[轉(zhuǎn)帖]優(yōu)秀店長能力模型
從戰(zhàn)略角度講，連鎖企業(yè)在中國的事業(yè)能否取得最后的成功取決三個重要因素：一是開店的速度和質(zhì)量。速度是指在中國目前的競爭環(huán)境下，國際零售巨頭紛紛搶灘中國，通過“跑馬占地”瓜分中國零售市場。國際零售理論認(rèn)為，零售業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是地點(diǎn)、地點(diǎn)，還是地點(diǎn)（location,location,and location），必須通過連鎖規(guī)摸獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。目前，公司制定的低成本擴(kuò)展戰(zhàn)略就是為了適應(yīng)這種競爭環(huán)境的需要。開店質(zhì)量是指每一個店的正確選址和正確的店面面積。零售業(yè)的基礎(chǔ)是地點(diǎn)，除了指規(guī)模外，還包括正確的選址和單店規(guī)模。如果選址錯誤，面積過小或過大，再能干的店長也很難獲得預(yù)期的利潤，結(jié)局就是關(guān)掉了之。第二個因素指商品采購，能否獲得顧客最需要的各類商品是很關(guān)鍵的，所以，采購部對我們而言，其實(shí)質(zhì)就是銷售部。最后一個因素，就是店長，也是最關(guān)鍵因素。因?yàn)槲议T都看到同樣一個店，不同的店長管理，該店的經(jīng)營效果是有很大差異的。所以，店長的能力和素質(zhì)是我們事業(yè)取得成功的保證。我們在高速擴(kuò)張的同時，只有做到我們所開的絕大多數(shù)的單店是盈利的才能夠取得最后的勝利，而達(dá)到這一點(diǎn)，就依*店長的出色經(jīng)營管理才能。 1、做正確事 著名管理大師彼得。杜拉克提出真正的領(lǐng)導(dǎo)者核心職責(zé)是堅(jiān)持做正確的事。對于一個店長而言，也是如此，就是具備把握方向和大局的能力，不被眼前利益所誘惑。首先，必須具備識別什么是店內(nèi)最正確的事，找到后并堅(jiān)持去做。評價正確的標(biāo)準(zhǔn)是在你帶領(lǐng)員工做了某些工作后可以產(chǎn)生如下的結(jié)果：在長期范圍內(nèi)，保持店內(nèi)純收益達(dá)到或超過預(yù)期目標(biāo)；在總體成本費(fèi)用相對低的前提下，質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)不斷提升；員工能力成熟、士氣高昂，保持高生產(chǎn)力水平等指標(biāo)。比如以最近公司正在抓工時控制為例：作為店長在接受公司這樣的政策后，正確的做法是：首先，思考公司推行這項(xiàng)政策的原因是什么？工時控制的根本目的是提高人均生產(chǎn)率，從而提升單店的贏利能力和競爭力。其次，需要考慮工時控制對店里員工帶來的好處和負(fù)面的影響是什么？對經(jīng)理和主管的好處是學(xué)會用最少的人力做出最大的價值；對員工的好處是通過高效率的工作獲得出色的能力與豐富的經(jīng)驗(yàn)，提升個人的市場價值；負(fù)面的影響是員工認(rèn)為資金緊張，要省錢，要裁員，要降低工資。第三，店長需要與經(jīng)理和員工進(jìn)行有效的溝通，強(qiáng)調(diào)工時控制對他們的好處和利益，打消他們的顧慮。第四，店長與經(jīng)理和員工一起分析和尋找工時控制的解決辦法，包括：員工的能力是否勝任；工作方法是否簡單高效；人員是否存在浪費(fèi)；工作積極性是否飽滿；溝通是否有效；各崗位間是否存在不同時間段的勞動量不同；設(shè)備、資源是否影響效率；制度、規(guī)范是否合理等都是影響生產(chǎn)率，根據(jù)以上因素找到有針對性的解決的辦法，自然會全面提升人均生產(chǎn)率，達(dá)到工時控制的根本目的。如果，把工時控制的注意力僅放在裁員和降薪上，那么會導(dǎo)致員工士氣下降，人員流失而不能及時替補(bǔ)，員工素質(zhì)降低，沒有充足的“老人”開新店等現(xiàn)象，這樣的結(jié)果與工時控制的目的是背道而馳的。如果在你帶領(lǐng)員工用盡各種辦法，仍然無法實(shí)現(xiàn)公司的控制指標(biāo)時，作為店長需要有責(zé)任向公司陳述理由，提出更合理的指標(biāo)。總之，正確的事是符合長遠(yuǎn)目標(biāo)，符合公司和員工的利益的。 2、經(jīng)營意識 傳統(tǒng)上店長是一線的運(yùn)作經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的貫徹執(zhí)行，但這不是一個完成意義上的店長，店長需要主抓經(jīng)營，要對整個店的利潤、銷售負(fù)主要責(zé)任。一切有利于利潤、銷售的做法都是可以嘗試的。店長是對一個店的經(jīng)營業(yè)績負(fù)最后的責(zé)任。對此，店長是沒有退路的，必須想辦法帶領(lǐng)員工不斷走向成功。 3、創(chuàng)新能力： 零售業(yè)不是一個普通的行業(yè)，是隨時可以產(chǎn)生“英雄業(yè)績”的行業(yè)。在宜家最先采用組裝家居的銷售模式，最后成為一種流行的家居銷售模式存在。要創(chuàng)造英雄業(yè)績，就必須依*創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。尤其在銷售方面，要勇于和熱衷于通過嘗試各種創(chuàng)新的方法獲得不斷破記錄的銷售額。店長需要在店內(nèi)鼓勵全體員工參與創(chuàng)新活動，為員工創(chuàng)造一個能夠創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍，只有全體員工的智慧得到創(chuàng)造性發(fā)揮，才能夠?qū)崿F(xiàn)店內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)。