向沃爾瑪學災難管理
2008-9-1　來源：經營管理者 作者：郭德勇　厲　林

　　禽流感爆發后，沃爾瑪反應速度相當驚人。
　　一個從采購部、營運部、行政部……所有部門抽調人手組成的禽流感防治領導小組，在沃爾瑪成立了。三本不同危機級別下的應急操作手冊快速下發至公司各部門。
　　三本厚達幾十頁的危機處理手冊，分別對三個級別的危機情況提出了工作細則，第一級是在禽流感發現之前人們的預防；當一旦出現疫情如何升級應對；當禽流感疫情嚴重到類似當年SARS的危急情況下，又如何控制局勢，正常運轉。三本實施手冊也對不同部門分別提出了工作細則，采購部負責控制原產地的進貨源，營運部監督執行預防禽流感的相關規定，包括一些操作中必須佩戴手套；行政部負責在工作范圍內進行消毒等細化的要求……所有部門各司其職。
　　在初期疫情沒有大面積流行的情況下，有專人日常向領導小組提供政府的疫情發布情況，總部和各地之間也保持密切聯系。每天總部負責搜集政府的相關公告，及時向各地通報。分公司與分店搜集當地的有關信息，并且與醫院保持聯系。而員工內部的信息也保持扁平化，內部溝通已經開始，有專門的基本知識介紹和廣告張貼。領導小組也將根據疫情進展修改員工工作日程和出差行程；為了不出現恐慌，人力資源部定期把地區和有關信息與員工共享；行政部也負責每天在一些地區消毒兩次的工作。沃爾瑪也統一大量采購了口罩和手套類產品，以確保意外情況下，商品不斷檔。
　　采購是一個防止問題產生的重要源頭。在這一點，沃爾瑪隨時了解供應商的情況，除根據政府、衛生部的權威信息外，還要求所有相關產品的供應商都必須提供原產地的檢疫證明和檢疫合格證，并精確到某一縣、鄉村。當出現意外情況，嚴格依照衛生部門和國家規定處理。
　　雖然沃爾瑪的禽蛋類的商品大多是本地采購，由于在當地相關商品的供應商不止一家，如果某一家出現問題，只要采購鏈不斷，就不會缺貨。
　　事實上，對于SARS并非沃爾瑪臨時的決策，其優異的表現來源于完整的企業災難管理。“卡特里娜”颶風或許更能說明問題
　　2005年９月１日，“卡特里娜”颶風肆虐后，當路易斯安那州民主黨參議員瑪麗·蘭德里歐還在指責聯邦緊急事務管理局在撤離受害者時“拖拖拉拉”，對提供藥品、通信設備和其他急需物品的捐助建議也不加理睬時，沃爾瑪已派出約1200輛載有水、食品和其他應急物品的卡車前去補充商店供應和提供救助。它通過設在本頓維爾的緊急反應中心來協調其救災措施，利用公司的GPS衛星系統來追蹤卡車的行蹤。
　　
　　未雨綢繆
　　
　　颶風的到來速度如火箭一般，但是沃爾瑪應急能力也同樣驚人。8月28日，卡翠娜登陸美國佛羅里達州，接下來幾天，連續重創西南灣區，沃爾瑪在災區的126家分店以及發貨中心都受到停電、淹水或強風摧殘等沖擊。9月2日就有分店陸續開始營業。
　　而事實上，沃爾瑪的災難管理從風災發生前就開始了。8月24日，卡翠娜從熱帶性低氣壓轉成颶風時，沃爾瑪的營運持續負責人杰克森就開始進駐緊急指揮中心。當卡特里娜到了佛羅里達州時，這個中心已經有50個經理和支持人員，從貨運專家到損失預防專家都在備戰狀態。接著，杰克森就要求沃爾瑪的倉庫增加發電機、干冰、飲用水、干糧等災難緊急用品的庫存，而且要放在指定、較容易拿到的地方，如果受災嚴重，一開店就可容易取貨、補貨。
　　“每天清晨6點，沃爾瑪的員工就開始打開收音機或者電視機，仔細地關注著當地這一天的天氣狀況，然后根據氣象預報，臨時決定新上架和需要補充的產品。”
　　
　　物流后盾
　　
　　沃爾瑪的這些救災功力，除了面臨災變時的準備，還有賴平日就已構建好的高效率的運籌與物流網絡。沃爾瑪在全國有七個發貨中心，能迅速地將商品運往各店面。他們也從既有信息中擷取智能。沃爾瑪從全國氣象服務的氣象信息和店里的銷售記錄中分析，在颶風來臨前后，哪些商品的銷售會較佳，以預先做好庫存準備。
　　 “強大的物流體系是快速反應的保證。”2005年11月，沃爾瑪全球總裁李斯閣在中國回憶那場颶風時強調，預告說卡特里娜颶風會呈扇面形向新奧爾良推進，于是沃爾瑪緊急把包括飲用水、燃料在內的很多商品向該地區5個比較大的配送中心轉移，一旦其中一個物流中心覆蓋的區域出現嚴重災害，就及時將其他4個物流中心的商品向這個區域運送，以保證讓它們在當天就能到達最需要的地方。臨近這個扇型區域、靠近墨西哥灣的佛羅里達州，也有沃爾瑪的配送中心和很多家商店，這保證了沃爾瑪可以實現迅速配送。
　　
　　災難塑英雄
　　
　　“沃爾瑪變成了生命線、救生索”，《Business Week》比喻。沃爾瑪并不只管公司營運的問題，他們還直接投入救災工作，在企業社會責任這堂課上拿下高分。
　　在卡特里娜襲擊后，沃爾瑪卡車為災區民眾送來了花生醬、罐頭、果醬餡餅、飲用水等生存用品，成為救命英雄。沃爾瑪還在受災地區以卡車、帳篷和其他建筑形式設立了“迷你沃爾瑪”商店，免費發放食品、牙刷和被褥等。并建立了一個失蹤人員信息在線查詢系統，該系統頭兩天就收到了超過2000條信息和20萬次訪問。
　　各分店恢復營業后，災難管理并沒有就此結束。因為災后治安混亂，沃爾瑪還在店里安排了人員維持店內的秩序和商品、建筑物的安全，以防被劫掠。管理團隊每天和執行長史考特舉行兩次電訊會議，討論應變計劃和狀況，從如何供給警察干凈的內衣到怎么付薪水給失散各地的員工。

