“有人認為我不會搞管理，但我自認為還可以。”史玉柱說。無論哪套管理，在他看來，目的無非有四：①能讓員工的積極性最大限度發揮;②能讓銷售額最大化;③能讓成本最小;④貨款及公司是安全的。事實證明，幾年下來，上述幾個目的在巨人集團都得到了很好地實現。
“我的成功并非偶然。巨人的成功，首先是在保健品領域的成功（腦黃金、腦白金、黃金搭檔），然后是投資民生銀行和華夏銀行的成功，一直到今天巨人網絡的成功。當初的失敗是一筆財富，沒有那一段的失敗不會有今天。”無論是腦白金連續幾年被評為中國十大最差廣告之首，還是巨人網絡游戲《征途》遭受人們的道德之惑，在史玉柱看來，都是他在吸取巨人大廈的經驗教訓之后最原始的商業冒險。
巨人大廈告訴史玉柱很多。無論是巨人漢卡，還是腦黃金、腦白金、黃金搭檔、網絡游戲，它們之間有一個共同點：全都是不需要大量固定資產投資的項目。當史玉柱從珠海逃離到上海，他選擇了腦白金來開辟市場，而且以最小的江蘇無錫為切入點。“我們只做一個縣，50萬就能啟動。”這50萬當中，包括5萬元為員工發放拖欠的工資，15萬用來生產廠家貼牌生產的腦白金，15萬廣告費、15萬預留費用。為保證廣告效果，聚焦聚焦再聚焦，全部資金砸向江蘇無錫這一個市場。
“不可能不成功，我自己到一線去推銷調查過，完全知道消費者需要什么東西。”史玉柱精準地判斷市場需要什么，然后直取靶的中心。巨人游戲的研發基本上采取的是玩家反饋立項討論機制。做網絡游戲之前，他親自與玩家交流很久，知道玩家需要什么樣的游戲，討論完再做，幾乎百分之百都是玩家推動的。
好的選項是所有商業活動成功的開始，接下來就是在如河的歲月里，怎樣事無巨細的管理好每一個細節與步驟，確保項目的最后成功。史玉柱的方法是：選擇戰術型人才而非戰略型人才，將他們放在領導崗位上，充分授權幾個副總做好具體的日常管理工作。管理思想與方法則由史玉柱輸出，副總只需追隨自己的夢想。是追隨而不是合作，是戰術而不是戰略。
這種追隨與被追隨在史玉柱的團隊里，表現的尤為明顯。史玉柱與陳天橋同屬網絡游戲陣地，但史玉柱的手下沒有一個像唐駿這樣的具有國際化水準的職業經理人。他想得很清楚，大多數員工都是打工掙錢，養家糊口。于是他重獎重罰，用著一種極端的方式進行管理。巨人員工固定工資在同行業中處于中等偏下，但浮動工資卻相當多。腦白金戰役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金。
史玉柱非常樂意看到員工拿得多，因為在巨人集團的工資體系里，員工拿得越多，證明他對企業貢獻越大。以巨人集團“腦白金”銷售渠道為例。腦白金銷售渠道上有8000多名員工分布在全國1800個縣，各地辦事處300多個。史玉柱只給省級辦事處的經理和副經理發工資，其他人的工資，每賣一箱腦白金，提成4%，省級經理用這4%給省級辦事處其他人和市級辦事處經理和副經理發工資。市級辦事處向下也是一樣。此舉簡化了企業和眾多員工的關系，也能有效控制費用。
管理營銷費用也是一樣：每賣掉100箱，就提成2萬元，作為營銷費用。推銷員費用都給報銷，但省下來的錢是你自己的。300多個辦事處都沒在當地注冊，都沒資格對外獨立簽訂合同。辦事處可以和經銷商談價格，但最終價格由總部定，并在總部簽合同蓋章。上海總部要保持永遠直接和經銷商發生買賣關系。
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