對于任何想法，只有用實(shí)踐去證明它的合理性，而不能輕易說“不”。 4、堅(jiān)持質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn) 如果你不一貫堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量，認(rèn)為員工很辛苦，一些標(biāo)準(zhǔn)可以放松，每天提升一點(diǎn)很難，但每天放松一點(diǎn)卻非常容易。放松質(zhì)量，就會不斷發(fā)生問題，你就必須不斷花時間去救火。最重要的是放松標(biāo)準(zhǔn)后，員工就會自然按照自己習(xí)慣的方式去做事，做得一般就自認(rèn)為可以了，但我們的會員卻感覺越來越不好，他們或者有怨言，或者離我們而去，失去了衣食父母，也就失去我們事業(yè)的土壤。 堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量可以提升員工的能力和素質(zhì)，可以帶動促進(jìn)銷售。以生鮮為例，同一種產(chǎn)品，保質(zhì)期3天和1天的區(qū)別：保質(zhì)期為3天，員工會在第一天做很多產(chǎn)品，賣的不好也不著急，因?yàn)榈谝惶熨u不出去，第二天、第三天可以繼續(xù)賣，如果前兩天沒有盡全力去銷售，等到第三天也很難銷售了；而保質(zhì)期為1天，員工在采購材料時就會花心思計(jì)算合理的銷售額，控制成本，在產(chǎn)品不好賣時他會主動站在貨柜前向顧客推銷，否則到關(guān)店時還賣不出去，就變成棄貨和損耗。由此看來高標(biāo)準(zhǔn)可以激發(fā)員工的智慧和提升員工的能力。海爾集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)之初，張瑞敏當(dāng)著全廠員工的面砸掉76個冰箱，砸出了海爾人的質(zhì)量意識，成為海爾集團(tuán)發(fā)展的根本保證。所以，質(zhì)量是企業(yè)的生命。作為店長你必須成為店內(nèi)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的化身。 5、領(lǐng)導(dǎo)能力 依*的店長一人是無法使一個店獲得成功，店長必須贏得員工的尊重和信賴，能夠不斷激發(fā)所有員工的工作熱情和創(chuàng)造力。要實(shí)現(xiàn)這些，店長需要作到：主動向員工詢問各種意見和建議；尊重和信任員工的能力和創(chuàng)造性；關(guān)注員工的個人成長和發(fā)展等。 6、積極的心態(tài) 面對挑戰(zhàn)性目標(biāo)，面對激烈的競爭，店長的壓力是最大的，但作為店長無論遇到任何困難，也不能在員工面前抱怨，因?yàn)槟愕那榫w就是全店員工的情緒。當(dāng)你滿腹牢騷時，你的員工已經(jīng)有了完不成目標(biāo)的借口和理由，最關(guān)鍵的是情緒低落，導(dǎo)致創(chuàng)造力和生產(chǎn)率最低。店長不是球員而是教練，對一場比賽失利，球員可以把責(zé)任踢給其他球員或教練，但作為教練的你，只有對比賽結(jié)局負(fù)全部責(zé)任。所以，作為店長沒有退路，唯一的選擇是帶領(lǐng)自己團(tuán)隊(duì)不斷獲得更佳的業(yè)績。 7、培育下屬意識和愿望 店長至少是部門經(jīng)理的專職教練。部門經(jīng)理都變的稱職，你就完全可以充分授權(quán)，花更多的時間去思考經(jīng)營上的事情。授權(quán)的前提一定是部門經(jīng)理具備處理被授權(quán)任務(wù)的能力。所以，授權(quán)雖然很重要，但打好授權(quán)的基礎(chǔ)---訓(xùn)練更重要，許多授權(quán)失敗就是因?yàn)閷Σ块T經(jīng)理培訓(xùn)不足，部門經(jīng)理不具備解決問題的能力。另外，授權(quán)是有風(fēng)險的，出了問題，責(zé)任在店長，而不在部門經(jīng)理，因?yàn)槭跈?quán)不授責(zé)。讓部門經(jīng)理在錯誤中不斷提升和成長，最后部門經(jīng)理才可以成熟，達(dá)到了培養(yǎng)人才的目的，也使店長從日常事務(wù)中解脫出來。同時，店長需要把這種領(lǐng)導(dǎo)就是教練的文化，傳播下去，讓經(jīng)理和主管同樣具備教練意識和能力，帶動培育下屬。 8、目標(biāo)意識 有這樣一個事例：在某個時期，一個超市內(nèi)的果蔬銷售額一直很低，日銷售2千多元，店長召集生鮮經(jīng)理和所有主管開了一個研討會，主題是如何把果蔬的銷售搞上去。大家激烈討論，想盡各種辦法，最后訂了一個目標(biāo)：在一周內(nèi)至少有一天的銷售額超過5000元。結(jié)果是在下一周果然有一天銷售額超過5000元。店長很高興，詢問他們是如何實(shí)現(xiàn)的，主管回答說：我對員工講，店長要求我們在一周內(nèi)必須有一天銷售額超過8000元。按照這種方式，后來該店在一周內(nèi)可以有一天超過10000元的銷售。這里是什么導(dǎo)致了銷售的成功，關(guān)鍵是明確的目標(biāo)和對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。國際成功學(xué)研究表明：目標(biāo)意識是成功人士最重要的特征之一。店長負(fù)責(zé)制，并不是希望把全部責(zé)任放到店長一個人身上。店長需要把目標(biāo)分解到每個部門、每個員工；要與員工對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識；激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激情和信心；讓員工體會到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成就感等。
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