11月20日-21日，第九屆全國連鎖超市發展戰略論壇在成都舉行。來自全國超市業的專家和企業家就業態創新和差異化經營進行了演講。在【頭腦風暴——應對高成本 突圍滯增長】環節，伊藤洋華堂的三位店長：伊藤洋華堂錦華店店長劉虎、伊藤洋華堂高新店店長龔月亨、伊藤洋華堂春熙路店店長徐旭華出席演講分享。
以下為伊藤洋華堂的三位店長演講摘錄：
伊藤洋華堂在成都的所有門店生鮮90％以上都是自營，熟食如果有沒賣完的情況，每天通過專用的棄用通道棄用。
我們的壽司，生產4小時后沒售完，就會8折優惠。閉店以后，沒有銷售完的生鮮商品，全部是登記，廢棄，由專業的東西回收掉。97年進入成都開業時，也是非常困難的，融入這個城市后，也和日本的門店發生了一些變化。根據當地顧客進行調整。
每年來客數的增長數、人員培訓的晉升、每年有銷售的預算和利潤的預算，來考核店長。
對零售企業來說，現金流最重要，不買地是戰略。中國經濟是否像日本那樣會出現泡沫？到時候沒有現金流，對企業來說可能影響更多。
門店定位，雙楠店定位為收入6000元每月左右的人群。高新店定位在4000元每月左右的人群。每年我們會做一次顧客調查，收入多少，顧客群是什么，然后每年不斷調整。如錦華店，周邊收入在1萬以上的人群在17％，所以這樣的定位是適當的水平。基本生活用品是對消費者的保證，收入1000元每月的，同樣在我們店里也能買到合適的東西。
伊藤洋華堂錦華店基層員工的流失率在10-15％。一是溝通，一是培訓。尊重員工，每周七天，一起早禮，一周三次。今年至少每月兩次員工溝通會，收集他們的不滿，然后其中80％會解決。讓員工有能力的提升。工資低是暫時的，能力提升后，不論在哪都會有很好的發展。
伊藤洋華堂為什么能將客戶服務做到最好？成都洋華堂一位店長表示，公司對店長的考核首要指標是來客數是否增長，其次是培養了多少骨干員工，最后才是銷售額和毛利率。這與本土的超市截然相反。
員工多是現場加工的食品多。換動品，是根據顧客來調整。如錦華店，調整是為了讓顧客能多次到店。中午切換成基本賣場，晚上會調整，針對上班回家的顧客。早上有開場迎賓，晚上有夜市開市迎賓。一天調整三次。提供最新鮮的商品和這個時段到店顧客的需求。
伊藤洋華堂的超市每年有兩次改裝，春季一次，夏季一次。除了設備設施，還有商品品類，主要是根據季節調整。生鮮經營，味道，鮮度，價格。
