從小賣鋪到大型購物中心,從舶來文化到本土文化,從外資獨執牛耳到群侯瓜分,從集權到放權,等等
零售技術創新也是在風生水起中進行,無論是引進高科技系統還是陳列的變化,都是一種變革。
最近新聞上體現較多的是零售格局:大潤發超越家樂福,聯華合并;行業規則上國美試行取消進場費。
這些無不反映市場,商業環境在變化著。
商業環境應和營運互動,這是一個久遠的議題,如何去變化,該怎么變,都是在摸索著前進。
縱觀商業環境的變化,可以羅列出以下幾點:
1、競爭成本在不斷增加:人力、商品等;
2、質量期望值的增加:這與顧客的追求在開始提升有密切的聯系;
3、服務質量的要求顯現突出;
4、需要更多的選擇和變化:實難想象“懶惰”的人們在你這里買不到東西,還要花很長時間排隊時繁雜的心理;
5、新商品的引入:廣告上新產品層出不窮,現實中卻脫節買不到;
6、符合法律法規:其實這算一種成本,因為很多企業都在打法律法規的擦邊球,但隨著法律法規的建立健全,企業也不得不有所規范收斂;
7、更為強烈的安全意識:我現在不是買東西那么簡單了,更多的則是身體與安全;
以上羅列不多,但足以引起我們做營運管理的一些重視,那么環境的變化,我們是清楚了,我們該如何去應對呢?
其實以上幾點是交叉的,那就需要我們進行更為周密的思考與決策,三拍之人是很難做好營運的。
伴隨環境變化,我們應對策略如下:
1、尋找更為優越的替代,如科技化代替人力,其中的例子就是無線射頻、手持終端、盤點機等等出現的理由之一;
2、運營活動中的互聯網基礎建設,稍具規模的企業都有自己的網站和網絡商城,但真正能發生效益的,也只有他們自己清楚。而網絡潛力則是很難預估的,一兩年內沒事,但保不準三年后就遍地花開。企業要做好前景預測,以免落人半拍;
3、供應鏈的管理;
4、快速投放市場的模式;這里就涉及到簡約的過程設計,很多企業管理層每天開會,而開會的時間還很長,可下面卻遲遲不見動靜,對手都已經在將顧客腰包掏的差不多了,他們才開始為大家達成一致意見而鼓掌;
5、供應合作伙伴關系及共同發展:我們談論到的品類管理,其實就是一個例子,但是并非所有的企業都適合搞品類管理,我們可以從外方面入手進行;
6、故障分析,企業出問題了,有沒有人可以分析,有沒有人可以找到重點?
7、柔性的工作模式:零售是勞動密集型行業,工作模式似乎恒古不變,其實我們所做的勞動分析之類的,應該將工作模式納入思考范圍
8、企業復蘇計劃;家樂福適合去想想這點,雖然有點夸大,但至少很有必要。