛蘭、荷蘭國際集團甚至通用電氣等，有哪家沒有自己的連鎖網點或有哪家的生意不關乎連鎖的呢？我們甚至可以推而廣之，制造企業的分廠與分廠之間，車間與車間之間，甚至生產線與生產線之間；營銷企業的分公司與分公司之間甚至一個國家的城市與城市、鎮與鎮、村與村、街道與街道之間，其實在相當意義上都是“一種連鎖”。把握連鎖的真諦對企業的成功運營與管理、政府的成功運營與管理都極為重要。
正如美國未來學家奈斯比特所說：連鎖是21世紀最主要的商業模式。
從廣義上，完全可以這么說：一個國家的強大，決定于其企業的“連鎖體系”的管理質量和協同作戰的能力；一個企業的強大，相當程度上決定于其戰略管理能力與連鎖體系的運營管理能力。所以，我們認為，真正做管理的人，真正優秀的管理者，不可不懂或不知連鎖。
既然連鎖是這么的重要，請問，連鎖的本質是什么？
簡言之，連鎖的本質是“一本萬利”，即“贏利與管理模式”的“萬次”（多次之意）標準而理性的拷貝。
“連鎖之本”即“連鎖之贏利模型與管理模式”，他包含以下內容：贏利模型、企業目標與遠景、職業化團隊、角色分工、基礎管理平臺、運營技能與策略、企業文化與企業形象識別”等。
真正優秀的連鎖就是“一本萬利”。縱然有再多的門店，但“萬次利用”、“萬店管理”遵循其“本”。當然這種“利”不排除單店根據其區域市場的資源與環境狀況采取靈活變通的運營策略。但真正意義上的連鎖，其盈利模式、企業目標與遠景以及企業核心文化和形象識別等都是所有單店與網點必須嚴格遵循的準繩；其職業化團隊的鍛造，單店內部科學有序又有效的角色分工與基礎管理，靈活變通的門店運營技術與策略，都是所有單店與網點必須嚴格遵循的秩序與方略。為什么無論是東京的麥當勞、北京的麥當勞還是悉尼的麥當勞，甚至無論是美國的豐田、日本的豐田還是中國的豐田，他們的模式基本一致，運營同樣高效，組織一樣嚴謹，因為他們是真正的“連鎖”。
相比中國的連鎖，先不說贏利能力和經營規模與西方頂級連鎖有30倍以上的差距，只說對“連鎖之本”的理解與運用問題。
中國連鎖企業大多“本”殘缺。
目前中國做得最好的連鎖，有相應一致的“贏利模式”，有基于信息化管理系統的基礎管理平臺，有企業統一的形象識別系統，甚至運營技術與策略都能做到類似，但是，或是因為企業體制上的障礙，或是因為基于企業核心價值觀念下的經營理念、管理理念、團隊與人際理念的不統一，文化與制度瓶頸導致的行為規范上的步調不一致，系統內部溝通與協調的嚴重困難，卓越的經營策略無法得到堅決有效的執行，都成了這些優秀連鎖企業目前無法逾越的鴻溝。所以，中國很多優秀的連鎖企業基本都“魂不附體”，無法做到萬眾一心，“一本萬利”。
中國更多的連鎖企業甚至連“本”都是“高度殘疾”。沒有基于信息化管理系統下的基礎管理平臺、沒有指導性的店面運營技術與策略、沒有職業化團隊的鍛造系統、角色分工與管理混亂、沒有共同的理念和目標，徒有簡單雷同的盈利模式和形象識別。故而導致“魂不附體”、“同床異夢”、“陽奉陰違”、“隨心所欲”的虛假劣質與“經驗管理型”的連鎖充斥市場。
一言以蔽之，沒有對“連鎖的本質是什么”的真正理解，沒有對“連鎖之本”的系統構建與鍛造能力，沒有對“連鎖之本”的卓爾不凡的堅決執行的企業文化，中國商業社會很多“所謂的連鎖企業”，隨時都有可能走到蹦盤的邊緣。
常亮，著名獨立管理培訓專家
清華、北大、人大、上海交大等總裁班特約高層管理培訓專家
廣州市政府、名仕領袖學院、豐田汽車等特約高層管理培訓專家
獨立全面完成經理人核心領導力課程高尚品質的訓練與指導
專注于領導力與管理技能、管理溝通和員工精神
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