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以下是我對該短文的一些感受：

“沃爾瑪的危機管理”之我見

  預防危機要從企業創辦之日起就著手進行，伴隨著企業的經營和發展長期堅持不懈。那種出現危機才想到危機管理，把危機管理當作一種臨時性措施和權宜之計的做法是不可取的。 　  
    作為世界上最大的零售商，沃爾瑪有一套符合以上要求的危機管理機制。
    其最大特點是：在門店中建立了環環相扣的危機預警機制，例如門店內有一整套到緊急代碼，并建立與之對應的緊急代碼速查表；平時對店內所有員工（抱括促銷員，清潔工等）進行應對緊急代碼的培訓。在緊急代碼中包含了日常營運過程中可能對門店/營運單位造成危機絕大部份因素：如媒體聯絡/新聞報道、集會和暴亂、冷凍系統故障/斷電、政府來訪、火災、顧客/員工受傷、****威脅、兒童丟失、暴力事件、核威脅/放射性威脅、綁架勒索、爆炸、惡意破壞、人質脅持、自然災害、化學品/危險品泄露等事件以及相對應的處理程序及步驟。并將緊急代碼速查表放在每個部信息欄內。使得店內管理層及員工能在第一時間內按既定的步驟和程序，從容有序應對突發事件。將突發事件對門店/營運單位及組織的的負面影響降到最低。
    店內資產保護部（原防損部）除了控制損耗的工作以外，還負責監督公司各項政策、程序以及相關標準的落實和執行情況擔當日常營業中的風險管理工作。
    （注：在沃爾瑪損耗與風險管理是并不是一個概念，這與國內的零售企業對損耗和風險管理的理解是有區別的）
    門店內設置的風控制小組（又稱安全小組）。該小組成員是由一位店內副總經理和資產保護部經理做為扶持人，有一位有經驗的部門主管做為安全小組組長，每個分區副總下各派出一至兩名部門同事做為安全小組成員。定期（通常是每周二）對門店內的所有區域進行日常安全（包括食品衛生）回顧，其形式包括開例會并做出會議記錄和店內巡視。在巡視的過程中出現的安全隱患及相關例外反應到巡視周報上，相關部門/區域的負責人會在限期內跟進并進行整改。而最后在巡視報告做出相應的解釋。
    而安全小組成員有責任和義務對在日常工作中出現的安全隱患對責任人發出安全工作提示單，并在次周的安全小組例會上進行通報。相關管理層會視情節對相關當事人做出相應的處理/處罰。
    總部資產保護部（即原來的防損部）、人力資源部、內審部對營運部門的各項政策和程序給予必要的指導及優化。
    以上這些制度和措施在執行到位的情況下，能最大限度的降低了危機發生的幾率，并在危機發生時提高公司應對突發性事件時的抗沖擊力，從而使得沃爾瑪能從容地應對危機的全過程。
    在這里所需要指出的是，國內零售企業對于風險管理（或稱風險控制）的意識與國際先進零售企業相比有著很大的差距。并經常將風險管理等同于防損工作。這對于中國零售業的風險管理/控制，是非常不利的。與此同時，國外零售企業的先進的風險管理經驗也是值得我們國內零售同行借鑒的。

那我只能說是門店沒有執行到位。

而對于安全隱患重視度不夠，也正是我們中國零售業的一個致命點。

當然，作為世界最大零售企業的危機管理也并不是無泄可擊的。沃爾瑪的危機管理也是初級水平。但也就是這些初級水平，也已經夠我們學習的。

那倒不一定。我認為中國本土的零售只是缺乏這方面的知識及人才。

如果本土零售業能認真學習，并得到相適應的人才的話。我相信中國本土的零售業者將做得比沃爾瑪更加好。