“眾所周知，實體百貨業的人力資源成本大頭在營業員，盡管百貨業把它轉嫁到品牌頭上，但這個成本仍然存在并被計入產業鏈成本中，這就導致了實體百貨業的可變銷售成本變高。”

　　去年對于實體百貨業是不平凡的一年，11月11日則堪稱是中國實體百貨業經營創新的起始日。2011年“實體百貨業市場份額將被電商侵蝕”的恐怖預言終于在去年這個“末世之年”浮出水面，并在11月11日達到了高潮。公司注冊費用預示著中國百貨產業鏈中一個新的銷售渠道被確立，實體百貨業的蛋糕被硬生生地分掉了一塊。這個背后只有一個推手產業鏈成本。

　　去年，幾乎所有品牌都在為處理庫存而發愁，當然他們最后選擇了最簡單直接的方法折扣促銷。但這卻帶來了副作用：由于單件商品的毛利率急劇下降，賣場可承受的可變銷售成本變低，接著就是開新店的意愿下降。而電商恰恰迎合了品牌商的訴求，比如電商不需要營業員、不用投入設備、扣率比實體百貨業低些、沒有裝修投入等。品牌利用電商傾銷貨品確實取得了很好的成效。這就形成了品牌+電商+消費者的新產業鏈條。

　　去年一開始實體百貨業就發生了巨大的成本變化，首當其沖的是房租的暴漲，2012年很多租賃物業的百貨公司合約到期，業主方都將房租大幅上調，很多百貨業不得不選擇續約，結果就是經營成本的飆升；人力資源成本也創新高，與2007年管理干部稀缺的情況不同，這次是營業員普遍供應不足造成了成本上漲，很多城市的營業員工資平均水平上漲130%以上。

　　眾所周知，實體百貨業的人力資源成本大頭在營業員，盡管百貨業把它轉嫁到品牌頭上，但這個成本仍然存在并被計入產業鏈成本中，這就導致了實體百貨業的可變銷售成本變高。實體百貨業透過利潤反哺上游來獲得與電商等同的價格優勢的本身就是一個短期策略。雖然他們恢復了一定的市場份額，但成本問題并未得到根本性的解決，注冊公司今年的成本危機大爆發還是會如期而至。

　　今年這個產業鏈究竟會是個什么樣子呢？首先是下游消費者。今年絕大多數消費者為應對經濟衰退的預期，都將選擇降低消費成本，這就使比價成為主流。而且消費者并沒有明確的場所選擇性和消費忠實度，這使實體百貨業原來依仗的VIP體系受到更猛烈的沖擊；然后是上游品牌供應商。

　　今年消化庫存仍將是他們的主流業務，新款式和新品牌的數量劇減，將使其對百貨業的依賴度迅速變低，甚至其會選擇性地撤出部分盈利不佳的百貨門店。與消費者相同，他們也根據銷售成本的高低來選擇銷售渠道，這必然將電商納入其視野；最后是替代者電商。

　　實體百貨業的反擊已經開始，在北京我們看到“雙12”實體店的折扣力度甚至大于電商，很多百貨的柜臺開票價格甚至低于一些主流電商的5%-10%。同時，電商自己的物流成本在今年會上個新臺階，這也屬于可變銷售成本范疇。

　　基于前面的分析，我們可預測一下2013年實體百貨業在經營創新上的可能性。第一，充分利用現有商業空間；第二，選擇投入奧特萊斯、OFF-PRICE等裝修投入少、營業員密度低的新業態；第三，選擇實體店同店同價的電商模式；第四，利用移動電商的新模式實現移動銷售；第五，學習歐美百貨利用物聯網等技術減少現有營業員數量；第六，積極發展品牌定制貨模式實現上游成本的縮減，取得價格優勢。當然，這一條需要是大型連鎖百貨方可實現。